企業(yè)的資金具有狹義和廣義兩層含義：狹義的資金即企業(yè)在一定時期內(nèi)可使用的現(xiàn)金總和；廣義的資金則指企業(yè)一切資源價值的貨幣表現(xiàn)，它的實質(zhì)是社會再生產(chǎn)過程中運動著的價值。廣義資金的表現(xiàn)形式多種多樣，包括狹義的資金、實物資產(chǎn)甚至是無形資產(chǎn)。由于企業(yè)所有的資源對其生產(chǎn)經(jīng)營都具有十分重要的地位，所以人們更多地從廣義層面來理解資金，本文的討論也遵循這一慣例。

    企業(yè)的資金總是處于不斷地運動之中，資金管理是對資金運動的管理，即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理。資金管理與財務(wù)管理有著十分密切的聯(lián)系，財務(wù)管理是對企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動的管理，而企業(yè)的財務(wù)活動就是企業(yè)的資金運動。由此可見，資金管理是財務(wù)管理的核心。隨著國有企業(yè)改革的進一步深入，資金管理對國有企業(yè)具有特別重要的意義。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的資金基本由行政撥入，企業(yè)沒有獨立自主經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營好壞與企業(yè)本身關(guān)系不大，因此，企業(yè)漠視其資金管理、低效率使用甚至是浪費資金的現(xiàn)象十分普遍。而在市場經(jīng)濟體制下，政府不再直接干涉國有企業(yè)的經(jīng)營，國有企業(yè)成為市場競爭中的獨立自主主體，對其經(jīng)營成果負責。此時，國有企業(yè)如不加強資金管理，努力提高資金的使用效率，就無法在越來越激烈的市場競爭中生存。

    如何加強資金管理是國有企業(yè)普遍面臨的一個問題。筆者認為，資金管理的最基本的問題是資金管理的模式問題，即選擇何種模式更有利于企業(yè)提高資金管理的效率以及如何在企業(yè)中實踐這種模式。一般而言，采用何種模式與企業(yè)的特征相關(guān)，鑒于國有大中型企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位，本文關(guān)注國有大中型企業(yè)，討論其適宜的資金管理模式以及如何在實踐中具體實施這種模式。

    一、資金管理的模式：集權(quán)式與分權(quán)式

    企業(yè)的資金管理模式一般可分為集權(quán)式和分權(quán)式兩種基本模式。所謂集權(quán)式的資金管理，是企業(yè)的資金管理幾乎都集中于企業(yè)的高層，企業(yè)總部對下屬單位、部門進行嚴格的控制和統(tǒng)一管理，下屬各單位、部門幾乎沒有任何權(quán)利決定企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)。分權(quán)式資金管理，是指下屬單位擁有充分的資金管理權(quán)限，下屬單位可以自主地進行資金的籌集、使用和分配，母公司幾乎不直接干預(yù)。一般而言，集權(quán)式比分權(quán)式更具全局觀，它提高了整個公司的資金籌措和使用的效率，因而，更能保證整個公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權(quán)式所無法比擬的優(yōu)勢。由于集權(quán)式和分權(quán)式的資金管理模式各有其長短之處，在實際的經(jīng)濟生活中，完全的集權(quán)和完全的分權(quán)十分少見，大多數(shù)是這兩種基本模式的混合體。因此，絕對地區(qū)分集權(quán)和分權(quán)不現(xiàn)實也是沒有必要的，本文所討論的集權(quán)和分權(quán)就是一種相對的概念。如果集權(quán)的程度大于分權(quán)，本文就認為其為集權(quán)式。反之，則為分權(quán)式。

    企業(yè)的資金管理采用何種模式須區(qū)分其具體情況而定。一般而言，資金管理模式受企業(yè)的管理體制、企業(yè)的發(fā)展階段以及管理文化等因素的影響。企業(yè)的資金管理必然與企業(yè)整體的管理體制相協(xié)調(diào)。集權(quán)管理體制的企業(yè)必然不會下放其資金管理權(quán)這一重要的管理權(quán)利，反之，實行分權(quán)制管理的企業(yè)也偏向于下放資金管理權(quán)。在發(fā)展初期，企業(yè)的規(guī)模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權(quán)管理。當企業(yè)發(fā)展到一定的程度，規(guī)模和管理跨度增大，集權(quán)式管理無法適應(yīng)新的環(huán)境，企業(yè)偏向于分權(quán)式。企業(yè)的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們一般尊重有著獨立法人地位的子公司的經(jīng)營決策，相反，東方的文化則易于使企業(yè)采用集權(quán)制。目前，我國的大部分國有大中型企業(yè)都采用集權(quán)制的整體管理模式，而且眾多的跨國企業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，因此集權(quán)式的資金管理應(yīng)較為適宜。

    二、集權(quán)式資金管理的實施途徑

    企業(yè)的管理最終都須落實于制度的設(shè)計與執(zhí)行，資金管理也不例外。國有大中型企業(yè)實施集權(quán)式資金管理可以通過設(shè)計一套與之相適應(yīng)的制度來落到實處。這套制度主要包括以下五個方面：

    1、組織控制。所謂組織控制，就是為保證企業(yè)總體目標的順利實現(xiàn)而在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層面采取的措施，包括組織機構(gòu)的設(shè)置和相應(yīng)的權(quán)責利分配。在集權(quán)制下，資金管理的組織控制主要可通過財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)委派制兩個途徑實現(xiàn)。

    財務(wù)結(jié)算中心一般是大中型企業(yè)內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的非法人二級企業(yè)，從實質(zhì)上看，它把財務(wù)公司的運作機制引入企業(yè)內(nèi)部，對整個企業(yè)的資金實行統(tǒng)存統(tǒng)貸管理。它利用企業(yè)內(nèi)部所屬單位資金收支的時間差，把分散在企業(yè)各部分的資金集中起來，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。對外，由財務(wù)中心實行統(tǒng)一賬戶，統(tǒng)一對外結(jié)算，統(tǒng)一存款、貸款；對內(nèi)，財務(wù)結(jié)算中心提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬支付、內(nèi)部存款、內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)。企業(yè)所屬單位統(tǒng)一在財務(wù)結(jié)算中心開戶，企業(yè)所屬單位相互提供的服務(wù)直接通過結(jié)算中心劃撥或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，多余的資金可存入結(jié)算中心按時計息，資金缺乏時可向結(jié)算中心借款。實踐證明，財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集中資金管理方面發(fā)揮了十分重要的作用。一方面，它能強化資本經(jīng)營意識，盤活存量資金，降低財務(wù)費用，提高資金的使用效率，達到資金優(yōu)化配置的目的；另一方面，有利于加強對下屬單位資金的管理，控制不合理的開支，避免重大資金流失。

    財務(wù)委派制指為了維護企業(yè)的總體利益，強化對下屬單位的資金監(jiān)管，企業(yè)總部向下屬單位派出財務(wù)人員履行財務(wù)職能，派出的財務(wù)人員由總部直接任命，由總部財務(wù)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，其績效評估由總部負責，各下屬單位無權(quán)干涉他們的工作。財務(wù)委派制可以只派出關(guān)鍵的財務(wù)人員，如財務(wù)主管或財務(wù)總監(jiān)，由他們負責下屬單位的資金管理工作，其他的非關(guān)鍵的財務(wù)人員可由財務(wù)主管選用或下屬單位任命。另外一種形式是，下屬單位的所有財務(wù)人員都由總部財務(wù)部門派出，下屬單位完全沒有財務(wù)人員的任命權(quán)。企業(yè)的規(guī)模和集權(quán)的程度決定了委派制的具體形式，規(guī)模大、集權(quán)程度較低的企業(yè)往往適宜采用第一種形式，而規(guī)模小、高度集權(quán)的企業(yè)可采用后種形式。目前，我國的大中型國有企業(yè)普遍采用的是第一種形式，由派出的關(guān)鍵財務(wù)人員負責下屬單位的財務(wù)會計工作。

    2、信息傳遞機制。一套良好的信息傳遞機制對企業(yè)特別是大規(guī)模企業(yè)的資金管理十分必要，采用集權(quán)制管理的企業(yè)尤需注意這一點。在資金管理集權(quán)制下，企業(yè)總部更多扮演管理決策者的角色，下屬單位充當執(zhí)行者角色。企業(yè)總部對下屬單位的資金管理的所有重大決策起直接的決定性的作用，因此總部需要及時地充分地獲得與下屬單位的相關(guān)資金信息，而總部作出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行。一個有效的雙向信息傳遞體系在相當大的程度上影響著資金管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性，這其中從下往上的傳遞更為重要。信息傳遞機制實際就是建立一套相應(yīng)的制度規(guī)范。從下往上，企業(yè)總部應(yīng)該明確提出信息規(guī)范；總部需要哪些資金管理信息，具體包括信息的內(nèi)容、質(zhì)量以及信息的傳遞時間；下屬單位的哪個部門負責提供資金管理信息，并落實到具體操作的個人；下屬單位的哪些人為上報的資金管理信息的質(zhì)量負責，一般除了實際操作者還應(yīng)包括單位的負責人；上報資金管理信息由總部哪個單位接收，也需具體落實到個人；上報的資金管理信息應(yīng)由誰進行處理；重大資金管理信息的處理意見應(yīng)由何人出具，是否應(yīng)上報更高層管理者？總部對資金管理信息處理完成作出決策后，應(yīng)及時傳達到下屬單位，因此，企業(yè)也須對信息的從上往下傳遞進行類似的規(guī)范。

    3、資金預(yù)算機制。資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。國家對資金預(yù)算十分重視，財政部2002年頒發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》要求企業(yè)運用現(xiàn)代管理理論和方法，在科學經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及分配等資金運作作出具體安排。在集權(quán)制資金管理體系下，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)利都應(yīng)集中在公司總部的財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算管理委員會。預(yù)算的編制和執(zhí)行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門領(lǐng)導(dǎo)進行。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定年度預(yù)算總目標，并層層細分至各下屬預(yù)算責任單位，各責任單位根據(jù)自己實際情況進行調(diào)整并反饋到資金管理部門。經(jīng)過多次反復(fù)、達到平衡后，資金管理部門將最終資金預(yù)算報預(yù)算委員會審查通過后方可正式執(zhí)行責任部門在執(zhí)行預(yù)算過程中，需按月上報執(zhí)行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析（尤其是重大的、例外的項目分析）并及時反饋信息。如因?qū)嶋H情況變化，需對預(yù)算進行調(diào)整，嚴格按照逐項申報、審批制度，由預(yù)算責任部門提出申請，資金管理部門提出調(diào)整意見，預(yù)算委員會審批。最后，資金管理部門應(yīng)對各責任單位實際執(zhí)行預(yù)算的情況進行考核評價?？傊髽I(yè)的一切收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。

    4、資金管理決策機制集權(quán)制的一個重要特征是決策權(quán)集中于高層。當然，所謂決策權(quán)集中并不是所有的決策權(quán)都集中，而主要指重大的決策權(quán)。對不同的企業(yè)，重大性的含義并不相同，但是一般包括以下事項：（1）重大籌集資金事項，籌集資金是資金運動的起點，是使用資金的前提。企業(yè)要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，首先就必須籌集足夠的資金。不同的資金籌集渠道和籌集數(shù)額對企業(yè)有不同的影響。資本性籌資可能會改變企業(yè)的權(quán)益結(jié)構(gòu)，負債性籌資不僅會改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，還通常會增加企業(yè)的財務(wù)風險，過度的負債甚至會威脅企業(yè)的生存。因此，對重大籌資事項的決策權(quán)應(yīng)該嚴格掌握在公司高層，并形成制度。（2）重大投資事項。企業(yè)應(yīng)該集中投資決策權(quán)，形成相對集中規(guī)范的投資決策體制，特別是投資規(guī)模和投資期限較長的投資項目，其決策權(quán)一定不能下放。對于自控能力差、管理不規(guī)范的下屬單位，任何資本性支出的最終決策權(quán)都應(yīng)該留在企業(yè)總部。（3）其他重大事項。所謂重大事項是指對企業(yè)資金產(chǎn)生重大影響，如企業(yè)的并購、清算及破產(chǎn)等事項，企業(yè)需從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加強對這些事項的監(jiān)督管理。（4）日常資金活動中的例外問題。一般情況下，企業(yè)無需直接干涉下屬的日常資金活動，但如果遇到某些數(shù)額特別大且對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的，企業(yè)應(yīng)將決策權(quán)集中于高層。

    5、資金管理監(jiān)督機制。集權(quán)制的資金管理集中的主要是決策權(quán)。但是，執(zhí)行職能仍然保留在下屬各單位、各部門，所有的決策最終須落實于執(zhí)行。因此，為了最終實現(xiàn)優(yōu)化資金配置、提高資金使用效率的目標，企業(yè)有必要對執(zhí)行的過程和結(jié)果予以監(jiān)督。內(nèi)部審計是監(jiān)督的一個重要的手段。企業(yè)首先應(yīng)加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制機制。內(nèi)部審計工作需由企業(yè)內(nèi)獨立于各下屬單位部門的審計部門統(tǒng)一組織，內(nèi)部審計人員既可常規(guī)性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某一問題進行審查，如是否私設(shè)了小金庫、是否存在應(yīng)收賬款不實等。對于審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)向高層管理者直接匯報并及時對相關(guān)責任單位和個人進行處理。內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督。而且更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況過程的審計和監(jiān)督，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在嚴格的程序下進行。

    我國國有大中型企業(yè)的現(xiàn)實決定了集中制是資金管理的首選模式。而如何實現(xiàn)集權(quán)制的資金管理，有賴于企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)、暢通信息傳遞、落實預(yù)算管理、健全決策機制以及加強監(jiān)督。只有這樣，國有大中型企業(yè)才能真正發(fā)揮集中制資金管理的優(yōu)勢，提高整個企業(yè)的資金利用效率，促進整個企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。