管理者試圖增加利潤(rùn)的兩種最簡(jiǎn)便的途徑之一是解雇員工以降低成本，或者降低價(jià)格以減少其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。但是，這些只是短期解決辦法。企業(yè)不可能通過降低成本和價(jià)格來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。
商業(yè)界一條眾所周知的古老箴言：“賺錢需投資�！钡牵瑖�(yán)格控制公司的開支可能并不容易。比較明智的做法不是評(píng)估企業(yè)在哪里削減成本，而是轉(zhuǎn)變看法，了解企業(yè)應(yīng)該在何處投資和如何投資，以增加長(zhǎng)期可持續(xù)價(jià)值。這包括編制未來開支的預(yù)算，但是編制預(yù)算流程存在不足之處。
鏈接戰(zhàn)略與預(yù)算
靜止不動(dòng)不能讓企業(yè)成功。如果你不改進(jìn)，別人將很快趕上你。邁克爾。波特（Michael E. Porter）教授是1970年代競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略領(lǐng)域具有重大影響的著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析技巧》（Competitive Strategy： Techniques for Analyzing Industries and Competitors）的作者，他之所以斷言重要戰(zhàn)略方法是不斷讓產(chǎn)品和服務(wù)從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)格，這也是原因之一。然而，一些企業(yè)在他們過去的成功中堅(jiān)定地認(rèn)為，他們?nèi)〉猛黄剖且驗(yàn)槟軌虻钟谒麄兛磥硎怯行?zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略執(zhí)行被視為管理團(tuán)隊(duì)的重大失敗之一。在最近舉行的一次會(huì)議上，《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action）的合著者戴維·諾頓（David Norton）博士報(bào)告稱：“90%的企業(yè)不能成功實(shí)施他們的戰(zhàn)略…… 問題不在于企業(yè)不能良好地管理他們的戰(zhàn)略，而是不能正規(guī)地管理他們的戰(zhàn)略�！�
經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力很差。2006年北美CEO的非自愿離職與前一年相比再創(chuàng)新高似乎可以為這個(gè)結(jié)論提供一些佐證。為了維護(hù)管理層，他們往往制定良好的戰(zhàn)略——他們的問題是不能執(zhí)行這些戰(zhàn)略。
成功執(zhí)行戰(zhàn)略的阻礙因素之一是年度預(yù)算流程。在最糟糕的情況下，預(yù)算流程僅限于財(cái)務(wù)活動(dòng)，由會(huì)計(jì)管理，而會(huì)計(jì)通常不了解管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略意圖。在稍好但仍不能稱之為解決方案的情況下，企業(yè)會(huì)計(jì)考慮管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是需要實(shí)施戰(zhàn)略的計(jì)劃不能得到充足的預(yù)算支持。切記，要賺錢需投資。
項(xiàng)目、計(jì)劃創(chuàng)造價(jià)值
不能執(zhí)行戰(zhàn)略問題的一個(gè)最普遍的解決方案是采用包括同伴平衡記分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃。它們結(jié)合的目的是將運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系。通過使用這些方法，可使員工的工作和優(yōu)先執(zhí)行任務(wù)保持一致，而不會(huì)對(duì)企業(yè)重組造成任何破壞。平衡記分卡直接與個(gè)人掛鉤，不論他們?cè)谀膫�(gè)部門或者采用何種矩陣管理形式。
許多企業(yè)聲稱使用儀表板和記分卡，但在怎樣設(shè)計(jì)或應(yīng)用這些工具方面很少取得一致意見。最多，平衡記分卡獲得品牌地位，但是沒有規(guī)定如何創(chuàng)建或使用。例如，許多企業(yè)聲稱有平衡記分卡，但它可能是在缺乏來自管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下制定的。戰(zhàn)略規(guī)劃無疑比平衡記分卡重要許多。因此，當(dāng)企業(yè)只是在儀表板上顯示與計(jì)劃或目標(biāo)度量標(biāo)準(zhǔn)比較的所謂實(shí)際記分卡時(shí)，用戶如何知道儀表板中限制的那些度量標(biāo)準(zhǔn)，即通常所謂的主要績(jī)效指標(biāo)（KPI），能夠反映其管理層的戰(zhàn)略意圖？他們無從得知！從基本層面來看，平衡記分卡只是告知用戶他們關(guān)于預(yù)先選擇最佳隨意掛鉤的度量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行狀況的反饋機(jī)制。要想改進(jìn)，不僅需要報(bào)告分?jǐn)?shù)，還需要更多的信息。
引起混亂的一個(gè)根源是戰(zhàn)略管理流程中存在對(duì)項(xiàng)目和計(jì)劃角色的錯(cuò)誤理解。少數(shù)企業(yè)意識(shí)到開始設(shè)計(jì)平衡記分卡之前先編制戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，對(duì)他們而言，還存在另一個(gè)采用何種方法的難題。企業(yè)是否應(yīng)該首先選擇和設(shè)定記分卡KPI的目標(biāo)，然后確定將有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體項(xiàng)目和計(jì)劃？還是將這一順序顛倒過來？企業(yè)是否應(yīng)該首先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)主題目標(biāo)提出項(xiàng)目和計(jì)劃建議，然后獲得KPI，并在之后制訂目標(biāo)度量標(biāo)準(zhǔn)？
我們可以爭(zhēng)論合適的順序，但更重要的是，不論如何看待，都應(yīng)該為項(xiàng)目和計(jì)劃提供財(cái)務(wù)資助。價(jià)值不會(huì)直接從使命、構(gòu)想和戰(zhàn)略規(guī)劃中創(chuàng)造。直接創(chuàng)造價(jià)值的是使員工優(yōu)先執(zhí)行任務(wù)、工作、項(xiàng)目和計(jì)劃與管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的聯(lián)合一致。戰(zhàn)略是自下而上執(zhí)行。諾頓博士用釣魚人打比方來說明這一點(diǎn)：戰(zhàn)略管理告訴你魚在哪里，但捕魚的是項(xiàng)目、計(jì)劃和核心業(yè)務(wù)流程。
運(yùn)營(yíng)、資本和戰(zhàn)略的預(yù)算
一些企業(yè)的預(yù)算和實(shí)施預(yù)測(cè)可能區(qū)分資本預(yù)算開支和運(yùn)營(yíng)預(yù)算開支，但是企業(yè)很少將重要戰(zhàn)略預(yù)算開支單獨(dú)列出來。
預(yù)算取決并且源自兩個(gè)方面：1）未來需求驅(qū)動(dòng)的來源（運(yùn)營(yíng)）；2）基于項(xiàng)目的來源（資本和戰(zhàn)略）。
理想的狀況是，戰(zhàn)略制定使用有意義的管理會(huì)計(jì)信息，例如了解當(dāng)前哪些產(chǎn)品和客戶可帶來更多或更少的利潤(rùn)，以及將來具有更大的潛在價(jià)值。利用這些知識(shí)，管理層可確定重點(diǎn)關(guān)注哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。
不論企業(yè)是在設(shè)定平衡記分卡的KPI指標(biāo)之前，還是之后制定戰(zhàn)略計(jì)劃，重要的是，都應(yīng)規(guī)定與資本開支差距預(yù)算不太大的戰(zhàn)略開支。常見的情況是，戰(zhàn)略資金在預(yù)算或?qū)嵤┴?cái)務(wù)預(yù)測(cè)中并不完全分離。它通常隱藏于會(huì)計(jì)分類賬開支賬戶中。因此，當(dāng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)明顯不及預(yù)期時(shí)，會(huì)拖延或免除戰(zhàn)略項(xiàng)目的“種子基金”。必須顛倒優(yōu)先級(jí)。企業(yè)必須保護(hù)戰(zhàn)略開支，允許它向前進(jìn)展，因?yàn)檫@是從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出和成功完成戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
將錢用在戰(zhàn)略上！
具有正規(guī)戰(zhàn)略執(zhí)行流程的企業(yè)的業(yè)績(jī)勝過沒有正規(guī)流程的企業(yè)。打造戰(zhàn)略執(zhí)行方面的核心能力為商業(yè)性企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公共部門的機(jī)構(gòu)增加價(jià)值。管理戰(zhàn)略是可以學(xué)會(huì)的。重要的是，在預(yù)算和實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中包括并保護(hù)戰(zhàn)略項(xiàng)目與計(jì)劃的計(jì)劃開支。這些項(xiàng)目會(huì)帶來長(zhǎng)期可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。
