給一頭在廣袤市場上狂飆突進(jìn)的“猛�！毕瞪弦粭l沉穩(wěn)而超前的財務(wù)韁繩，蒙牛集團(tuán)CFO姚同山最重要的職責(zé)就在于讓蒙牛奇跡能夠健康、長久地持續(xù)下去。
無論從多么苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來看，蒙牛在中國市場上的迅猛崛起都是一個令人驚嘆的商業(yè)奇跡。
1999年，創(chuàng)業(yè)伊始的蒙牛實現(xiàn)銷售額4365萬元，排在中國乳制品行業(yè)第1116位；2002年，公司銷售額飆升至21億元，由1116位一舉上升為第二位；2006年上半年，蒙牛的財務(wù)報表顯示其銷售收入為162.46億元、凈利潤為7.27億元，增速明顯高于同行業(yè)第一陣營的其他企業(yè)，成為中國乳制品行業(yè)真正意義上的領(lǐng)軍品牌。
在這頭“猛”牛發(fā)力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機(jī)構(gòu)共同向蒙牛注資2600萬美元。
2003年，摩根士丹利、鼎暉、英聯(lián)等投資機(jī)構(gòu)通過與蒙牛乳業(yè)簽署 “可換股文據(jù)”，注資3523萬美元，同時與蒙牛管理層簽署了后來聞名業(yè)界的“對賭協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，在2003年到2006年期間，蒙牛的年復(fù)合盈利增長率如果低于50%，將會輸給投資機(jī)構(gòu)一定數(shù)量的股份；而如果超過50%，幾家投資機(jī)構(gòu)則將轉(zhuǎn)讓一定數(shù)量的股份給蒙牛。
2004年6月10日，蒙牛在香港主板掛牌上市，當(dāng)日以上漲24.2%報收，成為香港人認(rèn)購最熱烈的紅籌股。
任職長達(dá)七年的蒙牛集團(tuán)CFO姚同山，在《首席財務(wù)官》雜志的獨家專訪中，全面揭示了蒙牛10年高速發(fā)展背后資本桿杠的運用與財務(wù)體系構(gòu)建中的“大智慧”。
超前一步的知行合一
蒙牛創(chuàng)造的在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業(yè)的高成長奇跡，同時也把財務(wù)如何防范快速帶來的風(fēng)險以及配合企業(yè)的高速發(fā)展的平衡難題，直接帶給剛剛上任的姚同山。
2001年，姚同山通過公開招聘而加盟蒙牛集團(tuán)，擔(dān)任首席財務(wù)官。當(dāng)時蒙�！跋冉ㄊ袌�，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式已經(jīng)卓見成效，在創(chuàng)立之初就敢于從300萬元的總資產(chǎn)中拿出100萬元在央視做廣告的蒙牛繼續(xù)著在市場營銷上的強(qiáng)勢投入。蒙牛在營銷上的“膽大妄為”和在市場上的摧枯拉朽相繼引發(fā)了眾多質(zhì)疑。從2003年到2006年，國家中央相關(guān)部門和乳制品行業(yè)等部門，先后對蒙牛財務(wù)進(jìn)行了多次嚴(yán)格審查，每次進(jìn)駐持續(xù)時間都在三到五個月。
加盟伊始，姚同山針對蒙牛高速發(fā)展但各項制度都不完善的現(xiàn)狀，首先提出建設(shè)以財務(wù)為核心的合規(guī)性內(nèi)控體系的建議。這一建議一經(jīng)提出就獲得了已經(jīng)意識到制度保障必要性的蒙牛集團(tuán)董事長牛根生的認(rèn)同。
“這個體系的核心內(nèi)容是突出事前管理，評價事情，同時指導(dǎo)事情發(fā)展�！币ν浇梃b了海爾的成功經(jīng)驗，加強(qiáng)內(nèi)部市場鏈建設(shè)，量化分析各個部門和環(huán)節(jié)的效益，不僅使財務(wù)運營符合通常的內(nèi)控要求，而且建立起符合產(chǎn)業(yè)特點的理財規(guī)范。從2001年到2003年，兩年的時間，蒙牛的內(nèi)控體系各項建設(shè)已基本完成。在這套內(nèi)控體系的支撐下，蒙牛經(jīng)受住了歷次審查的考驗，贏得了全社會的信任。
2002年，摩根士丹利在對蒙牛進(jìn)行考察后，給予蒙牛極高的評價：蒙牛的財務(wù)質(zhì)量、管理以及穩(wěn)健性，在中國國內(nèi)是很少見的。并且認(rèn)為蒙牛是他們見到的中國第一家真正做內(nèi)控體系的企業(yè)。2004年，蒙牛僅僅用了幾個月的時間就完成了上市，完善的內(nèi)控體系可謂是其最大的幕后功臣。
雖然在蒙牛建設(shè)內(nèi)控體系之初，尚無人知道“薩班斯法案”，但這并不影響習(xí)慣講“超前思維”的姚同山通過體制建設(shè)進(jìn)行風(fēng)險控制的功效。
在積極引進(jìn)各種國際上先進(jìn)理念的同時，姚同山更注重的是把各種超前思維在蒙牛因地制宜地進(jìn)行制度化。
例如管理閘口體系，“這套體系的主要出發(fā)點是在量化企業(yè)經(jīng)營過程的基礎(chǔ)上預(yù)測風(fēng)險和分配調(diào)度資源，其核心就是現(xiàn)代企業(yè)管理中的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），在我們內(nèi)部叫管理閘口體系�！币ν奖硎驹诔醪浇⒌那叭�，KPI指標(biāo)可以實現(xiàn)70%~80%，后來隨著蒙牛上市，管理水平不斷提升，這套指標(biāo)不斷優(yōu)化，目前已經(jīng)達(dá)到了95%以上的準(zhǔn)確率。
另外，針對蒙牛擴(kuò)張中不斷進(jìn)行的兼并收購，姚同山也進(jìn)行了事前的制度規(guī)范。為防范盲目的兼并收購，財務(wù)部門專門通過董事會設(shè)定了“企業(yè)并購管理流程和規(guī)范”；怎樣合理匹配、考量風(fēng)險和收益，姚同山主持設(shè)立了“理財風(fēng)險評估體系”。
姚同山認(rèn)為，財務(wù)部門跟上企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵在于，財務(wù)團(tuán)隊能在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上超前規(guī)劃，合理利用市場經(jīng)濟(jì)提供的機(jī)會和資源，把國際上先進(jìn)的制度和思維提前引入到企業(yè)內(nèi)部�！案鞣N看似冒險的舉動，其實都在我們的規(guī)劃之中，我們也在評價風(fēng)險，關(guān)鍵還是走在風(fēng)險之前�！�
蒙牛與摩根士丹利2003年簽署的“對賭協(xié)議”至今令人記憶猶新。姚同山一直把它看做雙向的激勵機(jī)制，“我們是非常理性的接受了這個協(xié)議，在對整個乳業(yè)發(fā)展的考量之后，我們認(rèn)為50%的增長目標(biāo)是完全可以實現(xiàn)的。同時這也是一種壓力，促使我們不斷挖掘和挑戰(zhàn)自己，對內(nèi)部要求更高，內(nèi)部整合更加嚴(yán)格，動力更加提升�！痹谶@一年，蒙牛通過搭載神舟五號載人飛船的“飛天夢圓”營銷策劃所取得的空前成功，成為“對賭協(xié)議”的贏家。而兩年后蒙牛與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”娛樂選秀節(jié)目更是使蒙牛市場占有率和品牌知曉度達(dá)到了空前的高峰。
在評價超級女聲和神五的兩大蒙牛營銷經(jīng)典之作時，姚同山表示準(zhǔn)備充分是兩個廣告的最大特點，“超女”等廣告的企劃宣傳一般都是在上半年就已完成準(zhǔn)備，只是放在后半年實行�！皩σ恍�(zhǔn)備充分的重點項目，財務(wù)部門可以在預(yù)算范圍之內(nèi)調(diào)整，加大投資力度，但是必須控制在合理的比例范圍之內(nèi)。其實‘超女’的費用并不高，投入產(chǎn)出的費用比其他項目低很多。只不過是這個理念超前了�！�
“不斷引入超前的思維，并且用制度規(guī)范下來，然后用內(nèi)控去維護(hù)，這樣才能使一個大型企業(yè)真正健康靈活的運轉(zhuǎn)起來�！笔滞炜傎Y產(chǎn)達(dá)76億元、職工三萬人、乳制品生產(chǎn)能力達(dá)400萬噸/年的這樣一頭“猛”牛財務(wù)韁繩的姚同山的確做到了內(nèi)控建設(shè)的知行合一。
深入業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價值
令人驚嘆的是，在高成長企業(yè)中常見的財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊張關(guān)系在蒙牛卻不存在�！拔覀冊诠芾砩壏矫孀龅搅斯芾淼募�，財務(wù)的管理與其他部門的管理實現(xiàn)了合拍聚焦，對企業(yè)所有的經(jīng)營活動進(jìn)行集成化�！�
姚同山認(rèn)為，CFO應(yīng)該借助企業(yè)預(yù)算和績效管理的平臺，推動企業(yè)形成合理的員工和高管薪酬機(jī)制。責(zé)任管理會計體系，是姚同山在“海爾每人都有一個資產(chǎn)負(fù)債表”基礎(chǔ)之上而設(shè)計的更為實用的體系，按照成本中心、利潤中心、費用中心等不同角色，幫助人力資源部門進(jìn)行內(nèi)部模擬的責(zé)任核算，按照預(yù)算目標(biāo)核算出每個人的績效。
在姚同山看來，由于財務(wù)部門對成本控制的天然職責(zé)，必須與成本中心密切合作�！安皇峭Ａ粼趩渭兒怂愠杀镜某潭龋菐椭杀局行姆治龀杀�，挖掘隱性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改進(jìn)的地方。”
而財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的緊密配合，也是蒙牛財務(wù)體系的一大特色。
2003年到2005年期間，國內(nèi)乳制品行業(yè)競爭十分激烈，大打價格戰(zhàn)。當(dāng)時行業(yè)中大企業(yè)的利潤一般在2%左右，姚同山堅持財務(wù)量化分析，研究各個環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出比，削減成本和增值管理，按照成本效益體系的模制，實現(xiàn)KPI和預(yù)算管理的互動，硬是使蒙牛的成本比同行業(yè)節(jié)約了兩個百分點。從2006年年報披露的三項費用來看，和伊利相比，蒙牛低了三個百分點。因此在乳品行業(yè)價格戰(zhàn)慘烈的2005年，蒙牛的利潤率仍超過一般同行業(yè)，達(dá)到4.5%~5%.
如果說當(dāng)時財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持還只是停留在對外部價值鏈的管理上，那么2005年之后，姚同山開始整合內(nèi)外部價值鏈，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。2006年，姚同山帶領(lǐng)財務(wù)部門建立起企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理制度。在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化方向和結(jié)構(gòu)價值做科學(xué)分析，并且提出改進(jìn)報告，實現(xiàn)產(chǎn)品在財務(wù)的幫助下更加準(zhǔn)確的定位。僅2006年當(dāng)年，蒙牛就實現(xiàn)了對30種預(yù)警性產(chǎn)品到正常的轉(zhuǎn)換，以及60多種不受市場歡迎產(chǎn)品的淘汰。姚同山給記者算了這樣一筆賬：“如果沒有財務(wù)建議，這種淘汰可能需要兩年的時間。如果不能實現(xiàn)轉(zhuǎn)換和淘汰，這樣每年會給企業(yè)帶來8000多萬元的利潤損失�！�
同時，姚同山還帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊研究產(chǎn)品的生命周期。首先預(yù)定目標(biāo)的規(guī)律性，然后跟蹤產(chǎn)品的經(jīng)營過程，隨時調(diào)整不符合預(yù)期目標(biāo)規(guī)律產(chǎn)品的投入。姚同山堅持要把產(chǎn)品作為一個產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)去管理，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在姚同山配置的產(chǎn)品中，30%屬于成長性產(chǎn)品，增長速度較快；40%是成熟期的產(chǎn)品，可以實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利，10%是導(dǎo)入期產(chǎn)品（儲備產(chǎn)品）�！斑@是目前我認(rèn)為符合蒙牛實際情況的最佳比例，用財務(wù)數(shù)據(jù)分析和優(yōu)化產(chǎn)品，往往更加科學(xué)和及時。”姚同山堅信如果這點其他企業(yè)與蒙牛相差很遠(yuǎn)，就肯定會失敗。
為了降低風(fēng)險和大力支持業(yè)務(wù)發(fā)展，姚同山在2005年組建了蒙牛的資金結(jié)算中心，并于2006年正式使用，據(jù)統(tǒng)計蒙牛是中國農(nóng)業(yè)銀行所有客戶中第一家建立全國化統(tǒng)一資金平臺的企業(yè)。朝發(fā)夕至，統(tǒng)一調(diào)度，提高了資金的運轉(zhuǎn)效率，使蒙牛的資金鏈條也跟上了企業(yè)的發(fā)展速度。
“潑冷水”的老姚
在蒙牛內(nèi)部，牛根生稱比自己年長的姚同山為“老姚”，兩人的合作一直很默契。而姚同山則認(rèn)為，“�？偸且粋�特別能夠接受新的管理理念的人，知人善任。”
2004年，快速成長中的蒙牛發(fā)展有些激進(jìn)，打算在北京投資一個項目，在大家都熱情高漲的情況下，只有姚同山一個人投了反對票。牛根生并沒有立即反對“潑冷水”的姚同山，而是給予姚同山繼續(xù)考察和論證的權(quán)利。后來證明這個項目確實存在很大風(fēng)險，牛根生立即叫停了這個項目，并當(dāng)眾承認(rèn)姚同山的正確。
姚同山認(rèn)為，從這件事上可以看出，牛根生是真正把CFO視為合作伙伴的企業(yè)家。
有了牛根生對CFO職位的肯定，有著九年銀行經(jīng)驗和在投資銀行歷練多年的姚同山才能充分發(fā)揮職能，“對我而言，蒙牛是一個理想的職業(yè)平臺，通過這個平臺，可以把自己多年的銀行和投資銀行的經(jīng)驗和能力充分發(fā)揮出來�！�
按照銷售額比例進(jìn)行財務(wù)人員配置的原則，使得諾大的蒙牛集團(tuán)總部的財務(wù)團(tuán)隊只有35人，與國際同類知名企業(yè)的水平相差無幾，而且團(tuán)隊搭配合理：高級財務(wù)專業(yè)人員（擁有注冊會計師等職稱）和中級財務(wù)專業(yè)人員以及普通財務(wù)人員的配比比例是3：5：2，實現(xiàn)了不同專業(yè)程度和不同專業(yè)特長人員的合理配置。姚同山笑言蒙�？偛康呢攧�(wù)力量相當(dāng)于中等以上會計師事務(wù)所的力量。
姚同山認(rèn)為，改革開放的30年，給了CFO很大的發(fā)展機(jī)遇，CFO一改過去傳統(tǒng)記賬的局限，成為企業(yè)全局戰(zhàn)略的把控者，因此蒙牛內(nèi)部從一開始就將財務(wù)定義為戰(zhàn)略性財務(wù)的方向�！癈FO要把握這個機(jī)遇，借助市場的平臺確實成為企業(yè)中僅次于CEO的角色�！�
“有魄力做事情，有專業(yè)化的能力做好事情。這是CFO必須具備的�！必攧�(wù)關(guān)乎各個部門的利益，創(chuàng)新的提議往往會遭到很多阻力，CFO要有堅持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果沒有擔(dān)當(dāng)起這個重任，企業(yè)就如同不加控制的汽車，風(fēng)險隨時可能襲來。“CFO不僅要提出好的建議，而且還要提出完成事情的好的方案，讓各部門心悅誠服�！�
雖然分屬不同的職務(wù)角色，姚同山同樣高度認(rèn)同牛根生“小勝靠智，大勝靠德”的名言，“作為CFO，一個重大的使命就是將財務(wù)真實性原則的第一要義貫徹給整個財務(wù)部門和整個公司，坦誠的對待投資者和公眾，努力做好每一件事�！�
