全面預(yù)算的選型和實施，除了軟件廠商的選擇之外，更多的是要檢查自己設(shè)定的目標(biāo)和企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和完整性。全面預(yù)算是企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，將一個特定的時間周期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)通過財務(wù)和績效等可測量的方式進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測、驗證的方法和工具，也是企業(yè)執(zhí)行既定經(jīng)營目標(biāo)而采用的一種有效的內(nèi)控手段。全面預(yù)算通常是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解到各個職能部門，從而形成部門級的預(yù)算，最終各個部門的預(yù)算由財務(wù)部門的預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等反應(yīng)預(yù)計的經(jīng)營成果實現(xiàn)情況。

　　很多人把預(yù)算理解成財務(wù)部門的工作，只是由財務(wù)部門編制一些計劃，做一些考核，這是不全面的。全面預(yù)算應(yīng)該從兩個維度來理解和分析其對企業(yè)管理和經(jīng)營決策的作用。

　　一方面，全面預(yù)算是目標(biāo)管理或戰(zhàn)略管理的一項工具。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是宏觀的，企業(yè)戰(zhàn)略將落實在每一個經(jīng)營周期的經(jīng)營目標(biāo)上，目標(biāo)就是圍繞戰(zhàn)略的一組相對具體的、可測量的指標(biāo)。企業(yè)一個時間的經(jīng)營目標(biāo)相對企業(yè)戰(zhàn)略而言是相對具體的，但只能從企業(yè)日常經(jīng)營和業(yè)務(wù)的幾個維度提出指標(biāo)，如：實現(xiàn)多少銷售額、打造什么樣的人才團(tuán)隊、研發(fā)多少新產(chǎn)品、提升客戶滿意度到多少等。每一項目標(biāo)和活動的執(zhí)行，都會受到范圍、時間、成本、質(zhì)量等因素的制約，也就是需要在這些因素間求取平衡。全面預(yù)算就是一種圍繞相關(guān)目標(biāo)和指標(biāo)，逐層分解和細(xì)化，最終將一個目標(biāo)分解成一組可測量、可驗證的經(jīng)營活動相關(guān)數(shù)據(jù)的工具。因此，全面預(yù)算是戰(zhàn)略管理的一種工具，負(fù)責(zé)把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)落地成為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

　　另一方面，全面預(yù)算的執(zhí)行過程也是企業(yè)內(nèi)控制度中的重要一項內(nèi)容?？梢酝ㄟ^預(yù)算把周期較長的指標(biāo)按需分解到適合管理和控制的長度，如按月度、季度考核不同的指標(biāo)。從而加強(qiáng)了經(jīng)營過程中的監(jiān)控職能，提前預(yù)知可能存在的風(fēng)險。

　　從上述兩個方面來看，全面預(yù)算的起點是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，過程是監(jiān)控，特別是收入、支出的監(jiān)控，最終結(jié)果是通過數(shù)據(jù)來分析目標(biāo)的完成情況、過程的執(zhí)行情況和最終的結(jié)果是否達(dá)成。整個過程都和財務(wù)緊密相關(guān)，然而，全面預(yù)算和傳統(tǒng)的財務(wù)軟件又是有著本質(zhì)的區(qū)別的。

　　首先，預(yù)算管理的主旨在于落實企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向，通過歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測來前瞻性的規(guī)劃企業(yè)各項活動的資源，包括人、財、物等。只不是最終以貨幣形式在財務(wù)上進(jìn)行反應(yīng)。而財務(wù)管理是以真實的、已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，用貨幣的形式反應(yīng)每一項活動。

　　其次，預(yù)算管理分解目標(biāo)時，是以實現(xiàn)目標(biāo)所需要的人、財、物等資源的量為依據(jù)，再折算成相應(yīng)的收入、成本等數(shù)據(jù)信息，由財務(wù)數(shù)據(jù)來反映結(jié)果。

　　第三，財務(wù)是控制控制、預(yù)算執(zhí)行過程管理的最有效的工具和手段，是企業(yè)內(nèi)控制度的重要組成部分。各個維度的數(shù)據(jù)和預(yù)算指標(biāo)，從不同的業(yè)務(wù)口上，最終都有一個統(tǒng)一的匯集點就是財務(wù)。預(yù)算管理讓財務(wù)的過程監(jiān)管職能得以量化和具體化，不再是簡單的事后核算，升華了財務(wù)管理。

　　隨著客戶對服務(wù)品質(zhì)要求的不斷提升，企業(yè)面臨更多的變數(shù)，從而經(jīng)營的風(fēng)險增大。提前預(yù)知風(fēng)險，動態(tài)測算經(jīng)營成果，過程中有效監(jiān)控各項業(yè)務(wù)活動等真實的需求已經(jīng)比以往簡單的核算領(lǐng)域迫切。

　　全面預(yù)算的應(yīng)用和選型主要由其自身的特點決定的。軟件和技術(shù)本身的微小差異，不是最關(guān)鍵的考察點。企業(yè)在選型時，應(yīng)該結(jié)合全面預(yù)算的特點有針對性的分析。

　　首先，全面預(yù)算由公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)制度開始，無論是自上而下的分解還是采用自下而上的匯總，其核心是圍繞經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。而企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)往往會涉及到多各部門，需要跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。因此，全面預(yù)算的編制過程需要有一個專門的崗位或團(tuán)隊來傳達(dá)相關(guān)目標(biāo)和溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)決算對比分析等工作，會在日常業(yè)務(wù)中經(jīng)過多次循環(huán)和調(diào)整，手工狀態(tài)下，工作量大，修改和調(diào)整時的溝通量大。

　　其次，全面預(yù)算指標(biāo)體系的建立，如何將指標(biāo)分解到合適的顆粒度——既能滿足管理的需要，又不額外增加過多的管理成本——是需要積累或借鑒行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的成功經(jīng)驗的。這往往不是軟件的應(yīng)用問題，從應(yīng)用軟件本身來分析，原則上，指標(biāo)的明細(xì)程度和維度，不會導(dǎo)致致命的應(yīng)用故障。但是，過細(xì)的指標(biāo)和過多的維度，一則在實際工作中導(dǎo)致重點不清晰，模糊了焦點。再則，會給相關(guān)部門成倍增加管理工作量。因此，全面預(yù)算體系的建立，要循序漸進(jìn)，結(jié)合企業(yè)的管理水平有步驟的推進(jìn)。

　　第三，全面預(yù)算的準(zhǔn)確性受市場、企業(yè)內(nèi)部、歷史數(shù)據(jù)等眾多因素的影響，要客觀分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種偏差，并有針對性的進(jìn)行調(diào)整。全面預(yù)算是基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)本身是種對市場的將來形勢的預(yù)估，因此，全面預(yù)算本身就是一種預(yù)測。此外，企業(yè)是否積累了豐富的、可借鑒的歷史數(shù)據(jù)，也直接影響到全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和明細(xì)程度。

　　第四，企業(yè)的管理文化決定了全面預(yù)算在執(zhí)行過程中的嚴(yán)肅性和指導(dǎo)性。例如，武漢某大型造船企業(yè)，在總廠下達(dá)給分廠的各項指標(biāo)中，在實務(wù)中，往往只要憑分廠廠長的批條就可以不經(jīng)修改預(yù)算直接發(fā)生，從而導(dǎo)致實際過程中，預(yù)算的執(zhí)行力差。預(yù)算編制完成后，關(guān)鍵還在于執(zhí)行過程的控制即和預(yù)算相關(guān)的管理制度的建設(shè)。

　　第五，全面預(yù)算的導(dǎo)入，既是一種工具和方法的導(dǎo)入，更是一種目標(biāo)管理和過程監(jiān)控思想的引入。這種思想和方法不受行業(yè)和企業(yè)規(guī)模限制，廣泛適用。每個企業(yè)可以根據(jù)自身的企業(yè)管理特點選擇適當(dāng)?shù)拿骷?xì)程度和管控力度即可。

　　因此，全面預(yù)算的選型和實施，除了軟件廠商的選擇之外，更多的是要檢查自己設(shè)定的目標(biāo)和企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和完整性。