邁克 ·波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競爭戰(zhàn)略之父。“波特五力模型”是近二十多年來企業(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。

　　如果一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者是一個“萬能的”領(lǐng)導(dǎo)者的話，那么并不會存在劃分部門的必要性，因為這個“萬能的”領(lǐng)導(dǎo)者可以指揮和監(jiān)督一切活動而無須借助于他人的幫助。但現(xiàn)實世界的管理者做不到這一點，因為人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個限度就稱為管理幅度，或者稱為管理寬度或管理跨度。從一定意義上來講，正是由于管理幅度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時，就自然產(chǎn)生了部門劃分的需要，并由此產(chǎn)生了管理層次和授權(quán)問題。

　　所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。

　　當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

　　從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。

　　首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時，不可避免地會產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。

　　顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

　　授權(quán)問題指的是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。

　　由于管理者面臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的決策權(quán)下放，引入更多的人來一起分段管理工作。

　　分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中分布情況的一對概念。

　　分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，這實際上也就是給下級授權(quán)的過程。相應(yīng)地，集權(quán)化是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在等級鏈上分布的兩種趨勢。在現(xiàn)實中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。因為絕對的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個人手中，這樣的人不需要配備下級管理者，組織設(shè)計也成為多余；但絕對的分權(quán)也是不可能的，因為上層管理者一旦沒有了監(jiān)督管理的權(quán)力和任務(wù)，他們的存在也就成為不必要。管理組織的存在必然意味著某種程度的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此對立而又互相依存的概念。

　　集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。

　　在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。因此，并不存在著一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者依據(jù)它來判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。

　　一個組織中職權(quán)分散或集中的程度除了受到管理者個性的影響之外，還取決于許多其他的因素，諸如決策的重要性，組織規(guī)模的大小，對方針政策一致性的要求，組織的歷史和成長方式，獲取管理人才的難易程度，現(xiàn)代控制手段的使用情況，組織營運的空間分布，組織面臨環(huán)境的變動程度等。