企業(yè)的資金具有狹義和廣義兩層含義：狹義的資金即企業(yè)在一定時期內(nèi)可使用的現(xiàn)金總和；廣義的資金則指企業(yè)一切資源價值的貨幣表現(xiàn)，它的實質(zhì)是社會再生產(chǎn)過程中運動著的價值。廣義資金的表現(xiàn)形式多種多樣，包括狹義的資金、實物資產(chǎn)甚至是無形資產(chǎn)。由于企業(yè)所有的資源對其生產(chǎn)經(jīng)營都具有十分重要的地位，所以人們更多地從廣義層面來理解資金，本文的討論也遵循這一慣例。

    企業(yè)的資金總是處于不斷地運動之中，資金管理是對資金運動的管理，即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理。資金管理與財務(wù)管理有著十分密切的聯(lián)系，財務(wù)管理是對企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動的管理，而企業(yè)的財務(wù)活動就是企業(yè)的資金運動。由此可見，資金管理是財務(wù)管理的核心。隨著國有企業(yè)改革的進一步深入，資金管理對國有企業(yè)具有特別重要的意義。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的資金基本由行政撥入，企業(yè)沒有獨立自主經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營好壞與企業(yè)本身關(guān)系不大，因此，企業(yè)漠視其資金管理、低效率使用甚至是浪費資金的現(xiàn)象十分普遍。而在市場經(jīng)濟體制下，政府不再直接干涉國有企業(yè)的經(jīng)營，國有企業(yè)成為市場競爭中的獨立自主主體，對其經(jīng)營成果負責(zé)。此時，國有企業(yè)如不加強資金管理，努力提高資金的使用效率，就無法在越來越激烈的市場競爭中生存。

    如何加強資金管理是國有企業(yè)普遍面臨的一個問題。筆者認為，資金管理的最基本的問題是資金管理的模式問題，即選擇何種模式更有利于企業(yè)提高資金管理的效率以及如何在企業(yè)中實踐這種模式。一般而言，采用何種模式與企業(yè)的特征相關(guān)，鑒于國有大中型企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位，本文關(guān)注國有大中型企業(yè)，討論其適宜的資金管理模式以及如何在實踐中具體實施這種模式。

    一、資金管理的模式：集權(quán)式與分權(quán)式

    企業(yè)的資金管理模式一般可分為集權(quán)式和分權(quán)式兩種基本模式。所謂集權(quán)式的資金管理，是企業(yè)的資金管理幾乎都集中于企業(yè)的高層，企業(yè)總部對下屬單位、部門進行嚴格的控制和統(tǒng)一管理，下屬各單位、部門幾乎沒有任何權(quán)利決定企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)。分權(quán)式資金管理，是指下屬單位擁有充分的資金管理權(quán)限，下屬單位可以自主地進行資金的籌集、使用和分配，母公司幾乎不直接干預(yù)。一般而言，集權(quán)式比分權(quán)式更具全局觀，它提高了整個公司的資金籌措和使用的效率，因而，更能保證整個公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權(quán)式所無法比擬的優(yōu)勢。由于集權(quán)式和分權(quán)式的資金管理模式各有其長短之處，在實際的經(jīng)濟生活中，完全的集權(quán)和完全的分權(quán)十分少見，大多數(shù)是這兩種基本模式的混合體。因此，絕對地區(qū)分集權(quán)和分權(quán)不現(xiàn)實也是沒有必要的，本文所討論的集權(quán)和分權(quán)就是一種相對的概念。如果集權(quán)的程度大于分權(quán)，本文就認為其為集權(quán)式。反之，則為分權(quán)式。

    企業(yè)的資金管理采用何種模式須區(qū)分其具體情況而定。一般而言，資金管理模式受企業(yè)的管理體制、企業(yè)的發(fā)展階段以及管理文化等因素的影響。企業(yè)的資金管理必然與企業(yè)整體的管理體制相協(xié)調(diào)。集權(quán)管理體制的企業(yè)必然不會下放其資金管理權(quán)這一重要的管理權(quán)利，反之，實行分權(quán)制管理的企業(yè)也偏向于下放資金管理權(quán)。在發(fā)展初期，企業(yè)的規(guī)模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權(quán)管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的程度，規(guī)模和管理跨度增大，集權(quán)式管理無法適應(yīng)新的環(huán)境，企業(yè)偏向于分權(quán)式。企業(yè)的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們一般尊重有著獨立法人地位的子公司的經(jīng)營決策，相反，東方的文化則易于使企業(yè)采用集權(quán)制。目前，我國的大部分國有大中型企業(yè)都采用集權(quán)制的整體管理模式，而且眾多的跨國企業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，因此集權(quán)式的資金管理應(yīng)較為適宜。

    二、集權(quán)式資金管理的實施途徑

    企業(yè)的管理最終都須落實于制度的設(shè)計與執(zhí)行，資金管理也不例外。國有大中型企業(yè)實施集權(quán)式資金管理可以通過設(shè)計一套與之相適應(yīng)的制度來落到實處。這套制度主要包括以下五個方面：

    1、組織控制。所謂組織控制，就是為保證企業(yè)總體目標(biāo)的順利實現(xiàn)而在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層面采取的措施，包括組織機構(gòu)的設(shè)置和相應(yīng)的權(quán)責(zé)利分配。在集權(quán)制下，資金管理的組織控制主要可通過財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)委派制兩個途徑實現(xiàn)。

    財務(wù)結(jié)算中心一般是大中型企業(yè)內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的非法人二級企業(yè)，從實質(zhì)上看，它把財務(wù)公司的運作機制引入企業(yè)內(nèi)部，對整個企業(yè)的資金實行統(tǒng)存統(tǒng)貸管理。它利用企業(yè)內(nèi)部所屬單位資金收支的時間差，把分散在企業(yè)各部分的資金集中起來，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。對外，由財務(wù)中心實行統(tǒng)一賬戶，統(tǒng)一對外結(jié)算，統(tǒng)一存款、貸款；對內(nèi)，財務(wù)結(jié)算中心提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬支付、內(nèi)部存款、內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)。企業(yè)所屬單位統(tǒng)一在財務(wù)結(jié)算中心開戶，企業(yè)所屬單位相互提供的服務(wù)直接通過結(jié)算中心劃撥或內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，多余的資金可存入結(jié)算中心按時計息，資金缺乏時可向結(jié)算中心借款。實踐證明，財務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集中資金管理方面發(fā)揮了十分重要的作用。一方面，它能強化資本經(jīng)營意識，盤活存量資金，降低財務(wù)費用，提高資金的使用效率，達到資金優(yōu)化配置的目的；另一方面，有利于加強對下屬單位資金的管理，控制不合理的開支，避免重大資金流失。

    財務(wù)委派制指為了維護企業(yè)的總體利益，強化對下屬單位的資金監(jiān)管，企業(yè)總部向下屬單位派出財務(wù)人員履行財務(wù)職能，派出的財務(wù)人員由總部直接任命，由總部財務(wù)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，其績效評估由總部負責(zé)，各下屬單位無權(quán)干涉他們的工作。財務(wù)委派制可以只派出關(guān)鍵的財務(wù)人員，如財務(wù)主管或財務(wù)總監(jiān)，由他們負責(zé)下屬單位的資金管理工作，其他的非關(guān)鍵的財務(wù)人員可由財務(wù)主管選用或下屬單位任命。另外一種形式是，下屬單位的所有財務(wù)人員都由總部財務(wù)部門派出，下屬單位完全沒有財務(wù)人員的任命權(quán)。企業(yè)的規(guī)模和集權(quán)的程度決定了委派制的具體形式，規(guī)模大、集權(quán)程度較低的企業(yè)往往適宜采用第一種形式，而規(guī)模小、高度集權(quán)的企業(yè)可采用后種形式。目前，我國的大中型國有企業(yè)普遍采用的是第一種形式，由派出的關(guān)鍵財務(wù)人員負責(zé)下屬單位的財務(wù)會計工作。

    2、信息傳遞機制。一套良好的信息傳遞機制對企業(yè)特別是大規(guī)模企業(yè)的資金管理十分必要，采用集權(quán)制管理的企業(yè)尤需注意這一點。在資金管理集權(quán)制下，企業(yè)總部更多扮演管理決策者的角色，下屬單位充當(dāng)執(zhí)行者角色。企業(yè)總部對下屬單位的資金管理的所有重大決策起直接的決定性的作用，因此總部需要及時地充分地獲得與下屬單位的相關(guān)資金信息，而總部作出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行。一個有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大的程度上影響著資金管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性，這其中從下往上的傳遞更為重要。信息傳遞機制實際就是建立一套相應(yīng)的制度規(guī)范。從下往上，企業(yè)總部應(yīng)該明確提出信息規(guī)范；總部需要哪些資金管理信息，具體包括信息的內(nèi)容、質(zhì)量以及信息的傳遞時間；下屬單位的哪個部門負責(zé)提供資金管理信息，并落實到具體操作的個人；下屬單位的哪些人為上報的資金管理信息的質(zhì)量負責(zé)，一般除了實際操作者還應(yīng)包括單位的負責(zé)人；上報資金管理信息由總部哪個單位接收，也需具體落實到個人；上報的資金管理信息應(yīng)由誰進行處理；重大資金管理信息的處理意見應(yīng)由何人出具，是否應(yīng)上報更高層管理者？總部對資金管理信息處理完成作出決策后，應(yīng)及時傳達到下屬單位，因此，企業(yè)也須對信息的從上往下傳遞進行類似的規(guī)范。

    3、資金預(yù)算機制。資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。國家對資金預(yù)算十分重視，財政部2002年頒發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》要求企業(yè)運用現(xiàn)代管理理論和方法，在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及分配等資金運作作出具體安排。在集權(quán)制資金管理體系下，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)利都應(yīng)集中在公司總部的財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算管理委員會。預(yù)算的編制和執(zhí)行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門領(lǐng)導(dǎo)進行。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定年度預(yù)算總目標(biāo)，并層層細分至各下屬預(yù)算責(zé)任單位，各責(zé)任單位根據(jù)自己實際情況進行調(diào)整并反饋到資金管理部門。經(jīng)過多次反復(fù)、達到平衡后，資金管理部門將最終資金預(yù)算報預(yù)算委員會審查通過后方可正式執(zhí)行責(zé)任部門在執(zhí)行預(yù)算過程中，需按月上報執(zhí)行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析（尤其是重大的、例外的項目分析）并及時反饋信息。如因?qū)嶋H情況變化，需對預(yù)算進行調(diào)整，嚴格按照逐項申報、審批制度，由預(yù)算責(zé)任部門提出申請，資金管理部門提出調(diào)整意見，預(yù)算委員會審批。最后，資金管理部門應(yīng)對各責(zé)任單位實際執(zhí)行預(yù)算的情況進行考核評價?？傊?，企業(yè)的一切收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。

    4、資金管理決策機制集權(quán)制的一個重要特征是決策權(quán)集中于高層。當(dāng)然，所謂決策權(quán)集中并不是所有的決策權(quán)都集中，而主要指重大的決策權(quán)。對不同的企業(yè)，重大性的含義并不相同，但是一般包括以下事項：（1）重大籌集資金事項，籌集資金是資金運動的起點，是使用資金的前提。企業(yè)要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，首先就必須籌集足夠的資金。不同的資金籌集渠道和籌集數(shù)額對企業(yè)有不同的影響。資本性籌資可能會改變企業(yè)的權(quán)益結(jié)構(gòu)，負債性籌資不僅會改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，還通常會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，過度的負債甚至?xí){企業(yè)的生存。因此，對重大籌資事項的決策權(quán)應(yīng)該嚴格掌握在公司高層，并形成制度。（2）重大投資事項。企業(yè)應(yīng)該集中投資決策權(quán)，形成相對集中規(guī)范的投資決策體制，特別是投資規(guī)模和投資期限較長的投資項目，其決策權(quán)一定不能下放。對于自控能力差、管理不規(guī)范的下屬單位，任何資本性支出的最終決策權(quán)都應(yīng)該留在企業(yè)總部。（3）其他重大事項。所謂重大事項是指對企業(yè)資金產(chǎn)生重大影響，如企業(yè)的并購、清算及破產(chǎn)等事項，企業(yè)需從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加強對這些事項的監(jiān)督管理。（4）日常資金活動中的例外問題。一般情況下，企業(yè)無需直接干涉下屬的日常資金活動，但如果遇到某些數(shù)額特別大且對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的，企業(yè)應(yīng)將決策權(quán)集中于高層。

    5、資金管理監(jiān)督機制。集權(quán)制的資金管理集中的主要是決策權(quán)。但是，執(zhí)行職能仍然保留在下屬各單位、各部門，所有的決策最終須落實于執(zhí)行。因此，為了最終實現(xiàn)優(yōu)化資金配置、提高資金使用效率的目標(biāo)，企業(yè)有必要對執(zhí)行的過程和結(jié)果予以監(jiān)督。內(nèi)部審計是監(jiān)督的一個重要的手段。企業(yè)首先應(yīng)加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制機制。內(nèi)部審計工作需由企業(yè)內(nèi)獨立于各下屬單位部門的審計部門統(tǒng)一組織，內(nèi)部審計人員既可常規(guī)性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某一問題進行審查，如是否私設(shè)了小金庫、是否存在應(yīng)收賬款不實等。對于審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)向高層管理者直接匯報并及時對相關(guān)責(zé)任單位和個人進行處理。內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督。而且更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況過程的審計和監(jiān)督，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在嚴格的程序下進行。

    我國國有大中型企業(yè)的現(xiàn)實決定了集中制是資金管理的首選模式。而如何實現(xiàn)集權(quán)制的資金管理，有賴于企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)、暢通信息傳遞、落實預(yù)算管理、健全決策機制以及加強監(jiān)督。只有這樣，國有大中型企業(yè)才能真正發(fā)揮集中制資金管理的優(yōu)勢，提高整個企業(yè)的資金利用效率，促進整個企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。