摘要：本文從產(chǎn)權(quán)、資金、預算管理等角度分析了目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題，提出了完善財務(wù)管理的相關(guān)建議。

　　關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán)；企業(yè)集團；財務(wù)管理

　　一、企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵

　　企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等不同的利益關(guān)系而組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的財務(wù)管理是對集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財務(wù)活動進行處理的活動，其最終目標是實現(xiàn)集團財富最大化。

　　二、目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

　　隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，我國企業(yè)集團正在不斷成長，然而很多企業(yè)集團的財務(wù)管理仍然存在一些突出的問題。

　?。ㄒ唬┘瘓F內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清晰

　　各單個企業(yè)組成企業(yè)集團是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系的。但是在國有企業(yè)改制的過程中，原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題帶進了集團，同時由于組建過程中急切和某些不規(guī)范操作，集團產(chǎn)權(quán)不清晰的程度加深，各個母子公司之間、子公司之間的關(guān)系縱橫交錯，從而導致了子公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團無法調(diào)劑子公司閑置資金的局面。

　?。ǘ┘瘓F預算管理困難

　　我國企業(yè)集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中控制，無法建立有效的集團預算體系。不僅事前無預算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規(guī)劃，并沒有把計劃目標分解、具體到各個成員企業(yè)，沒有編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而使事中控制流于形式。

　　（三）集團資金管理松散

　　從我國企業(yè)集團的管理現(xiàn)狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責自有資金導致以下諸多問題：第一，集團公司不便于考查子公司的資金質(zhì)量和資金流向，無法對其真實財務(wù)狀況進行核對和監(jiān)督；第二，集團內(nèi)部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；第三，集團不能對資金進行統(tǒng)一集中管理，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，融資成本較高；第四，集團無法監(jiān)督和管理子公司的經(jīng)營風險，如基層的抵押、擔保等經(jīng)濟行為帶來的風險。

　　（四）集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當

　　目前國內(nèi)很多企業(yè)集團沒有解決好財務(wù)決策權(quán)的問題，導致內(nèi)部財務(wù)管理體制的設(shè)置走向兩個極端：一種是高度集權(quán)式，即財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務(wù)權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷等統(tǒng)一由母公司控制；另一種是過度分權(quán)式，即子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，并且母公司承擔了巨大的決策壓力；后者的缺點在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。

　　三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

　　針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。

　?。ㄒ唬氐桌眄樇瘓F內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系

　　要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應(yīng)責任，真正實現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權(quán)利。

　　（二）推行全面預算管理控制與考核

　　實現(xiàn)集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預算管理。集團應(yīng)在對市場進行科學預測的基礎(chǔ)上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編制后，應(yīng)將各預算指標進行分解，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。另外，集團公司及各子公司年度預算編制后，根據(jù)實際情況分解為月度預算，進行月度經(jīng)濟活動分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結(jié)束后，集團公司應(yīng)對全年集團預算執(zhí)行情況進行全面地分析，找出影響預算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團經(jīng)營管理水平。

　　（三）統(tǒng)一資金管理

　　資金管理是集團公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團公司根據(jù)集團預算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過現(xiàn)金收支日報表，加強對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。

　?。ㄋ模┘瘷?quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動

　　資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團的財務(wù)風險，因此集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)預測的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財務(wù)風險。在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當放權(quán)，但一般占集團投資很小的一部分。超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營風險。

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