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一、 新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡(jiǎn)價(jià)
中國(guó)新興鑄管股份有限公司,上市前為中國(guó)新興鑄管(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱新興鑄管),從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理,收到了可喜的效果;在全國(guó)57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中,新興鑄管規(guī)模居第29位,但是通過推行預(yù)算管理,其利潤(rùn)總額卻由1994年的第5位,上升到1995年的第4位,人均利潤(rùn)由1994年的第2位,上升到1995年的第1位,至1998年6月,新興鑄管人均利潤(rùn)仍居第1位。
新興鑄管預(yù)算管理中編制的企業(yè)預(yù)算,無論是總廠的年度預(yù)算還是各級(jí)責(zé)任預(yù)算,其主要的指標(biāo)都是貨幣計(jì)量?jī)r(jià)值指標(biāo),這樣增強(qiáng)了預(yù)算的可比性,有利于各環(huán)節(jié)預(yù)算銜接,形成“全方位聯(lián)系、全方位考核”的局面;新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容——資金管理上,充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)的功能,根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度,有效地將資金管理從被動(dòng)應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制,體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。
新興鑄管預(yù)算管理的特點(diǎn)為:(1)針對(duì)冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點(diǎn),提出“趕三超一,爭(zhēng)上臺(tái)階”的具體要求,在確定目標(biāo)利潤(rùn)和各部門上預(yù)算中的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)時(shí),進(jìn)行綜合測(cè)算,使每一項(xiàng)指標(biāo)都要求進(jìn)入同行業(yè)的前三名,爭(zhēng)取達(dá)到第一名。以此框架下再進(jìn)行指標(biāo)之間的微調(diào);開展軍鋼杯管理大獎(jiǎng)賽,鼓勵(lì)各單位“趕三超一”;每季考核一次,半年評(píng)比兌現(xiàn)一次。(2)以銷售為龍頭,以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn),以資金平衡為準(zhǔn)繩。全廠預(yù)算編制首先由銷售部門分析市場(chǎng)走勢(shì),制定銷售預(yù)算,以銷定產(chǎn)。推行預(yù)算管理時(shí),始終把成本費(fèi)用控制作為重點(diǎn);首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗,將成本費(fèi)用指標(biāo)層層分解到各車間班組,在預(yù)算指標(biāo)分解時(shí),貫徹指標(biāo)與措施同步的原則,責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則;并建立了保證預(yù)算落實(shí)三項(xiàng)制度,即正常的追蹤制度、正常的評(píng)價(jià)制度、嚴(yán)格的考核制度。同時(shí)提高成本費(fèi)用指標(biāo)的考核力度,將其在綜合考核指標(biāo)體系中的權(quán)數(shù)提高到20%,使成本高低與俱的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。其次,對(duì)期間費(fèi)用大到各單位資金占用,小到各部門電話費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)都科學(xué)預(yù)算,落實(shí)到部門、科室、個(gè)人,使成本費(fèi)用控制擴(kuò)展到企業(yè)每一個(gè)員工。資金是企業(yè)的血液,新興鑄管“量入為出”,編制現(xiàn)金預(yù)算,實(shí)行日計(jì)劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理,增加現(xiàn)金回籠,減少資金占用。(3)制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實(shí)際情況,制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》,明確了預(yù)算的要求以及產(chǎn)品物資購(gòu)銷、經(jīng)費(fèi)開支、非生產(chǎn)性開支、分廠(車間)技改和設(shè)備大中修開支權(quán)限,使之成為推行預(yù)算管理的“憲法”。根據(jù)這個(gè)《預(yù)算管理規(guī)則》,各單位又制定了各自的《預(yù)算管理辦法》,具體指導(dǎo)各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系①。
二、對(duì)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理點(diǎn)評(píng)
我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革20年來,國(guó)有企業(yè)及企業(yè)家失敗的一個(gè)重要原因是企業(yè)預(yù)算約束化,企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國(guó)有企業(yè)有搞得好的,如新興鑄管、寶鋼、邯鋼等。它們的共同特征是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào),從而完善了機(jī)制,規(guī)范了運(yùn)作,嚴(yán)格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國(guó)外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。我們高興地看到,近年來,關(guān)于這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視。新興鑄管的經(jīng)驗(yàn)給我們很多有益的啟示:
首先,現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代化水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下,出資者、經(jīng)營(yíng)者與各部門及職工之間關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化,如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。
其次,資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠,必須輔之必要的預(yù)算手段。否則資產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外,資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。
第三,優(yōu)勝劣汰機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個(gè)預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源,注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理,就會(huì)責(zé)、權(quán)、利明晰,也就不會(huì)存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此說,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制,離不開規(guī)范化的預(yù)算管理。由此可見,學(xué)習(xí)新興鑄管,在我國(guó)大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么必要和緊迫,但預(yù)算管理的本質(zhì)究竟是什么呢?
?。ㄒ唬?企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)
第一,預(yù)算管理是一種權(quán)利控制管理,是一種機(jī)制安排。預(yù)算不等于預(yù)測(cè)或計(jì)劃,預(yù)算制定后如同企業(yè)內(nèi)容的“憲法”,各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的,預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)利得以用表格化的形式體現(xiàn),這種分權(quán),是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式,即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下,明確各單位的權(quán)力范圍。在此范圍內(nèi),各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事,且多為不行,少為亦不行。因此,預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機(jī)械化程序形成的激勵(lì)與約束并存的制度控制。不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn),預(yù)算就可能形式主義的東西,空是花架子。新興鑄管制定的《預(yù)算管理規(guī)則》權(quán)責(zé)分明“違者必究”,就很好地體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)力控制的內(nèi)涵。
第二,預(yù)算管理是一種“全面預(yù)算”管理,具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由企業(yè)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系,又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”,還是到期(年終)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo),以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ),綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)諸因素,按照目標(biāo)明確的原則,由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù),這種依據(jù)用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,并將各個(gè)預(yù)算統(tǒng)一總預(yù)算體系,所有是“全面預(yù)算”。它不只是財(cái)務(wù)部門的事情,而是企業(yè)綜合的、全面的管理,是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。新興鑄管預(yù)算管理之所以成功,根本原則在于新興鑄管貫徹“全面預(yù)算”的原理,并加以合理運(yùn)用。
(二) 企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧
1.通過預(yù)算管理,落實(shí)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),首先必須在母子公司權(quán)限劃分方面,按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則,通過預(yù)算明確母子公司的不同職權(quán)范圍。其次,建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系:(1)建立董事會(huì)層次的預(yù)算規(guī)范,如體現(xiàn)在《公司章程》各股東大會(huì)決議中的關(guān)預(yù)算條款;(2)建立在經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范;(3)建立在各管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。
現(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào),并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落實(shí)到實(shí)處。預(yù)算管理從董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利管理角度出發(fā),明確他們各自的權(quán)限“空間”從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行,使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一??梢哉f,正是由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”,才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制,使最高決策層的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實(shí),并最終帶來效益的提高。
?。?)選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn),夯實(shí)預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點(diǎn)的模式主要有:計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期以生產(chǎn)量為起點(diǎn)的模式;改革開放至今以銷售為起點(diǎn)的模式;以成本為起點(diǎn)的模式;以成本為起點(diǎn)的模式;以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式。隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化,以及出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束的強(qiáng)化,出現(xiàn)了以利潤(rùn)(或出資權(quán)益)為起點(diǎn)的預(yù)算模式。
我們認(rèn)為大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主,其他為輔,實(shí)行“一國(guó)兩制或多制”。如以平均利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)預(yù)算;以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算;以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算;以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算;以財(cái)務(wù)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算。按照目標(biāo)利潤(rùn)-銷售預(yù)算-成本預(yù)算-采購(gòu)預(yù)算-現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序,遵循三結(jié)合的原則,即由總到分和由分到總相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合,在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中,尋求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。新興鑄科“趕三超一”的需求確立目標(biāo)利潤(rùn),并測(cè)算和分解銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo),然后由部門分別編制單位預(yù)算,有力地促進(jìn)了預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(3)圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算,落實(shí)管理制度,提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中,要充分地按預(yù)算辦事,圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng);企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求,按季滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù);建立每周資金調(diào)度會(huì),每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)控制管理,重點(diǎn)是圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策,及時(shí)反饋和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況,適時(shí)實(shí)施必要的制約手段,把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中,最終像新興鑄管那樣形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
?。?)圍繞效益實(shí)績(jī),考核預(yù)算結(jié)果,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接(內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”欄),依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實(shí)施績(jī)效考核,可實(shí)行用度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法,清算結(jié)果堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位,使預(yù)算度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效結(jié)合起來。同時(shí),預(yù)算委員會(huì)要及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素,適時(shí)提出糾正偏差的對(duì)策,必要時(shí)可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案(非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案)。執(zhí)行預(yù)算應(yīng)像新新興鑄管那樣發(fā)動(dòng)和依靠企業(yè)全體員工,充分調(diào)動(dòng)各主面實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性。
?。?)圍繞預(yù)算管理全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì),保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算的核心是財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度,即全面性,由于預(yù)算管理的綜合性,財(cái)務(wù)人員必須樹立起大財(cái)務(wù)的觀念,走出就“賬”論“賬”狹小天地,把自己鍛煉培養(yǎng)成復(fù)合型人才,力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營(yíng)銷管理有機(jī)地結(jié)合起來;深度,即精細(xì)化,財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵,財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到使每種有限資源得到盡可能充分利用的程度上;力度,即強(qiáng)制性,財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的權(quán)威性,在執(zhí)行和考核預(yù)算時(shí),做到雷厲風(fēng)行,“違法必究”,唯有如此,預(yù)算管理才能不流于形式,取得成功。
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