論文摘要：目前我國高新技術企業(yè)的并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢，高新技術企業(yè)并購整合的重點在于人力資源的整合。針對高新技術企業(yè)的特點，運用并購中有關知識轉移的理論來闡述高新技術企業(yè)并購中核心員工整合的意義，并試圖從職業(yè)觀的角度來分析高新技術企業(yè)核心員工的整合策略。

　　在我國產(chǎn)業(yè)升級、結構調整以及經(jīng)濟一體化等因素的推動下，我國高新技術企業(yè)的并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢，例如聯(lián)想并購IBM，中國移動并購華潤萬眾和數(shù)碼通，華為并購港灣等并購案。越來越多的高新技術企業(yè)尋求通過并購方式來提高企業(yè)核心競爭能力，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，并非所有的并購都能成功，其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合。本文將集中于研究高新技術企業(yè)并購中的核心員工整合問題。

　　1 國內外研究現(xiàn)狀及問題的提出

　　1．1國外研究綜述

　　菲利浦•米爾韋斯和米切爾•馬克斯從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關于人的動機、情感、隊伍建設、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題。同時，他還指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應，這就意味著要將經(jīng)營活動有機地結合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。薩姆•沃拉德向人們介紹了公司對員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應，企業(yè)應當重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求，幫助他們盡快適應新的環(huán)境，重新進行角色定位。查爾斯•甘瑟爾在文化整合的基礎上分析了應如何進行人員整合，強調溝通與協(xié)調的重要作用。CannellaandHambriek(1993)認為被并購企業(yè)高層管理人員的離去對并購后的績效是致命的。

　　1．2國內研究綜述

　　在國內的并購后整合研究中，鄭海航(1999)指出很快地離開被并購企業(yè)的人員，往往是那些有技術、有管理能力和經(jīng)驗的人員，應該在過渡和整合階段采取切實可行的措施，穩(wěn)定和留用這些對企業(yè)發(fā)展很關鍵的人員。魏江(2002)對企業(yè)并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩(wěn)定性，包容和留住關鍵人員，被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。楊潔(2004)將并購后人力資源整合研究的切入點放在并購對員工心理沖擊和行為的影響上，對并購后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點，主張在人力資源整合過程中應遵循平穩(wěn)過渡、保護人才、降低成本的原則。

　　綜上所述，學者們都認為人力資源整合是企業(yè)并購整合的關鍵。但是，大多數(shù)研究都沒有闡明人力資源整合的重要性是因企業(yè)所處的行業(yè)而異的，企業(yè)發(fā)展需要人、財、物，但不同行業(yè)內的企業(yè)對這三種要素的依賴程度是有差別的，因此不同行業(yè)的企業(yè)并購的動機也不盡相同。筆者認為，相對于資本／勞動密集型行業(yè)中的企業(yè)而言，人力資源整合在高新技術企業(yè)并購中更為關鍵，這是由這類企業(yè)的特性決定的。本文將集中于高新技術企業(yè)的人力資源整合問題進行研究。另外，學者們并沒有具體闡明哪些人應該留住，有的研究僅僅是關注于并購企業(yè)中高層管理人員的留任問題。而筆者認為在高新技術企業(yè)的并購中，并不是所有人都需要留住，但也不是只有高層管理人員才值得留住，究竟應該保留哪些員工，本文將運用并購中知識轉移的理論來分析。最后，大部分學者在關于具體如何進行人員整合問題的研究中，大多是強調溝通與協(xié)調的重要作用，或者集中在被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面，或者將切入點放在對并購后企業(yè)如何緩解員工心理壓力的問題上，本文將試圖從一個較新的角度(職業(yè)觀)來進行分析。

　　2 高新技術企業(yè)并購中核心員工整合的意義

　　2．1高新技術企業(yè)并購中的知識資源并購

　　企業(yè)并購的動機主要包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、獲取市場份額、謀求協(xié)同效應、謀求企業(yè)的多元化經(jīng)營，以_乏謀求解決企業(yè)委托代理中存在的問題。而高新技術企業(yè)并購的主要目的通常是為了獲得員工的技術專長，以及生產(chǎn)研發(fā)或其他類型的高效團隊，或者是在快速發(fā)展的行業(yè)中的某種新技術(Kozin和Young，1994；wycccki，1997)。在聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務部門時，聯(lián)想最想得到的是IBM個人電腦業(yè)務部門中有經(jīng)驗的員工，尤其是銷售第一線的員工。所以聯(lián)想把關于IBM員工的條款也寫進合同，可見其對IBM人才的重視。聯(lián)想很清楚自己收購的目的是存在于被并購企業(yè)員工身上的知識資源，這是收購的關鍵。

　　從基于知識的企業(yè)觀(knowledge—basedviewofthefi珊)角度來看，知識是企業(yè)的核心資源。這種獨特的知識。以及知識在企業(yè)中被整合和被組織的特有方式可以產(chǎn)生一種創(chuàng)造或支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力(Grant，1996；Leonard—Barton，1995；Nonaka，1994；Winter，1987)。具有高度隱性和社會復雜性的知識是一個寶貴的資源，因為它難以被其他公司模仿。然而，另一方面，知識的隱性和社會復雜性，又使企業(yè)難以管理，特別是在并購的背景之下(Cof，1997)。

　　存在于企業(yè)內部知識型員工身上的隱性知識主要以技術訣竅、行為規(guī)范、企業(yè)文化等形式深深植根于員工的大腦，并在技術性的生產(chǎn)過程中發(fā)揮和表現(xiàn)出來。隱性知識不能獨立于知識的所有者而進行交流，在許多情形下，隱性知識只能通過漫長的經(jīng)驗和“干中學”才能被成功的獲取。管理隱性知識是個巨大的挑戰(zhàn)，因為如果大量寶貴的知識資產(chǎn)為競爭對手獲取，那么企業(yè)將無法建立和保持優(yōu)勢。

　　企業(yè)的知識資產(chǎn)并不是僅僅存在于個體中，關鍵的知識經(jīng)常存在于個體之間的關系，或者在一個企業(yè)的組織中，而不是在任何特定的人身上(Huber，1991)。大量的企業(yè)知識可能存在于組織內部正式和非正式的關系網(wǎng)絡中，甚至跨越了組織的邊界(Badaracco，1991；Coff，1997；Nelson＆Win-ter，1982；Winter1987)。Leonard—Barton(1992，1995)曾提到基于知識的能力存在于由員工技能，管理體系和過程，組織價值觀和準則，以及組織的物質資本或物質制度所組成的復雜系統(tǒng)中。在社會復雜性的知識中，沒有任何個人能夠擁有創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的全部技能和知識。社會復雜性的知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一，因為它依靠高度不可模仿的人、原則和技術之間的獨有的相互關系。而另一方面，社會復雜性又使知識變得難以管理，因為關鍵的關系可以輕易被破壞，比如當處于核心地位的個體或團隊離開公司時。

　　2．2高新技術企業(yè)并購中核心員工留任與知識轉移的關系

　　高新技術企業(yè)可以通過并購去獲得一個企業(yè)的隱性的和社會復雜性的知識。但是，由于隱性知識存在于個體中并且由于它本身具有流動性，因此，它是非常脆弱的(vonKrogh1998)。一旦擁有隱性知識的員工在并購前或者在并購時離開企業(yè)，那么知識的損失將會導致組織能力的變異或者枯竭(Nelson&Winter，1982)。另一方面，知識資源往往存在于特定的員工和他們之間的關系中，這種社會復雜性也給知識資源的管理造成了困難。如果某個關鍵個體離開，那么被并購企業(yè)的技術和能力可能被破壞，這不僅僅是由于他們所擁有的個體知識的損失，而且也是因為他們可能是某個關鍵技術團隊或群體中的關鍵連接，而且，損失掉一個或更多的關鍵個體可能會導致更多員工離職的一系列影響。

　　由于被并購企業(yè)里許多有價值的員工在并購后的過渡階段容易離開從而導致知識的損失，因此，保留個體和群體中的人力資源是很重要的。Annette1．Ranft和MichaelD．Lord(2000)分析了在高新技術企業(yè)的并購中，被并購企業(yè)的核心員工的留任與從被并購企業(yè)向并購企業(yè)進行的知識轉移之間的關系，他們通過實證研究顯示了核心員工的留任是技術和能力從被并購企業(yè)向并購企業(yè)成功轉移程度的顯著和正向的指標。他們的研究強調了保留關鍵員工的重要性。如果知識要被成功的儲存和轉移，保留核心員工是一個關鍵的戰(zhàn)略目標，這是與高新技術企業(yè)并購的主要動機——獲取生產(chǎn)技術、銷售關系和顧客知識、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等是一致的。相反，在另一些并購中，當并購的主要動機是為了獲得市場份額、規(guī)模經(jīng)濟或工廠設備資產(chǎn)時，保留員工的目標可能就不是最重要的，而裁去大量員工卻可能是并購執(zhí)行計劃的重要部分。

　　CannellaandHambrick認為來自被并購方的高層管理人員是被并購企業(yè)知識基礎的核心，并且他們的保留是并購后業(yè)績的重要決定因素。筆者認為由于高層經(jīng)理具有特殊的個體技能，而且他們從事著組織行動和領導工作，因此，他們的確是組織中的核心知識來源之一。然而，有價值的知識并不僅僅存在于企業(yè)的高層中，他們可能存在于整個組織中的個體及其關系中，在不同的職能、領域、層次中。因此，在高新技術企業(yè)的并購中，我們要保留的應該是那些作為保留知識資源關鍵的核心員工。Annette1．Ranft和MichaelD．oLrd(20oo)曾經(jīng)通過問卷調查的形式發(fā)現(xiàn)，在高新技術企業(yè)的并購中，被并購企業(yè)的高層經(jīng)理和他們所擁有的知識技能經(jīng)常不是被并購企業(yè)人力資本的最關鍵部分，而研發(fā)人員、工程人員、市場銷售人員、以及中低層管理人員等卻往往是并購公司獲取知識的關鍵來源。

　　3 高新技術企業(yè)核心員工的整合策略

　　由上文分析可知，在高新技術企業(yè)的并購中，驅動并購的動機主要是獲取企業(yè)的無形的知識資源，這就需要在并購中對作為保留知識資源關鍵的核心員工進行有效整合，從而避免核心員工的流失。而這種整合要求我們應當跳出傳統(tǒng)的組織觀，從員工自身職業(yè)的觀點來看待并購如何影響員工。在此，我們將職業(yè)觀模型的概念引入到并購中核心員工的整合上，用以闡述并購對個體的影響，并幫助我們制定員工的整合策略。

　　3．1職業(yè)觀模型

　　職業(yè)觀將組織看作是個體職業(yè)生涯中的一個或長或短的部分。職業(yè)觀模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1．，1996)區(qū)分了個體職業(yè)中的兩個重要的因素：職業(yè)改變的頻率(在一個既定的工作領域里的持久性)以及職業(yè)改變的方向。利用這兩個維度，我們可以把個體的職業(yè)觀分為以下四個不同的類型：

　　專一型：一旦選擇了某個職業(yè)，就會維持終身，職業(yè)承諾水平高，他們主要從能夠掌握技能和知識的工作中而不是從組織中的位置上升中獲得成就感。

　　直線型：職業(yè)選擇的重點在于某個固定的職業(yè)領域中的管理層級上的上升，他們希望得到盡可能頻繁的提升。橫向相關型：職業(yè)選擇的重點在于一系列同行業(yè)上相關職位的進化(每個持續(xù)五到十年)，每個新選擇都是建立在過去的選擇上，目的是為了發(fā)展新的技能(橫向的相關運動)。

　　橫向不相關型：職業(yè)選擇的重點在于頻繁的不同領域上的、不同組織上的和不同工作上的改變(通常是1／4年間隔)，并以大量不同的工作經(jīng)驗作為主要動力。(橫向不相關的運動)。

　　3．2并購對核心員工的影響

　　(1)并購對非慣例工作的影響

　　并購的整合過程經(jīng)常導致更多的非慣例工作(Shrivas•tava，1986)。在并購過程中，一個組織中的經(jīng)驗所沉積下來的慣例工作(例如規(guī)則，非正式組織等)將在很大程度上被與另一個組織不同的實踐問的密切互動所打破。這種與以往的管理制度、人際關系和管理風格上的不一致會給并購中的核心員工帶來壓力。專一型的以及直線型的核心員工將感受到最大困難，而橫向相關型的以及橫向不相關型的核心員工卻比較容易適應。

　　(2)并購對工作安全的影響

　　并購對工作安全的負面影響主要是由于對于裁員的普遍認識(Hirseh，1987)。被解雇的威脅在并購宣布之后很長時間會一直存在。一般來說，并購對專一型核心員工的消極影響最大，因為他們對于工作安全的需求最為強烈；而橫向不相關型的核心員工則通常不會受到很大的影響，因為他們追求的是變化。

　　(3)并購對提升機會的影響

　　并購將兩個原本不同的層級金字塔合并為一個，這會導致更高職位數(shù)量的減少，更多的人將感到他們正為更少的高職位而競爭，這導致了更多的“玻璃天花板”而不是晉升機會。這種為更少的高職位而進行的爭斗會因為新組織中出現(xiàn)的并購雙方員工之間的對抗而俞演欲烈。提升機會的減少對直線型核心員工的影響最大，因為直線型核心員工將他們的職業(yè)建立在管理層級的上升上，如果他們在上升過程中受阻，那么這將對他們的職業(yè)動機和滿意度造成巨大打擊。

　　在上文中，我們分析了并購怎樣影響著具有不同類型職業(yè)觀的核心員工。根據(jù)Bamard"s(1938)和Simon(1947)的組織參與理論中經(jīng)典的誘因——貢獻理論。個體對于組織目標的投入是一個成本——收益的權衡，一個組織提供誘因以鼓勵員工的貢獻，只要報酬／利益比他們的貢獻／付出大或一樣，員工就會選擇貢獻。根據(jù)該理論，并購則通過幾個途徑對員工造成了職業(yè)破壞：非慣例工作的提高(即要求提高貢獻)，減少了的工作安全和減少了的提升機會(即減少了誘因)。所有的這些對于專一型和直線型的核心員工有有較大的消極影響，而對于橫向相關型特別是橫向不相關型的核心員工影響較小。另一方面，并購的職業(yè)破壞可能會影響核心員工離職的意愿(MarchandSimon，1958)。’

　　3．3高新技術企業(yè)核心員工的整合

　　根據(jù)上文的分析，我們可以看到職業(yè)觀模型的一個關鍵點是員工不同的需求特征，不同類型的職業(yè)觀與不同的需求特征相聯(lián)系。專一型職業(yè)觀的員工往往與深層次的能力和安全需求相聯(lián)系；直線型的員工通常與權利和晉升的需要相聯(lián)系；橫向相關型的員工通常與自我發(fā)展和創(chuàng)新的需要相聯(lián)系；橫向不相關型的員工通常與追求新穎和獨立的需要相聯(lián)系。此外，遵循不同職業(yè)路徑的人傾向于發(fā)展不同的勝任力特征。專一型員工的勝任力特征主要包括關注質量、高度承諾和專門化偏好；與直線型員工相聯(lián)系的勝任力是關注效率，競爭導向和領導偏好；橫向相關型員工的勝任力特征是創(chuàng)造力的發(fā)展和技能多樣性的偏好；橫向不相關型員工的勝任力強調適應、快速行動傾向(速度)。

　　由于不同職業(yè)觀的員工的需求特征不同，某些方法可以激勵一些個體，而相同的方法卻會對另一些個體產(chǎn)生負面的影響。例如，專一型的核心員工所喜歡的穩(wěn)定與安全可能會令橫向相關型和橫向不相關型核心員工感到厭惡。相反的，橫向相關型和橫向不相關型的核心員工所喜歡的變化卻會令專一型核心員工所不喜歡。在核心員工的整合中，我們不能使用同一種激勵方法來應對不同的個體，我們應當把核心員工的整合辦法建立在互補的多樣化的職業(yè)觀之上，針對有著不同需求特征的員工采取多樣化的激勵方法。

　　為了對高新技術企業(yè)并購中的核心員工進行整合，我們需要計劃和執(zhí)行一系列針對員工不同需求特征的整合工作行動。表1概括了不同職業(yè)觀的核心員工的整合工作要點。從表1中我們可以看到，在高新技術企業(yè)并購中核心員工的整合工作中，對于專一型職業(yè)觀的核心員工來說，我們要關注于他們穩(wěn)定和安全，以及長期承諾的需要；對于直線型職業(yè)觀的核J員工來說，我們要關注于創(chuàng)造晉升和成就的機會；對于橫向相關型的核心員工，我們要注意發(fā)展員工的創(chuàng)新意識和技能多樣化；而對于橫向不相關型的核心員工，我們要在整合過程中讓他們多做一些短期的和新穎的工作。我們應該盡量避免逼迫專一型核心員工經(jīng)歷過多的變化；盡量避免對直線型核心員工降職，同時，組織結構的扁平化改變所導致的提升機會的減少也會給直線型員工造成打擊；在整合的過程中也不能忽視橫向相關型和橫向不相關型核心員工的參與。

　　也只有通過對具有不同職業(yè)觀的核心員工采取不同的整合方法，我們才能有效的激勵各種類型的核心員工，從而盡可能的降低核心員工的離職意愿，避免核心員工的流失。

　　4 結語

　　高新技術企業(yè)的并購動機通常是為了獲得依附于員工身上的知識資源，因此，高新技術企業(yè)并購整合的重中之重在于核心員工的整合。本文針對高新技術企業(yè)的特點，分析了高新技術企業(yè)并購中核心員工的留任與并購中知識轉移的關系，揭示了并購過程中核心員工整合的重要意義。同時，筆者認為在高新技術企業(yè)的并購中應該留住作為并購公司獲取知識的關鍵來源的那部分核心員工，包括研發(fā)人員、工程人員、市場銷售人員、以及高中低層管理人員等等。此外，本文還通過職業(yè)觀模型，從個體的角度提供了對并購中人力資源方面有價值的探討。在未來的研究中，我們還需要對本文的一些論點進行實證分析，并且需要設計可操作的方案來確定員工的職業(yè)觀類型。