企業(yè)生存環(huán)境的變化從客觀上促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的企業(yè)向更高層次的管理水平發(fā)展。企業(yè)可以以勞動(dòng)力管理為突破口，全面提升企業(yè)管理水平，由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。從這個(gè)角度來看，全新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策環(huán)境既是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的企業(yè)發(fā)展契機(jī)。
1950年，年輕的日本工程師豐田英二到底特律對(duì)當(dāng)時(shí)世界上最大而且效率最高的制造廠——福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀，對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后就和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。于是，根據(jù)日本汽車工業(yè)戰(zhàn)后“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)狀況，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世紀(jì)60年代才逐步完善而形成準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）方式。1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到來自全球的關(guān)注。
豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫存等手段，確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。
近年來，受原材料價(jià)格的上漲，美元貶值和人民幣持續(xù)升值以及國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升等因素的綜合影響，企業(yè)運(yùn)營成本有大幅上升的趨勢(shì)，這對(duì)企業(yè)，尤其是勞動(dòng)密集型和加工出口型企業(yè)的運(yùn)營能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在現(xiàn)階段如何提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而提高企業(yè)競(jìng)爭力，已經(jīng)成為企業(yè)CFO最為關(guān)注的問題。
在此背景下，許多企業(yè)都開始重新審視對(duì)三大生產(chǎn)要素：人、財(cái)、物的管理，并探索改進(jìn)的方向。根據(jù)本刊的采訪和調(diào)研，面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，許多以加工制造為主的勞動(dòng)密集型出口企業(yè)早已從財(cái)務(wù)的角度尋找解決方案，企業(yè)通常通過拓寬融資渠道、對(duì)沖利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)等方面采取措施應(yīng)對(duì)成本上升的壓力，在此基礎(chǔ)上，“向人力資本要效益”也逐漸成為一些企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
中國勞動(dòng)學(xué)會(huì)副秘書長趙越認(rèn)為：“新法環(huán)境下的勞動(dòng)力管理，將不再是簡單的人事管理或是減低成本，而是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的重要組成部分�！�
企業(yè)生存環(huán)境的變化從客觀上促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的企業(yè)向更高層次的管理水平發(fā)展。企業(yè)可以以勞動(dòng)力管理為突破口，全面提升企業(yè)管理水平，由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。從這個(gè)角度來看，全新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策環(huán)境既是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的企業(yè)發(fā)展契機(jī)。
“精益”的效益
大部分被訪企業(yè)的CFO表示，雖然歷史上中國勞動(dòng)力成本一直相對(duì)低廉，并且在未來很長一段時(shí)間內(nèi)仍然是中國企業(yè)的核心競(jìng)爭力�！斑@是中國目前勞動(dòng)力的供需關(guān)系、人口素質(zhì)以及國情發(fā)展階段決定的�！� 性格爽朗的內(nèi)蒙古岱海發(fā)電有限責(zé)任公司總會(huì)計(jì)師金立談及人力成本問題時(shí)向本刊開誠布公地表示。
由于企業(yè)類型不同，所處的行業(yè)不同，勞動(dòng)力成本對(duì)企業(yè)影響的差異是很大的�！暗珱]有嫌錢賺得多的企業(yè)，因此，向精益勞動(dòng)力管理要效益是所有企業(yè)面臨的共同問題�！苯鹆⒀a(bǔ)充道。
實(shí)際上，在國際、國內(nèi)一些管理先進(jìn)的企業(yè)中早已經(jīng)拋卻將勞動(dòng)力成本管理簡單理解為“壓縮”費(fèi)用支出的觀念，而更愿意將勞動(dòng)力理解為“資本”，通過加大人力資本管理的投資提升企業(yè)績效。而這項(xiàng)管理所獲得的投資回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的預(yù)期。
根據(jù)Nucleus Research 調(diào)查公司對(duì)海外跨國公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，3/4以上的用戶通過人力資本管理獲得的投資回報(bào)率在250%以上，在所有被調(diào)查者中，平均投資回報(bào)率為469%.
而根據(jù)AMR Research2003年4月份對(duì)零售業(yè)的調(diào)查報(bào)告顯示：僅僅時(shí)間和出勤與排班的集成一項(xiàng)就可以大幅節(jié)約勞動(dòng)力成本。
全球最大的勞動(dòng)力管理提供商，第三大人才資本管理廠商Kronos中國區(qū)總經(jīng)理劉興渝舉例說，在制造行業(yè)，精益勞動(dòng)力成本管理可以通過準(zhǔn)確的考勤數(shù)據(jù)，精確合理的排班和提高車間工作的可視性，有效控制制造成本，提高勞動(dòng)力績效。根據(jù)Kronos對(duì)其全球兩萬家用戶使用效果分析，平均可以幫助企業(yè)降低直接勞動(dòng)力成本2%，間接勞動(dòng)力成本4%.
對(duì)于國內(nèi)眾多依靠出口退稅生存和將生死懸于匯率一線的外向型制造型企業(yè)而言，這一數(shù)字已經(jīng)足夠“誘惑”。
北京順美服裝股份公司財(cái)務(wù)本部部長劉淑清表示，受宏觀政策的調(diào)整和主要出口國經(jīng)濟(jì)低迷，需求疲軟的影響，人力成本給他們這樣勞動(dòng)密集型企業(yè)帶來的壓力很大�！盎趪H經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們產(chǎn)品提價(jià)的空間非常有限，迅速擴(kuò)大銷售在短期內(nèi)也很難實(shí)現(xiàn)，同時(shí)企業(yè)在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式也不現(xiàn)實(shí)。轉(zhuǎn)型是需要一系列準(zhǔn)備和資金支持的�！�
“因此，通過綜合配套的手段提升績效是刻不容緩的，對(duì)人力的利用是其中更有效的重要措施之一。” “中國制造”目前已經(jīng)出現(xiàn)缺乏熟練工人的客觀事實(shí)，人力供應(yīng)充足，但能用的少，特別是對(duì)于順美這樣以生產(chǎn)高檔成衣的企業(yè)而言，如何留住掌握核心技術(shù)的核心員工已經(jīng)成為企業(yè)的挑戰(zhàn)之一。
“在這種情況下，我們不可能通過壓低員工工資的手段降低成本，反而通過提升福利待遇，加強(qiáng)人性化管理等人力管理上的細(xì)節(jié)方法是可以提升人力效益的�！眲⑹缜逄寡�。
與勞動(dòng)力管理帶來的直接財(cái)務(wù)效益相比，“非財(cái)務(wù)效益”及其帶來的勞動(dòng)力效益的提高也被許多公司同樣看重。即便是在勞動(dòng)力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行業(yè)企業(yè)也不否認(rèn)勞動(dòng)力管理的巨大隱形效益。
緩和勞資矛盾，營造融洽和諧的企業(yè)氛圍，從而提高員工的歸屬感，間接提升企業(yè)的競(jìng)爭力是受訪的CFO大都認(rèn)同的。據(jù)金立介紹，對(duì)于處于資金（資產(chǎn)）與技術(shù)密集型行業(yè)的內(nèi)蒙古岱海發(fā)電有限責(zé)任公司而言，資產(chǎn)百億元，年利潤近10億元，而員工只有260多人，勞動(dòng)力成本上升目前對(duì)他們不會(huì)構(gòu)成壓力，“我們關(guān)心的是如何合理的給員工多發(fā)些錢。”
但是面對(duì)競(jìng)爭，他們同樣需要通過對(duì)員工的管理提升效益�！拔覀儠�(huì)有一系列的措施加強(qiáng)員工的凝聚力，例如我們公司地處偏遠(yuǎn)，為解決員工的后顧之憂，我們出資建立優(yōu)質(zhì)的幼兒園、中小學(xué)�！薄按送�，針對(duì)員工平均年齡不到30歲，干勁十足的情況，除了待遇留人外，我們會(huì)為他們提供內(nèi)容豐富的培訓(xùn)和提升機(jī)會(huì)。”
對(duì)此，“更高的生產(chǎn)率、質(zhì)量、創(chuàng)新和靈活性是高積極性勞動(dòng)力隊(duì)伍特有的標(biāo)志。它能積極地響應(yīng)企業(yè)流程的變化，幫助企業(yè)保持獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)�！� 劉興渝總結(jié)道。
“員工是公司成功的關(guān)鍵已經(jīng)成為眾多跨國公司在實(shí)踐著的理念�！� Kronos在全球的許多客戶都采用了六西格瑪體系來實(shí)施人員保障系統(tǒng)（PAS）。PAS的目標(biāo)是確保員工得到良好的培訓(xùn)、完全的知情權(quán)以及了解對(duì)其各項(xiàng)工作責(zé)任的期望，使其感受到公司的信任。通過關(guān)注其最強(qiáng)大的資產(chǎn)——公司的員工，企業(yè)正致力于創(chuàng)建和實(shí)現(xiàn)員工忠誠度、公司繁榮發(fā)展以及工作樂趣。一些企業(yè)針對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)——員工滿意度、發(fā)展機(jī)遇和企業(yè)公民制定了特殊的戰(zhàn)略衡量機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)建流程和行動(dòng)計(jì)劃，以確保每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略相一致。PAS計(jì)劃使代價(jià)高昂的員工流失率大大降低。
勞動(dòng)力管理JIT
1985年美國麻省理工學(xué)院在丹尼爾。魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者，歷時(shí)五年對(duì)14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。通過查閱了幾百份公開的簡報(bào)和資料以及對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。
與大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系，對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”不同，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。而一支靈活、有積極性的勞動(dòng)力隊(duì)伍是成功Lean計(jì)劃的核心組成部分。將Lean原則應(yīng)用于勞動(dòng)力，可在確保勞動(dòng)力符合需求方面發(fā)揮重要作用，從而降低成本，縮短銷售時(shí)間。
“制造商在勞動(dòng)力領(lǐng)域?qū)嵤㎜ean改進(jìn)時(shí)應(yīng)關(guān)注以下三個(gè)主要方面： 確定非增值勞動(dòng)力，衡量和管理環(huán)境變化與提高勞動(dòng)力積極性�！眲⑴d渝強(qiáng)調(diào)。
車間的日常變化，如材料延遲、計(jì)劃外設(shè)備停機(jī)、缺勤、變更客戶支付日期、流程問題、資源任務(wù)過重和生產(chǎn)波動(dòng)率等，都會(huì)造成環(huán)境變化，延長銷售時(shí)間，并增加成本。制造商需要能夠?qū)崟r(shí)管理和顯示這些變量信息，以便經(jīng)理能夠做出前瞻性的決策，提高運(yùn)營效率。除了幫助制造商提高準(zhǔn)時(shí)績效和資源利用外，這種能夠更好地管理變量的能力還為制造商更準(zhǔn)確地定價(jià)產(chǎn)品提供了所需數(shù)據(jù)，支持更出色的產(chǎn)品組合和價(jià)位決策。
此外，當(dāng)勞動(dòng)力分配與需求起伏無法保持同步時(shí)，制造商就無法應(yīng)對(duì)供應(yīng)問題和靈活的客戶需求。通常工作量、員工調(diào)度和車間流程間的連接是由監(jiān)管人員負(fù)責(zé)管理的，他們都依賴自身的經(jīng)驗(yàn)和有限信息，無法用于決策制訂和行動(dòng)糾正。因此勞動(dòng)力分配信息必須更加精細(xì)化，并且實(shí)時(shí)可用。
對(duì)于一個(gè)尋求將Lean應(yīng)用于勞動(dòng)力的制造商而言，能夠?qū)崟r(shí)查看車間的實(shí)際情況是非常重要的。計(jì)劃外設(shè)備停機(jī)和延遲的訂單是每位制造商都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于如何快速地發(fā)現(xiàn)問題，并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。例如，當(dāng)一臺(tái)設(shè)備停運(yùn)時(shí)，可以將合格的員工部署到車間的其他地方。不幸的是，向監(jiān)管人員報(bào)告設(shè)備和勞動(dòng)力停運(yùn)情況可能要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間，那時(shí)勞動(dòng)力浪費(fèi)早已發(fā)生。憑借實(shí)時(shí)的車間可視性，監(jiān)管人員能夠立即中斷生產(chǎn)進(jìn)行處理。而且因?yàn)檐囬g信息是隨時(shí)收集的，因此經(jīng)理可了解和評(píng)估車間的發(fā)展趨勢(shì)，提供改進(jìn)建議。
“制造商能夠利用勞動(dòng)力改進(jìn)生產(chǎn)率，提高競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。使經(jīng)理能夠清楚地查看每個(gè)機(jī)構(gòu)、成本中心和部門中發(fā)生的情況。經(jīng)理可以檢查低績效區(qū)域，發(fā)現(xiàn)問題的根源，采取糾正措施。這一洞悉能力有助于消除限制因素，減少浪費(fèi)。此外，它還提高了靈活性，使制造商能夠縮短交貨時(shí)間，滿足多變的客戶需求�！�
勞動(dòng)力管理與績效管理的關(guān)系最為緊密，如何將勞動(dòng)力管理融入企業(yè)績效以取得更好的效果是企業(yè)CFO普遍面臨的難題。整體設(shè)備效能（Overall Equipment Effectiveness，OEE）已經(jīng)是得到廣泛應(yīng)用的重要績效衡量指標(biāo)。OEE通過考察利用率、績效和質(zhì)量這三個(gè)因素來評(píng)估單一設(shè)備的績效，甚至是整個(gè)工廠的績效。但OEE的不足在于它無法測(cè)量勞動(dòng)力與設(shè)備之間的交互作用，因此也無法使企業(yè)更全面地了解勞動(dòng)力績效。
為此 Kronos提出了整體勞動(dòng)力效能（OLE），作為一種重要的補(bǔ)充性關(guān)鍵績效指標(biāo)，考慮了勞動(dòng)力在制造業(yè)環(huán)境中的影響。OLE能夠量化、診斷并最終預(yù)測(cè)勞動(dòng)力績效，幫助管理人員理解勞動(dòng)力如何影響企業(yè)營利，并指出勞動(dòng)力部署效率低下的根本原因。因而，OLE 能夠揭示資產(chǎn)與員工如何共同推動(dòng)提升企業(yè)績效。
對(duì)于財(cái)務(wù)部門來說，勞動(dòng)力管理能夠提供勞動(dòng)力成本的綜合真實(shí)數(shù)據(jù)和對(duì)任何變化的實(shí)時(shí)了解，最終可以有效衡量勞動(dòng)力管理水平，支持決策。
