互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助思科公司在2001財(cái)年節(jié)省了17億美元，在2003財(cái)年節(jié)省了21億美元，2004財(cái)年約為22億美元。思科以其現(xiàn)身說法向全世界宣布，技術(shù)的運(yùn)用的確可以大大降低公司的運(yùn)營成本，而技術(shù)其實(shí)只是公司節(jié)約成本的一個(gè)手段而已，節(jié)約成本并非要技術(shù)至上才能做到。

　　從節(jié)約電話費(fèi)開始

　　思科公司的工程師經(jīng)理早晨上班查看郵件時(shí)，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)自動生成的一封信，上面寫道：“您上個(gè)月電話費(fèi)是××，您目前在公司的排名是××。”公司的每一個(gè)員工在月初時(shí)都會收到這樣的郵件，提示自己應(yīng)該節(jié)約電話費(fèi)了。在這樣的郵件下面通常有個(gè)鏈接，告訴你應(yīng)該如何減少電話費(fèi)。

　　1.去國外時(shí)，應(yīng)使用內(nèi)部AVVID系統(tǒng)進(jìn)行撥號。

　　2.或者使用AT&T的Calling Card.（因?yàn)槭枪窘y(tǒng)一購買，價(jià)格很便宜）

　　3.如果上網(wǎng)，請使用公司專門的800號。

　　思科公司內(nèi)部使用Soft Phone（軟電話系統(tǒng)），公司全球各地通電話都是免費(fèi)的。因此公司鼓勵(lì)員工使用內(nèi)部的撥號系統(tǒng)，如果你在北京要給上海的同事打電話，不撥021，而是撥8863加同事的分機(jī)號。如果你從北京到國外出差，北京的同事打電話到你的座機(jī)，你還是可以通過安裝在筆記本上的軟電話接聽，實(shí)際上還是座機(jī)到座機(jī)的費(fèi)用，沒有任何長途費(fèi)用的發(fā)生。公司上下都極力提倡這種方式，如果不同國家的同事開電話會議，大家也會相互提醒要使用軟電話進(jìn)行通訊。

　　思科公司是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的受益者，單是IP電話這一項(xiàng)就為其節(jié)約了大量成本。同樣主推IP電話業(yè)務(wù)的Avaya公司每年能為自己節(jié)約50％的長途電話費(fèi)。

　　這種IP電話本身的成本并不高，然而在運(yùn)用技術(shù)節(jié)約成本的同時(shí)是否無形中增加了另一方面的成本，面對無數(shù)工具，員工是否會覺得頭昏眼花？思科新員工對我們說，公司可以通過新員工培訓(xùn)來解決這個(gè)問題。通過公司的培訓(xùn)，員工可以很快地了解到各項(xiàng)工具的使用情況。員工還可以向公司的TRC（技術(shù)響應(yīng)中心）部門打電話求助，工作人員隨時(shí)解答各種疑難問題。

　　21億美元水流何處，4部分解析運(yùn)營成本的降低

　　思科公司的客戶82%的訂單通過網(wǎng)上下達(dá)，85%的客戶支持通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。在客戶服務(wù)方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為思科節(jié)約了9.2億美元。錢伯斯曾說，通過網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)支持，可以減少1000名技術(shù)支持工程師，這些人力資源投入到開發(fā)新產(chǎn)品上，使公司獲得了極大的競爭優(yōu)勢。其實(shí)在這里，比成本節(jié)約更重要的，是公司給客戶帶來的高效率的服務(wù)體驗(yàn)。因?yàn)楹芏鄦栴}，你無需等待技術(shù)服務(wù)人員到現(xiàn)場而是通過在線就可以馬上找到問題的答案，而且在這網(wǎng)絡(luò)的背后你所獲得的支持不僅是當(dāng)?shù)丶夹g(shù)服務(wù)人員的支持，而是思科全球技術(shù)服務(wù)人員的專業(yè)服務(wù)。

　　對外，思科在網(wǎng)上解決客戶的一切問題；對內(nèi)，思科把幾乎所有的會議和培訓(xùn)也都搬到網(wǎng)上。思科很少舉行部門會議，大概一個(gè)月一次，因?yàn)槠綍r(shí)有什么事情都通過電話會議解決。一部IP電話可以召集多人會議，公司各個(gè)地方的人可以隨時(shí)聯(lián)系，那種為了開會隔一兩個(gè)月就要飛來飛去，花費(fèi)大量差旅費(fèi)的情況在思科公司根本不存在。培訓(xùn)的情況也是如此。

　　更進(jìn)一步說，利用網(wǎng)絡(luò)的意義并不是節(jié)約多少人力成本，而是釋放了更多人力去做更高層次的工作。這一點(diǎn)從思科公司銷售和財(cái)務(wù)情況的轉(zhuǎn)變即可證明。思科公司原來的銷售人員把大部分時(shí)間用在了非銷售環(huán)節(jié)，比如跟蹤訂單、拜訪客戶路上耽擱的時(shí)間等，財(cái)務(wù)人員也都疲于交易流程的處理，這樣根本沒時(shí)間做更深層次的分析工作，而這恰恰是成長型公司最需要的?，F(xiàn)在這種狀況正好相反，員工在網(wǎng)上就可以輕松了解客戶的一切信息，銷售人員可以把大部分精力放在制定更好的銷售策略上。Greg Dixon說：“以前我們有65％的人在跟蹤每一筆交易，35％的人在分析市場競爭情況?，F(xiàn)在我們有更多的人來分析整個(gè)行業(yè)情況。運(yùn)用技術(shù)提高生產(chǎn)力的意義不是說減少幾個(gè)人，而是提高每個(gè)員工的生產(chǎn)力。另一方面，IT的流程是一環(huán)一環(huán)的，不僅僅是單個(gè)環(huán)節(jié)獲利。我們內(nèi)部有一個(gè)工具，每次做活動后，會把收到的反饋表輸進(jìn)去，生成各種銷售機(jī)會，不僅銷售部門可以使用，對市場部分的參考價(jià)值也非常大。”

　　從無線局域網(wǎng)到打印紙

　　思科公司中國總部辦公樓在北京市東方廣場東一樓19～21層，據(jù)公司某部門經(jīng)理介紹說，此前在西一辦公樓也有2層，后來合并過來一起辦公，仍然共用3層辦公室。因?yàn)樗伎乒颈旧淼臒o線局域網(wǎng)絡(luò)、IP電話系統(tǒng)等的應(yīng)用，公司推行移動辦公計(jì)劃，60％的員工沒有固定位置。在東方廣場這樣的地段，少租兩層辦公樓節(jié)省的資金可不在少數(shù)。

　　為了保證高效率，負(fù)責(zé)行政的WPR部門會派人考察每個(gè)人的上座率，比如一天考察5次，如果發(fā)現(xiàn)員工只有1次在位置上，那么就沒有必要給他固定座位。因?yàn)樵谡麄€(gè)思科公司都可以無線上網(wǎng)，每個(gè)員工有一臺筆記本，座位自然不是必需品，如果你需要，在家辦公也是一樣。北京的交通狀況眾人皆知，在家辦公可以節(jié)約耽誤在路上的很多時(shí)間。另外，沒有了固定位置，也就沒有了存放東西的必要，也節(jié)省了柜子和紙張。

　　作為網(wǎng)絡(luò)公司，思科自然有別人無法比擬的優(yōu)勢。可能有很多企業(yè)認(rèn)為，我的公司規(guī)模沒有那么大，沒有在外地設(shè)立分部，根本沒有必要用IP電話進(jìn)行遠(yuǎn)程會議，我的公司因?yàn)闂l件的限制根本不能移動辦公。其實(shí)節(jié)約成本是一種意識，并非完全依賴先進(jìn)技術(shù)。很多成本上的節(jié)約都是非技術(shù)層面的。

　　剛進(jìn)思科公司21層辦公室的大門，就看見迎面灰色柜子上擺一個(gè)用竹子編成的小筐，上面寫著“回收電池”，公司員工都會很自覺的把廢電池扔進(jìn)去。為了節(jié)約紙張，公司規(guī)定打印紙要用雙面打印。思科還有一些從成立初期就延續(xù)下來的文化，比如老板的辦公室也不過6平方米，與普通員工的一樣大小。如果出差，從上到下的標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)濟(jì)艙，如果要升艙，員工需自己掏錢。

　　思科所有電腦都用同一個(gè)品牌。優(yōu)勢是可以集中采購，降低單個(gè)產(chǎn)品的成本。更為重要的原因是，這樣可以用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的配置解決所有電腦的安裝，如果有兩個(gè)型號就要做兩個(gè)安裝系統(tǒng)，今后的維護(hù)成本也會非常高。

　　如何讓員工心甘情愿為公司節(jié)約成本

　　指望通過壓低員工工資而節(jié)約成本的做法是最愚蠢的，有時(shí)候反而是增加員工工資的效果更為明顯。亨利·福特在1914年宣布了震驚世界的“5美元工作日”計(jì)劃，高于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)仄骄揭槐队杏啵腥硕颊J(rèn)為福特瘋了，但是1914～1916年3000萬、4400萬和6000萬元的納稅后凈收入證明，提高員工工資不僅沒有給公司增加成本，反而提高了勞動生產(chǎn)率。

　　思科公司員工的工資也高于業(yè)界的平均水平。員工自己說，雖然不是最高的，但也是在工資水準(zhǔn)的前三分之一的梯隊(duì)之中。思科的節(jié)約也不是教條性的，如果有人能喝10瓶水，也絕不會有任何人指責(zé)他浪費(fèi)。思科每年投入大量資金用于員工培訓(xùn)，公司曾經(jīng)聘請?jiān)诤萌R塢工作過的導(dǎo)演給員工做溝通方面的培訓(xùn)，12人的課程培訓(xùn)了3天，每人5000美元的費(fèi)用。

　　也許思科公司的全員期權(quán)方案能部分地解釋員工視公司為家的現(xiàn)象。在思科，全員享有期權(quán)，40％的期權(quán)在普通員工手中，一個(gè)思科普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬美元。另一方面，公司因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng)這樣的工具，便于隨時(shí)溝通，公司的一些決策都事先跟員工進(jìn)行討論，有專門的人負(fù)責(zé)征求意見，那么員工自然愿意發(fā)揮自己的主動性。

　　思科公司的管理者們似乎從不擔(dān)心過于網(wǎng)絡(luò)化的工作形態(tài)會帶來一些弊端，比如說無法監(jiān)控員工是否在工作時(shí)間做私事。他們充分相信員工有安排自己時(shí)間和制定計(jì)劃的能力。公司每年有4個(gè)Q，即按季度分4個(gè)階段，每個(gè)階段經(jīng)理都會給員工一個(gè)管理目標(biāo)，工作成績怎么樣，個(gè)人發(fā)展怎么樣等等。如果員工定期完不成目標(biāo)，員工自己一定就會反思，是不是沒有安排好時(shí)間，經(jīng)理也會考慮是不是自己安排的工作量不合適。而事實(shí)表明，思科每個(gè)員工平均所創(chuàng)造的收入高達(dá)70萬美元，而傳統(tǒng)公司競爭對手只有22萬美元。

　　信息塊

　　思科員工隨身攜帶的五張卡片：

　　1.門卡

　　2.企業(yè)文化卡：客戶至上、質(zhì)量第一、超越目標(biāo)、沒有技術(shù)崇拜、節(jié)儉、回饋/信任/公平/融合、團(tuán)隊(duì)精神、市場轉(zhuǎn)變、樂在其中、驅(qū)動變革、充分授權(quán)、公開交流等等。

　　3.24小時(shí)緊急情況求助電話表

　　4.全球各地電話撥號方式卡

　　5.公司目標(biāo)卡：3到5年間所要達(dá)到的目標(biāo)，我們的計(jì)劃是什么，公司的方向怎么樣等。