摘要：我國企業(yè)集團，是優(yōu)化資源配置，適應(yīng)經(jīng)濟全球化要求出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式，在我國經(jīng)濟中占有重要地位。應(yīng)加強對企業(yè)集團的管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。文章剖析了當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和適應(yīng)市場經(jīng)濟形式發(fā)展的需要，提出了優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理的對策，對創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理進行了初步探討。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；問題；對策

　　一、我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題

　　（一）財務(wù)組織一元化與財務(wù)主體界限模糊不清。我國企業(yè)集團一開始由政府用行政手段“組合”而成，不少企業(yè)集團的形成都是以國有大型企業(yè)或行政事業(yè)機構(gòu)為基礎(chǔ)發(fā)展而成的。有的企業(yè)集團在發(fā)展過程中，將一些沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)“收編”或者“”在自己集團旗下，造成集團與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊。

　　（二）資金管理體制欠佳。對現(xiàn)金管理不足，造成資金短缺；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難；存貨滯銷積壓，造成資金呆滯；資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應(yīng)新形勢的融資渠道方式，嚴(yán)重阻礙了集團的發(fā)展；資金投向不合理，投資規(guī)模和投資布局嚴(yán)重失調(diào)。

　?。ㄈ┴攧?wù)控制體系不健全。1.沒有高度重視對成本的管理，成本居高不下。成本是利潤增長的一大看點。成本管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，但是，目前卻出現(xiàn)成本開支范圍不統(tǒng)一，核算體系不規(guī)范及成本控制的短期化行為，成本過高，不利于企業(yè)集團的健康發(fā)展。2.財務(wù)分權(quán)過度。當(dāng)前，不少集團公司在財務(wù)管理上分權(quán)過度，造成對所屬企業(yè)控制不力，形成“尾大不掉”局面，致使企業(yè)集團難于從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排財務(wù)活動，結(jié)果造成下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”?！?】3.財務(wù)預(yù)算蒼白無力，財務(wù)監(jiān)控失調(diào)。我國企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算的編制，還沒有引起大部分企業(yè)集團的足夠重視。預(yù)算編制基礎(chǔ)不切實際，在事后又缺乏對差異原因的分析，沒有及時調(diào)整預(yù)算，使其與實際情況相符合。4.財務(wù)約束與激勵效率低下。由于經(jīng)理等內(nèi)部人和出資者的目標(biāo)函數(shù)不同，為了追求自身利益，所做出的行為很容易偏離出資者的要求，給企業(yè)集團帶來不力影響，難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”風(fēng)險。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團價值觀念落后，思維僵化陳舊。財務(wù)管理中重要的概念，如貨幣的時間價值、風(fēng)險投資、邊際成本和機會成本等，他們腦海中一片空白，這一切反映在財務(wù)管理的目標(biāo)上，就是未能確立起價值最大化的思想，反映在財務(wù)管理實踐中，就是致使財務(wù)人員產(chǎn)生許多不科學(xué)的做法，如籌資時不考慮資本成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量，不計算報酬率和投資回報期等。

　?。ㄎ澹├娣峙錂C制不規(guī)范。當(dāng)前，我國有的企業(yè)集團本質(zhì)上只是一種松散的經(jīng)濟聯(lián)合體，僅停留在生產(chǎn)、經(jīng)營的聯(lián)合上，以生產(chǎn)技術(shù)合作和供產(chǎn)銷一體化作為內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。由于企業(yè)集團各成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，資本紐帶關(guān)系斷裂，導(dǎo)致利益分配機制不合理。利益分配不規(guī)范的主要表現(xiàn)有：搞利己主義，給各成員企業(yè)帶來苦樂不均的結(jié)果；搞形式主義，使企業(yè)集團投資有去無回；搞平均主義，造成各成員企業(yè)發(fā)展后勁和動力不足；搞極端主義，造成各成員企業(yè)業(yè)務(wù)一元化現(xiàn)象嚴(yán)重?！?】

　　二、優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理要認清的問題

　　企業(yè)集團作為市場主體參與競爭，自主經(jīng)營，自負盈虧，已由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)濟向主要從事資本經(jīng)營過渡，因此要求集團財務(wù)管理要徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)型財務(wù)管理的定位，充分利用市場信息，把握市場機遇，善于捕捉商機，運用現(xiàn)代理財手段，把資本的運作與管理同開放的市場相聯(lián)系，轉(zhuǎn)向開放型的財務(wù)管理模式。

　　三、優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理的對策

　?。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變觀念，完善各項財務(wù)管理制度。要徹底擺脫傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，真正樹立財務(wù)的觀念。

　?。ǘ氐桌眄樇瘓F內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財權(quán)和收益分配機制。企業(yè)集團只有先理清內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能擺脫產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶不牢、管理松弛、效益低下的眾多問題。要擺脫政府的行政干預(yù)，根據(jù)市場自主組建企業(yè)集團。根據(jù)企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，賦予子公司以一定的權(quán)力，并在此基礎(chǔ)上對實現(xiàn)的收益進行分配?！?】

　?。ㄈ┙⒔∪髽I(yè)集團內(nèi)部控制制度

　　1.設(shè)立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團特點的財務(wù)管理組織機構(gòu)實行財務(wù)和會計分管體制，根據(jù)母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實施財務(wù)總監(jiān)委派制。

　　2.建立健全財務(wù)決策信息程序，這要解決決策信息系統(tǒng)和決策流程兩個方面。要建立一套完整的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，流程要有事前、事中、事后三個階段，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強的方案，提高決策效率。

　　3.實施全面的預(yù)算管理，保證集團生產(chǎn)經(jīng)營有序進行。集團公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團完整的預(yù)算體系。

　　4.強化對資金的管理。對資金應(yīng)采用集權(quán)式管理。可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，加強對各成員企業(yè)資金的調(diào)劑管理，避免出現(xiàn)謀求資金的短期效益和使用混亂等現(xiàn)象，達到資金的高效使用。【4】

　　5.建立強有力的財務(wù)監(jiān)督機制。財務(wù)監(jiān)督機制主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，以對財務(wù)運行全過程實施有效監(jiān)督。

　　6.完善經(jīng)營者激勵制度。要形成一套科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)，要能夠真實反映被考核對象的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，且這套考核指標(biāo)應(yīng)與全面預(yù)算管理制度相配套，要具有易統(tǒng)計、具有橫向可比性，不同層級的經(jīng)營管理者對應(yīng)不同的考核指標(biāo)，應(yīng)采用多種激勵方式有機結(jié)合的形式。

　　財務(wù)管理涉及面廣，專業(yè)性強，在一定意義上說是企業(yè)管理的龍頭部位，是提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在。因此，只有下大力氣狠抓財務(wù)管理工作，才能建立和完善現(xiàn)代企業(yè)集團制度。

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