摘要：業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出來以后，迅速風(fēng)靡全球，近年來隨著國內(nèi)信息化的進(jìn)程，也日漸被國人所熟悉。然而這個(gè)誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個(gè)性化定制轉(zhuǎn)變，IT技術(shù)被廣泛應(yīng)用的這樣一個(gè)大背景中的產(chǎn)生的管理理論曾一度受到質(zhì)疑。其原因是大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組的成功幾率不高，連BPR理論的創(chuàng)始人之一哈默后來也承認(rèn)BPR理論過于激進(jìn)，在更多的時(shí)候，應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Improve， BPI）而不是BPR.其實(shí)，對于國內(nèi)的企業(yè)來講，業(yè)務(wù)流程的管理按照其變革的程度應(yīng)該分為三個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。這三個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。

--------------------------------------------------------------------------------

　　第一個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范

　　在一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，當(dāng)在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r(shí)候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候解決的是一個(gè)從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設(shè)，都是為了解決這個(gè)問題。國內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個(gè)層次。

　　處于第一個(gè)層次的企業(yè)，面臨的最大的問題是無序，通常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗的，權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機(jī)構(gòu)，誰熟悉哪一塊也就由誰負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)，職能通常會(huì)有交叉，企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。

　　從流程管理的角度，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使工作例行化，

　　第二個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

　　由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織的機(jī)構(gòu)會(huì)逐漸龐大，分工會(huì)越來越細(xì)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個(gè)時(shí)候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

　　組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責(zé)說明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長，制度流程雖然有但是沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當(dāng)一部分企業(yè)還通過了ISO9001認(rèn)證或有完整的制度流程體系。具備這個(gè)特點(diǎn)的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。

　　在這個(gè)階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個(gè)角度進(jìn)行分析：

　?。?）活動(dòng)：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性

　?。?）活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實(shí)現(xiàn)活動(dòng)

　?。?）活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo) .

　?。?）活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動(dòng)的承擔(dān)者來使流程更有效率。

　　然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。

　　一般在進(jìn)行流程優(yōu)化的時(shí)候關(guān)注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現(xiàn)有的流程進(jìn)行改良，同時(shí)強(qiáng)調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會(huì)涉及到大的組織變革和流程變革，這個(gè)時(shí)候解決一個(gè)從有到更好的問題。

　　以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實(shí)際運(yùn)作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計(jì)變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個(gè)環(huán)節(jié)以流程的運(yùn)作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程。

　　各個(gè)階段包括概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個(gè)階段的關(guān)鍵控制要點(diǎn)的操作性不強(qiáng)，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點(diǎn)評審受限于評審點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)甚至流于形式；和各個(gè)相關(guān)部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工；不同類型和難度的研發(fā)項(xiàng)目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。

　　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點(diǎn)是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實(shí)施，缺點(diǎn)是只是一些改良，對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。

　　這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。

　　第三個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程重組

　　這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。

　　這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實(shí)施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時(shí)隨著流程的調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。

　　以某知名的 房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時(shí)，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個(gè)開發(fā)流程中，招標(biāo)采購占了相當(dāng)長的時(shí)間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設(shè)計(jì)角度對一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略采購，使得一些費(fèi)事費(fèi)力的采購招標(biāo)過程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個(gè)變革涉及到整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。

　　業(yè)務(wù)流程重組因?yàn)橥殡S著業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。

　　這三個(gè)層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當(dāng)然他們之間的界限不是嚴(yán)格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范時(shí)，最好能對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關(guān)鍵是進(jìn)行流程管理時(shí)根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。