摘要：業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美國的兩位管理學專家首次正式提出來以后，迅速風靡全球，近年來隨著國內(nèi)信息化的進程，也日漸被國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉(zhuǎn)變，IT技術被廣泛應用的這樣一個大背景中的產(chǎn)生的管理理論曾一度受到質(zhì)疑。其原因是大規(guī)模的業(yè)務流程重組的成功幾率不高，連BPR理論的創(chuàng)始人之一哈默后來也承認BPR理論過于激進，在更多的時候，應該采用業(yè)務流程優(yōu)化（Business Process Improve， BPI）而不是BPR.其實，對于國內(nèi)的企業(yè)來講，業(yè)務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次：業(yè)務流程的建立和規(guī)范、業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業(yè)。

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　　第一個層次是業(yè)務流程的建立和規(guī)范

　　在一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，當在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些市場化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個層次。

　　處于第一個層次的企業(yè)，面臨的最大的問題是無序，通常會出現(xiàn)組織結(jié)構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業(yè)通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業(yè)務，職能通常會有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。

　　從流程管理的角度，這個時期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，

　　第二個層次是業(yè)務流程優(yōu)化

　　由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業(yè)會表現(xiàn)出以下特點：

　　組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。有相當一部分企業(yè)還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規(guī)模的民營企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務模式相對穩(wěn)定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。

　　在這個階段的企業(yè)需要解決的問題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)從可以以下四個角度進行分析：

　?。?）活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性

　?。?）活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動

　?。?）活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調(diào)整以達到改進目標 .

　?。?）活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。

　　然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免部門間推委的問題。

　　一般在進行流程優(yōu)化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現(xiàn)有的流程進行改良，同時強調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

　　以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手續(xù)復雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程。

　　各個階段包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經(jīng)驗甚至流于形式；和各個相關部門之間的接口不清晰、導致重復返工；不同類型和難度的研發(fā)項目采用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。

　　業(yè)務流程優(yōu)化的特點是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結(jié)構性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。

　　這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。

　　第三個層次是業(yè)務流程重組

　　這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。

　　這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程的調(diào)整需要進行一系列的配套措施。

　　以某知名的 房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務流程進行審視時，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行簡單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程中，招標采購占了相當長的時間，如果只是對該流程進行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個業(yè)務流程進行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行標準化設計，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標準化的產(chǎn)品設計和戰(zhàn)略采購，使得一些費事費力的采購招標過程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規(guī)劃設計、采購招標乃至成本預算等流程的變革。

　　業(yè)務流程重組因為往往伴隨著業(yè)務模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。

　　這三個層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業(yè)務流程的規(guī)范時，最好能對流程進行一些優(yōu)化，業(yè)務流程優(yōu)化和業(yè)務流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關鍵是進行流程管理時根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。