三、我國企業(yè)實施預算管理應注意的問題

　?。ㄒ唬嵤╊A算管理應建立全局觀，確定好具體的預算管理目標，企業(yè)最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，在預算管理中強調(diào)預算管理的參與性

　　1、預算目標的選擇：決策管理與決策控制。在預算的功用中預算管理要為不同的目的服務，而且這些不同的目的對預算管理體系的設計提出了不同的要求，這必然會產(chǎn)生一個在各個目標中進行取舍的問題，這要求企業(yè)根據(jù)本企業(yè)所面臨的特殊環(huán)境作出決策。比如在銷售預算的制定過程中，銷售人員掌握著企業(yè)的情況這一專門信息，如果預算僅僅是為了管理決策服務，銷售人員就會把他的所掌握的信息毫無保留地拿出來，與各部門進行分享；但如果預算的目的之一是作為業(yè)績評價標準，銷售收人數(shù)值要在年末時用來對企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進行評價，并由于這一信息的不對稱性，銷售人員就會對其掌握的信息進行一定的“裁剪”，以不被人識破的前提下實現(xiàn)自身利益的最大化。銷售部門有可能會有意低估未來的銷售收入金額，從而有利于其業(yè)績評價。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會相應地造成生產(chǎn)計劃數(shù)量的減少，而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。也就是說，決策管理和決策控制兩項預算的職能之間存在著沖突，若過分強調(diào)預算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮;而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則無可避免地要放棄決策控制功能。
　　
　　2、企業(yè)最高領導應擁有預算制定、實施的決策權。從我國的預算管理實踐來看，預算在很多企業(yè)只是流于形式，首先企業(yè)領導對企業(yè)預算就不是很重視，很多企業(yè)只是指定由財務部門完成預算并進行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業(yè)預算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業(yè)最高領導參與到預算的制定中來，并對預算的制定有最后的決策權，這樣才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預算方案。
　　
　　3、設置預算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業(yè)席執(zhí)行官直接參加預算管理過程以外，還設置了預算委員會來參與預算活動。預算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔任主席。這個委員會的工作是，使公司內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，除非經(jīng)過預算委員會的審批，否則不能接受一項預算或預測數(shù)據(jù)。
　　
　　4、強調(diào)預算的廣泛參與性。既然企業(yè)預算是對整個企業(yè)未來行為的規(guī)范，就應當讓盡可能多的員工參與到預算的制定中來。這樣既可以體現(xiàn)出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進信息的更廣范圍內(nèi)的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。當然，強調(diào)預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算編制的效率，要注意區(qū)分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，但要明確這些內(nèi)容必須在預算制度中作出具體的規(guī)定。

　?。ǘ┢髽I(yè)預算體制的設計，包括預算的內(nèi)容，預算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬

　　企業(yè)預算管理應對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮選擇最為適合的預算管理模式。并沒有一個適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一預算模式，而是在遵循預算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇最有效率的預算管理模式。具體來講，企業(yè)應對預算的內(nèi)容、預算編制的方法、預算執(zhí)行規(guī)定與考核方法等作出選選擇。
　　
　　1、預算內(nèi)容的選擇。預算的內(nèi)容是指企業(yè)應編制哪些預算，對于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復雜的企業(yè)應盡量編制全面的預算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預算。
　　
　　2、預算編制方法的選擇。隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列，企業(yè)在編制預算的過程中，應根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預算更為合適。另外，企業(yè)預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。

　?。ㄈ┢髽I(yè)實施預算管理要充分考慮到員工可能對預算作出的反應，他們的反應可能受到預算編制的方式，他們在預算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預算的表述形式及預算實施的方式等各方面的影響

　　企業(yè)在預算管理中應要考慮以下一些行為方面的問題:
　　
　　1、認知(Perceptions):人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預算管理中，可能會存在員工對目標理解及政策認識的差別，因而要求在預算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，進行廣泛溝通與交流，以使對預算的認知誤差風險提前釋放，保證全體員工對預算的理解一致。
　　
　　2、個人目標(Personal goals):每個行為主體個人都是社會環(huán)境下的“復雜社會人”，他們都具有各自的個人目標。這要求管理體系除了制定預算外，還要建立相應的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標函數(shù)，或改變行為主體實現(xiàn)目標最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標和預算目標的一致。
　　
　　3、參與(Participant):參與原則是一個被預算制定者經(jīng)常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應參與預算制定但事實上并沒有能夠允許作為預算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預算的通力合作和支持，而相反地，會進行一些消極的抵觸。所以，企業(yè)預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，以保證預算編制的效率。
　　
　　4、愿望層次(aspiration levels)與目標(targets)：預算的實現(xiàn)被視為成功，而預算未實現(xiàn)則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機力量來實現(xiàn)的，動機力量是指動機的強度，即調(diào)動行為主體積極性和激發(fā)行為主體內(nèi)在潛力的力度。因而預算編制在設定目標時，要仔細進行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機力量最大化。
　　
　　5、借口(an excuse):在預算的實施中一定要注意實事求是、認真地對待預算的每一個批評，如果確實是預算存在問題，則要對預算進行調(diào)整，如果不是預算的問題，而是行事者的行為出現(xiàn)了偏差，則一定要對該行為主體進行一定的懲罰，保證預算的權威性。
　　
　　6、強加（imposition）：如果管理當局“自上而下”地強加預算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。

　　（四）周期性明顯的企業(yè)，可以采用周期預算來編制長期預算，以與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應

　　以企業(yè)周期作為預算編制的基礎將能使企業(yè)在對未來預測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進行預測，使預算更加符合企業(yè)的實際情況。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎確定企業(yè)在各個周期的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業(yè)生命周期，因為經(jīng)濟周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)律的一個組成部分，只有生命周期是對企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。當然在編制預算的過程中，也要考慮到其他幾類周期的情況。

　　（五）企業(yè)實施預算管理應避免的一些錯誤傾向

　　1、避免預算過繁過細。有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。其實這是一種很危險的傾向，由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度進行認真酌定。
　　
　　2、避免讓預算目標取代企業(yè)目標。這是預算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的:(1)沒有恰當?shù)卣莆疹A算控制的。(2)為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預算目標與企業(yè)總目標的脫離。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應當適當掌握預算控制的度，使預算具有一定的靈活性。
　　
　　3、避免因循守舊。預算管理中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。所以，必須有一些有效的預算管理制度來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護傘”。
　　
　　4、避免一成不變。預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。