投資

　　第一計(jì)：打造協(xié)同投資平臺(tái)

　　對(duì)各個(gè)投資計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。比如找出所有支出的共性，推動(dòng)設(shè)計(jì)的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣就可以最大限度地利用成熟的制造工藝和現(xiàn)成的成品來(lái)實(shí)現(xiàn)工程和制作裝備。選定適當(dāng)數(shù)量、合格的承包商和供應(yīng)商，與他們建立長(zhǎng)期的關(guān)系，并讓他們成為整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化中的一部分，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這也是降低成本的方法。

　　第二計(jì)：發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的附加值

　　很多電影公司投拍了電影后，先拿到電影院賣票房賺錢，然后出版DVD、提供網(wǎng)絡(luò)在線觀看、出版相關(guān)書(shū)籍、舉辦明星見(jiàn)面會(huì)、出版音樂(lè)歌碟、生產(chǎn)卡通人物等等，這樣初期的成本就被攤得很薄了。

　　第三計(jì)：計(jì)算凈現(xiàn)值時(shí)考慮沉淀成本

　　投資時(shí)，除了考慮凈現(xiàn)值外，還需考慮投資的沉淀成本。一企業(yè)去投資山西煤礦時(shí)遇到這樣一個(gè)問(wèn)題：是自己修一條鐵路直通煤礦呢，還是購(gòu)買汽車貨運(yùn)，在兩者的投資相差不大的情況下，投資者考慮到，煤礦的儲(chǔ)煤量不夠長(zhǎng)期開(kāi)挖，修建的鐵路又無(wú)法搬走，成為無(wú)法回收的沉淀成本；相反如果購(gòu)買貨車的話，就不會(huì)有太大的沉淀成本產(chǎn)生，因此在決策時(shí)選擇了貨車。

　　資金

　　第四計(jì)：現(xiàn)金折扣激勵(lì)回款

　　如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予百分之二的折扣；60天內(nèi)付款，就給予百分之一的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款。

　　第五計(jì)：貼息方式刺激預(yù)付打款

　　為了刺激經(jīng)銷商采取預(yù)付款形式訂貨，廠方給予預(yù)付款的同期銀行利息補(bǔ)貼。采用這種方式來(lái)加速資金周轉(zhuǎn)，雖然付出了一定的利息，但是減輕了自己流動(dòng)資金的壓力。

　　第六計(jì)：讓售應(yīng)收賬款融資

　　企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可于商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請(qǐng)借款；經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去容許扣取的現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將于額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國(guó)公司10億元應(yīng)收賬款讓中國(guó)工商銀行購(gòu)買這樣的做法也可借鑒使用。

　　第七計(jì)：年終返利打款激勵(lì)

　　在空調(diào)業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來(lái)吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對(duì)資金需求的程度計(jì)算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度（按打款額）分別為1～2個(gè)月6‰；2～3個(gè)月 12‰；3～6個(gè)月 24‰。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問(wèn)題，還起到融資的作用。

　　第八計(jì)：延長(zhǎng)應(yīng)付賬款期限

　　賒賬通常被視為現(xiàn)金的來(lái)源，因?yàn)橹灰阍谝粋€(gè)比較合適的期限內(nèi)延長(zhǎng)付款時(shí)間，你就相當(dāng)于有一筆無(wú)利息的貸款。
　　第九計(jì)：稅務(wù)籌劃

　　稅務(wù)籌劃是專業(yè)機(jī)構(gòu)在合法的前提下，充分利用有關(guān)法律、法規(guī)為企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)服務(wù)，從而有效利用企業(yè)的資源，降低成本，提高回報(bào)率。一個(gè)香港的控股公司，它在大陸有生產(chǎn)廠，原材料來(lái)自亞太地區(qū)，在香港進(jìn)行貿(mào)易往來(lái)，產(chǎn)品從香港轉(zhuǎn)售到美國(guó)等國(guó)家。這一過(guò)程中所涉及的每—個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有各自的法規(guī)和政策，這就牽扯了許多復(fù)雜的稅務(wù)條款，不小心就會(huì)重復(fù)交稅。如果企業(yè)能夠聘請(qǐng)稅務(wù)專家，仔細(xì)分析每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的法規(guī)、條例，將業(yè)務(wù)程序做一個(gè)好的籌劃。這樣就有機(jī)會(huì)降低企業(yè)的賦稅，達(dá)到利潤(rùn)最大化。

　　第十計(jì)：快速周轉(zhuǎn)提高資金利用率

　　采取快速周轉(zhuǎn)策略，使資金、貨物的流通速度加快，通過(guò)周轉(zhuǎn)速度來(lái)彌補(bǔ)單位利潤(rùn)的不足，快速消費(fèi)品行業(yè)采取刺激周轉(zhuǎn)的策略較多。

　　以往的電腦銷售渠道過(guò)長(zhǎng)，中間環(huán)節(jié)多，利潤(rùn)率很低；如果去除中間環(huán)節(jié)成本，直接從生產(chǎn)廠商進(jìn)貨，利潤(rùn)率就會(huì)高出很多

　　宏圖三胞結(jié)合規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售、專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體，形成自己特有的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式。采取了“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費(fèi)者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升。砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場(chǎng)推廣費(fèi)用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力立馬顯現(xiàn)。

　　一年內(nèi)，宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)將達(dá)到50次，也就是說(shuō)，可以賺50次錢！

　　人資

　　第十一計(jì)：交叉培訓(xùn)

　　交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)一位員工獲得多種職業(yè)技能。沃爾瑪通過(guò)這種培訓(xùn)不僅提高了工作效率，還有利于不同部門的員工能夠從不同角度去考慮其他部門的實(shí)際情況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。

　　第十二計(jì)：區(qū)分人工工資與人工成本

　　兩者的區(qū)別，在于生產(chǎn)效率。杰克•韋爾奇認(rèn)為支付更高的工資同時(shí)使人工成本最低完全有可能。即使工資在增長(zhǎng)，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(zhǎng)，總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。

　　沃爾瑪剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，以每年10萬(wàn)元人民幣的價(jià)格聘請(qǐng)深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問(wèn)。但第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，用每年200萬(wàn)人民幣聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。因?yàn)槲譅柆數(shù)膰?guó)際化運(yùn)作需要解決零售業(yè)的各種各樣讓人頭痛的問(wèn)題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、侵權(quán)，甚至內(nèi)部員工福利等問(wèn)題。

　　第十三計(jì)：做好淡旺季的人資銜接

　　企業(yè)一般用淡季裁員的方式來(lái)解決人工閑置。在裁員對(duì)象選擇上，淡季裁員應(yīng)選擇技術(shù)含量低、對(duì)熟練程度要求不高的工種，對(duì)一些需要具有一定業(yè)務(wù)水平和操作技能的崗位，在淡季應(yīng)采用輪流放假的方式節(jié)約開(kāi)支。對(duì)裁減的流水線工人，也要吸引他們?cè)谕厩盎貋?lái)，這樣可以減少培訓(xùn)時(shí)間，達(dá)到提高效率的目的。如規(guī)定次年旺季開(kāi)始之前回來(lái)上班的工人可以報(bào)銷部分路費(fèi)（不用票據(jù)），發(fā)紅包或獎(jiǎng)金等激勵(lì)方式。這樣既控制了淡季的人工成本，又保持了較高的回歸率。

　　第十四計(jì)：消除人員重疊

　　大公司采用事業(yè)部制會(huì)產(chǎn)生職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無(wú)謂的人力成本浪費(fèi)，可以將相互重疊的職能整合起來(lái)，通過(guò)共享作業(yè)或者服務(wù)來(lái)降低人力成本。

　　物流

　　第十五計(jì)：循環(huán)取貨

　　在我國(guó)由于流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通費(fèi)用約占GDP的20%，達(dá)17880億元。上海通用采用循環(huán)取貨的方式大幅降低物流成本。

　　上汽通用80%的供應(yīng)商分布在上海市郊，為降低物流成本，對(duì)于供應(yīng)商交貨量非常大的，上汽通用就將其直接送工廠，供貨量比較小的就將其在運(yùn)輸過(guò)程中加以整合。通過(guò)線路優(yōu)化和裝載優(yōu)化，不僅獲得非常高的裝載量，增加單車運(yùn)量，提高安全系數(shù)，還有節(jié)油的目的。

　　上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本。通用通過(guò)循環(huán)取貨，零部件運(yùn)輸成本每年可以節(jié)約300萬(wàn)元人民幣，下降了30％以上。

　　第十六計(jì)：直達(dá)配送

　　雅芳中國(guó)公司利用因特網(wǎng)開(kāi)發(fā)了一套經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。從2002年3月開(kāi)始，雅芳開(kāi)始和第三方物流商一起實(shí)驗(yàn)“直達(dá)配送”的業(yè)務(wù)模式。

　　具體業(yè)務(wù)流程是：雅芳的貨物存放到九個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，各地經(jīng)銷商通過(guò)DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購(gòu)貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務(wù)中心，各中心根據(jù)經(jīng)銷商所定貨物，進(jìn)行包裝、分撿、驗(yàn)貨，然后并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。雅芳經(jīng)銷商只需要上因特網(wǎng)下訂單，在線通過(guò)銀行網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)付款，然后就可以等著第三方物流公司在72小時(shí)內(nèi)將貨物送到店里，最后在網(wǎng)上簽收就可以了。

　　第十七計(jì)： 轉(zhuǎn)移庫(kù)存

　　對(duì)于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來(lái)臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對(duì)驟增的銷量，這就會(huì)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆流動(dòng)資金。

　　中國(guó)曾經(jīng)有一個(gè)內(nèi)衣企業(yè)的解決辦法就是要求各經(jīng)銷商在旺季來(lái)臨前如果提前兩個(gè)月提貨付款，內(nèi)衣按原出廠價(jià)的70%計(jì)算；如果提前一個(gè)月提貨付款，按原出廠價(jià)的85%計(jì)算；如果到了旺季來(lái)時(shí)再提貨，就必須按原出廠價(jià)的全價(jià)付款。這種辦法只要折扣收益低于庫(kù)存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。

　　管理

　　第十八計(jì)：激勵(lì)顧客為你省錢

　　客戶不僅是寶貴的信息來(lái)源，而且有時(shí)他們還能主動(dòng)地為你節(jié)約成本。

　　全球零售商店沃爾瑪每年都會(huì)因購(gòu)物車被盜而損失大約8億美元。每輛購(gòu)物車的成本是100美元。沃爾瑪提出了一種很好的方法：顧客每交還商店一輛購(gòu)物車，就可以獲得一張獎(jiǎng)券，有機(jī)會(huì)贏得一臺(tái)電視機(jī)。這項(xiàng)措施的結(jié)果是使停留在商店外的購(gòu)物車由平均300輛下降到100輛。更有一家沃爾瑪分店報(bào)告說(shuō)它現(xiàn)在每周可以少安排100小時(shí)（每小時(shí)成本8美元）的購(gòu)物車聚攏回收時(shí)間。而每臺(tái)電視機(jī)商店只需要花費(fèi)不到200美元。

　　第十九計(jì)：流動(dòng)式辦公

　　上海的一家保險(xiǎn)公司曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他的員工們平均有70%的時(shí)間不是在自己的辦公室，于是該公司決定減少辦公用地。它將1500平方米的辦公用地租賃出去，同時(shí)讓員工共用剩余空間。當(dāng)一個(gè)員工早上上班時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)決定他應(yīng)該用哪間辦公室（先到先決定），并隨機(jī)選擇辦公桌。這種流動(dòng)式辦公方式不僅使公司節(jié)省了辦公空間，而且使公司的管理團(tuán)隊(duì)從隔離的辦公室集中到一處，從而加速了決策過(guò)程和信息共享。

　　第二十計(jì)：減少官僚程序

　　公司層級(jí)越多，有時(shí)就越容易產(chǎn)生各種官僚程序，增加會(huì)議和辦事流程，從而導(dǎo)致效率降低，人員浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此盡量減少官僚程序，擴(kuò)大管理幅度，減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)上的扁平化，會(huì)大大節(jié)約組織的管理成本。

　　第二十一計(jì)：采用網(wǎng)絡(luò)辦公

　　降低成本并非要求每一部分都降低，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)總成本的降低。思科公司建立了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅僅可以提高辦公效率，而且還用以改善外購(gòu)系統(tǒng)及提高客戶滿意度。

　　生產(chǎn)

　　第二十二計(jì)：制造外包

　　外包的目的就是讓其他更具成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)完成產(chǎn)品生產(chǎn)，在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)行聚焦戰(zhàn)略，專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。耐克采取生產(chǎn)外包的方式，自己專注于銷售和品牌管理，2004年財(cái)政年度，耐克利潤(rùn)近10億美元，銷售收入123億美元。需要注意的是，外包業(yè)務(wù)需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)爻杀痉治?，并且需要?duì)自己的核心能力有足夠的把握。

　　第二十三計(jì)：降低不良品率

　　由于產(chǎn)品的不良導(dǎo)致物料報(bào)廢，形成物料損失；使生產(chǎn)效率下降，并產(chǎn)生交貨延遲；返工造成人工損失；最后，不良品的損失由合格品承擔(dān)，使產(chǎn)品的成本增加。所以，不良率的高低大大地影響制造成本，降低產(chǎn)品不良率，可以降低產(chǎn)品的成本。

　　第二十四計(jì)：上下游預(yù)警

　　上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條流水線平臺(tái)可以生產(chǎn)多個(gè)不同型號(hào)的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，他們必須處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，從而給供應(yīng)商帶來(lái)很高的存貨成本，也自然會(huì)轉(zhuǎn)嫁到上海通用。

　　為了克服這個(gè)問(wèn)題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通和生產(chǎn)預(yù)警。上海通用有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)。采用滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)量隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心要讓供應(yīng)商也要共享信息資源，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種種原因造成問(wèn)題，他也要給上海通用提供信息預(yù)警，這是一種雙向的信息。萬(wàn)一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了問(wèn)題，會(huì)利用全球的資源來(lái)做出響應(yīng)。

　　第二十五計(jì)：提高標(biāo)準(zhǔn)件比例

　　你的每一件產(chǎn)品都確實(shí)需要單獨(dú)的零部件嗎？顯然在很多行業(yè)中并非如此。
　　上汽集團(tuán)所屬整車企業(yè)擁有的同一平臺(tái)下多品種整車生產(chǎn)，通過(guò)對(duì)共用零件的聯(lián)合定點(diǎn)采購(gòu)及合理定價(jià)，按照統(tǒng)一品質(zhì)規(guī)范，達(dá)到既降低零件供應(yīng)商的生產(chǎn)成本又降低整車廠零件采購(gòu)成本，各方利益均能保證。

　　研發(fā)

　　第二十六計(jì)：尋找替代材料

　　有時(shí)替代材料不僅能減少成本，而且還可以提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，某光電組件生產(chǎn)商要為工人們提供一種可在裝配線上使用的照明箱。如果用金屬做成，花費(fèi)30元。當(dāng)公司轉(zhuǎn)而用塑料箱時(shí)，只需花費(fèi)6元，而且設(shè)備變得更輕，使用和安裝更方便。最重要的是，顧客將其視為更好的產(chǎn)品。

　　第二十七計(jì)：目標(biāo)成本控制

　　在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)某項(xiàng)新品時(shí)，除了應(yīng)該考慮材料成本外，還得更全面考慮到成本發(fā)生的每一個(gè)環(huán)節(jié)，比如該項(xiàng)材料的應(yīng)用是否會(huì)導(dǎo)致其他方面的成本增加，所用的材料是否易于采購(gòu)、便于倉(cāng)儲(chǔ)、裝配和裝運(yùn)。如果在設(shè)計(jì)階段缺乏全面考慮，往往不得不在后期整改過(guò)程中增加物料或增加裝配難度來(lái)解決存在的缺陷，這不僅會(huì)增加材料成本，更會(huì)影響批量生產(chǎn)的效率。

　　TCL的工程設(shè)計(jì)人員在處理一款筆記本電腦的底座固定上，努力使原先12枚固定螺釘減少到9枚。雖然從單位產(chǎn)品3枚螺釘?shù)膬r(jià)值來(lái)說(shuō)，最多也只不過(guò)是一毛錢的差異，但是一旦批量生產(chǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購(gòu)成本、材料成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、裝配（人工）成本、裝運(yùn)成本和資金成本等都將是十分巨大的。

　　第二十八計(jì)：通用件共享

　　2004年，TCL研發(fā)部門開(kāi)始采用“規(guī)模定制策略”，不同面板尺寸規(guī)格筆記本電腦采共享底盤設(shè)計(jì)，不僅交貨速度加快，更大大節(jié)約了開(kāi)模等相關(guān)費(fèi)用。

　　第二十九計(jì)：多功能的成本陷阱

　　產(chǎn)品過(guò)多的功能會(huì)增加成本，而消費(fèi)者并不一定需要那么多復(fù)雜的功能，也不愿意為多余的功能付費(fèi)。這樣在不能產(chǎn)生收益的情況下，成本就白白付出了。而且如果定價(jià)過(guò)高，反而會(huì)降低銷售量。如日本率先開(kāi)發(fā)出僅僅滿足一般功能的傻瓜相機(jī)，不僅成本低廉，還備受消費(fèi)者歡迎。

　　戰(zhàn)略

　　第三十計(jì)：緊隨選址

　　選擇廠址一定要自己動(dòng)手嗎？對(duì)于有一類企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的方法就是讓別人幫你選，然后跟著去就行了。在每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，首先考察先進(jìn)入市場(chǎng)者的選址是否合理。在成熟的商圈開(kāi)店往往能夠快速實(shí)現(xiàn)盈利，這也說(shuō)明為什么商人都喜歡形成一個(gè)小群體的原因。

　　第三十一計(jì)：標(biāo)準(zhǔn)整合

　　企業(yè)必須遵從政府、行業(yè)等各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，但是這些標(biāo)準(zhǔn)往往不統(tǒng)一，由此浪費(fèi)了大量的時(shí)間和金錢。比如人事檔案表格幾乎每個(gè)企業(yè)都有自己的格式，導(dǎo)致重新錄入的手續(xù)和時(shí)間都非常浪費(fèi)。如果這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，不僅能夠提高運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)也能節(jié)約金錢。

　　一般來(lái)說(shuō)，成功整合要包括以下幾個(gè)步驟：第一、整合始于將各種各樣不同標(biāo)準(zhǔn)的不同要求進(jìn)行結(jié)盟；第二、確定哪些要求可以從整合中獲益，或者能夠真正地被整合；第三、確定組織中不同領(lǐng)域的運(yùn)行程序和組織職責(zé)；第四，用文件的形式將這些程序以及相應(yīng)的執(zhí)行規(guī)范起來(lái)。

　　采購(gòu)

　　第三十二計(jì)：不采購(gòu)多余功能的設(shè)備

　　功能越多的商品，價(jià)格通常越貴，但你是否需要全部的功能呢？一家紡織品制造公司的采購(gòu)人員發(fā)現(xiàn)，該公司計(jì)算機(jī)在80%的時(shí)間里都是做文檔處理工作，只有20%才真正使用一臺(tái)計(jì)算機(jī)的全部功能。于是公司決定采購(gòu)低檔次的PC機(jī)，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。

　　第三十三計(jì)：扶助供應(yīng)商

　　一些公司和供應(yīng)商建立了密切的外包購(gòu)買協(xié)議，由分散采購(gòu)轉(zhuǎn)向扶助主要供應(yīng)商，提高單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量，加大談判力度，降低單件產(chǎn)品的采購(gòu)價(jià)格。

　　營(yíng)銷

　　第三十四計(jì)：低成本換取好的促銷位

　   第三十五計(jì)：設(shè)計(jì)低成本促銷方案

　   第三十六計(jì)：合理分配保修與質(zhì)量

　　現(xiàn)在大多數(shù)品牌都對(duì)產(chǎn)品承諾一個(gè)保修期，于是保修也就成了售后服務(wù)中不可忽視的成本要素。很多情況下，提高質(zhì)量需要的成本是顯性的，而保修的成本是隱性的。有調(diào)查顯示：平均每輛汽車的保修費(fèi)用，福特為650美元，通用為550美元，豐田只需400美元。是否可以把多出的保修成本用來(lái)提高質(zhì)量？而且高質(zhì)量還能帶來(lái)顧客的高滿意度和銷售量的提升，又降低了隱形成本。還有企業(yè)用延長(zhǎng)保修期的方式來(lái)促進(jìn)銷售，提高市場(chǎng)占有率和顧客滿意度，但也必須權(quán)衡收益與成本，以及質(zhì)量的可靠性。