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并購企業(yè)的人力資源整合模型研究

來源: 卿菁 編輯: 2010/09/24 10:29:06  字體:

  【論文摘要】并購成為企業(yè)獲得戰(zhàn)略競爭力的一種新的重要的戰(zhàn)略手段,如今越來越廣泛地被使用,然而對于并購企業(yè)人力資源的有效整合成為了一個新的難題。本文從人力資源整合誤區(qū)入手,提出了人力資源整合模型,并就有效實現(xiàn)模型進行了策略探討。

  一、人力資源整合中的誤區(qū)

  (一)人力資源整合開始得過晚,并缺乏周密的計劃

  并購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面:一是交易缺口,二是轉化缺口。前者可以通過并購談判,討價還價來彌補;而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上,而缺少周密的人力資源整合計劃。

  (二)整合手段過于單一,忽略對文化的整合

  如同其他有機體一樣,企業(yè)也是一個生命體,存在一定的性格,我們稱之為企業(yè)文化。并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協(xié)同一一樣會產生并購風險,文化整合對人力資源整合至關重要。

  (三)未能認識到目標公司核心人員的價值

  在并購實踐中,很多企業(yè)沒有充分認識到:企業(yè)最有價值的是員工的生產力、創(chuàng)新能力和知識。如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內是否會有一個合適的位置沒有信心的話,那么并購方得到的除了品牌之外,也許只剩一個空殼。

  二、人力資源整合模型的構建

  在企業(yè)并購中,如何形成一一個整合的人力資源管理戰(zhàn)略是并購成功的關鍵所在?;谝陨纤岢龅娜肆Y源整合思路,我們提出如下人力資源整合模型。此模型以合作伙伴之問的共同愿景為基礎進行人力資源整合,將其整合策略劃分為觀念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模塊(如圖1)。

  三、人力資源整合模型的策略分析

  (一)人才配置整合

  1、聯(lián)盟經理層整合。如前所述,由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處,一個新的管理職位~整合經理應運而生了,在整合過程中引入專職的整合經理,對很好的完成整合工作大有益處。整合經理的職責可以概況為四個方面:推動整合進程,搭建整合機構。促進社會交流,保證整合成效。

  2、留住關鍵人員。并購發(fā)生后,被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關鍵人員流失現(xiàn)象。如果關鍵人員大量流失,甚至等于宣告并購的失敗。所以留住被并購企業(yè)的關鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

  (二)觀念整合

  l、注重文化整合。在整合過程中,要特別注重文化整合工作,充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。在文化整合的具體操作,應注意以下三個方面:一是重視雙方企業(yè)文化,二是加強溝通,三是促進相互適應。

  2、加強溝通。在整個整合的過程中,溝通都占據(jù)著相當重要的位置,可以說,整合中出觀的許多誤解和對抗,都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生,并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道,保證各類信息在正式渠道中的暢通,應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形,如股權的變化、未來的經營方向等等。

  (三)制度整合

  l、盡早開始,制定周密的整合計劃。在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業(yè)日后的整合做打算。組成專門的整合小組,負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務及其他重要業(yè)務。

  2、建立整合領導小組。交易完成后即進入了整合階段,在這個階段,雙方的管理層和員工之間很容易構筑敵意,即出現(xiàn)了一般所謂的界面問題。如果這個問題的處理過于草率,缺乏權威和適當?shù)姆椒?,其結果必然是部門之間矛盾重重,整合陷入困境,并購的價值降低,甚至失敗。

  (四)利益整合

  1、職業(yè)生涯規(guī)劃。為了在戰(zhàn)略聯(lián)盟內激勵管理人員和其他員工,戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務必須與員工未來職業(yè)生涯相關,并能給他們提供一些工作保障。因此,為了避免戰(zhàn)略聯(lián)盟給員工帶來的各種經濟上的和心理上的負面影響,針對聯(lián)盟中的員工設計一個好的職業(yè)生涯規(guī)劃是非常必要的。

  2、薪酬體系設計。為了進行晉升、薪酬等決策,就需要對在聯(lián)盟工作的人員進行績效評估,但由于聯(lián)盟是不同公司的合作,評估方法就不可能完全吻合。所以,要重新建立和式的評估標準,通常要避免采用其中某一合作方的評價體系,因為這會給來自其他公司員工帶來相抵觸的文化反應。

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