近年來(lái)，隨著全國(guó)港口紛紛組建港口集團(tuán)，各港口集團(tuán)不僅對(duì)集團(tuán)層面進(jìn)行改革改制，對(duì)內(nèi)部所屬二級(jí)單位更是采取了多種改革改制、合資合作等方式，分離輔業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)。與此同時(shí)，各港口在建設(shè)和發(fā)展的速度上亦不斷加快，各港為保證控股權(quán)，對(duì)港口主營(yíng)業(yè)務(wù)基本采用通過(guò)吸引戰(zhàn)略投資者投資組建控股子公司方式進(jìn)行碼頭建設(shè)與經(jīng)營(yíng)。因此，集團(tuán)的內(nèi)部組織體系發(fā)生重大變化，主要表現(xiàn)在類似分公司的二級(jí)單位逐步減少，控股子公司和參股公司逐步增多，集團(tuán)本部逐步成為戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心，這必然要求集團(tuán)的管理方式和控制手段進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，特別是在財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制方面，必須從重經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制向重出資者財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變，控制的方式和手段也不再僅僅依靠行政管理和直接管理，而更多的是采用以資本為紐帶，采取直接和間接相結(jié)合的方式，更多地通過(guò)資本控制來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)控制。本文主要從集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制相關(guān)方面進(jìn)行探討。
一、 出資者財(cái)務(wù)控制的涵義
財(cái)務(wù)控制是指控制主體為確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)所展開(kāi)的對(duì)被控制客體的指導(dǎo)、組織督促、約束等一系列管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。根據(jù)委托代理理論以及《公司法》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等相關(guān)規(guī)定，財(cái)務(wù)控制具有一定的層次性，實(shí)踐中一般可分為兩個(gè)層次：第一層次為出資者財(cái)務(wù)控制，第二層次為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制（注：有些理論認(rèn)為可分為四層次，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部可再細(xì)分為第三層次為財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)控制，第四層次為員工財(cái)務(wù)控制）。
第一層次為出資者財(cái)務(wù)控制，出資者實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)該通過(guò)出資者委派（推薦）的董事組成董事會(huì)對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，其主要任務(wù)是出資者整體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、資本增值目標(biāo)的管理和控制、資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制等方面，其主要目的是獲得資本的增值。第二層次是經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營(yíng)者履行董事會(huì)授權(quán)的“受托責(zé)任”，其管理的對(duì)象是 “受托資產(chǎn)”，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制的主要任務(wù)是公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)控制，包括預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制等方面。
二、出資者財(cái)務(wù)控制與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制的關(guān)系
出資者財(cái)務(wù)控制與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制既有聯(lián)系又有區(qū)別，兩者的聯(lián)系主要體現(xiàn)為都屬財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)和職能，在一個(gè)主體內(nèi)有時(shí)同時(shí)存在（主要看主體有無(wú)對(duì)外投資），且出資者財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制的再控制。而兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)。
1.兩者所依存的控制關(guān)系有所不同。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制主要依靠行政關(guān)系和契約關(guān)系；而出資者財(cái)務(wù)控制主要依靠股權(quán)關(guān)系。
2.兩者控制范圍有所不同。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制是針對(duì)企業(yè)的全面的財(cái)務(wù)控制；而出資者財(cái)務(wù)控制主要針對(duì)重大的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。
3.兩者控制方式有所不同。出資者財(cái)務(wù)控制主要通過(guò)董事會(huì)等公司權(quán)力機(jī)構(gòu)實(shí)施一種間接控制；而經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制是對(duì)公司的一種直接控制。
三、出資者財(cái)務(wù)控制與集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)系
集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)控制的一般概念的基礎(chǔ)上，著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，或者說(shuō)是控股公司對(duì)被控股公司的財(cái)務(wù)控制。從其內(nèi)涵來(lái)看，它既有集團(tuán)作為出資者實(shí)施的出資者財(cái)務(wù)控制職能，又有集團(tuán)作為經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制職能，從重要性看，它更是出資者財(cái)務(wù)控制的一種特別表現(xiàn)形式。
根據(jù)代理理論和信息不對(duì)稱理論，董事會(huì)行使出資者財(cái)務(wù)控制往往受到受托主體即經(jīng)營(yíng)者的自身目標(biāo)和行為的影響而得不到有效實(shí)施，特別是若董事會(huì)組織機(jī)制不夠健全，如下屬財(cái)務(wù)委員會(huì)未組建或形同虛設(shè)；董事會(huì)日常工作開(kāi)展不夠，董事基本都是股東委派（推薦），實(shí)務(wù)中很多都存在兼職，也存在時(shí)間和專業(yè)能力的問(wèn)題等；董事會(huì)控制主要是通過(guò)制定《公司章程》、批準(zhǔn)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度等手段來(lái)實(shí)施事前控制以及通過(guò)考核、委托外部審計(jì)等手段來(lái)實(shí)施事后評(píng)價(jià)，缺少事中實(shí)時(shí)控制。因此，被投資公司在存在被控制的情況下，出資者為減少代理成本、克服信息不對(duì)稱、實(shí)施集團(tuán)整體戰(zhàn)略，實(shí)踐中往往對(duì)控股子公司直接實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制，即集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制有利于：
1.降低代理成本
委派至子公司的董事將出資者財(cái)務(wù)控制交由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，不僅可以利用專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，而且可相應(yīng)釋放其精力，專注于集團(tuán)內(nèi)本職工作。
2. 強(qiáng)化實(shí)時(shí)控制
集團(tuán)財(cái)務(wù)控制可以通過(guò)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化信息系統(tǒng)、進(jìn)行資金集中管理等手段，實(shí)行過(guò)程控制和實(shí)時(shí)控制。
3.提高信息質(zhì)量
集團(tuán)財(cái)務(wù)控制可以通過(guò)制定集團(tuán)會(huì)計(jì)制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、規(guī)范會(huì)計(jì)核算流程等辦法，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、真實(shí)性和完整性。
4.集團(tuán)相關(guān)部門的分工協(xié)作
當(dāng)前，港口集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門和投資管理部門在履行出資者管理方面存在一定的混亂，特別表現(xiàn)在投資后的股權(quán)管理方面。理解集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與出資者財(cái)務(wù)控制，有利于明確各自的工作側(cè)重，從而有利于集團(tuán)從整體上確保出資者財(cái)務(wù)控制的順利實(shí)施。
四、 港口集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制及集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的原則
1.符合法律法規(guī)和被投資公司《公司章程》的原則
集團(tuán)在實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制時(shí)必須遵守國(guó)家的法律法規(guī)，不得侵害和干涉被投資公司作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的權(quán)利，比如，控股子公司為上市公司，集團(tuán)母公司就不能將其資金進(jìn)行集中管理。另外在實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的過(guò)程中不能超越控股子公司《公司章程》擅自行動(dòng)，以避免集團(tuán)內(nèi)部利益關(guān)系失衡影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，若需改變控制目標(biāo)，加大控制力度，應(yīng)通過(guò)集團(tuán)委派（推薦）的董事召開(kāi)董事會(huì)，修改公司章程等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。
2.符合集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則
集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性，離開(kāi)了整體性，集團(tuán)并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。因此，在實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制時(shí)，要制定具體的策略，特別要對(duì)具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等作出統(tǒng)籌安排，明確規(guī)定集團(tuán)與子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.重要性原則
集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要緊緊抓住財(cái)務(wù)管理中的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施重點(diǎn)控制，不能代替或影響子公司的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是建立在出資者財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)上進(jìn)行的外部控制，只有按照重要性的基本要求，才能調(diào)動(dòng)子公司的積極性，監(jiān)督和促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部控制，確保企業(yè)集團(tuán)整體良性運(yùn)行。對(duì)于特別重大事項(xiàng)，如重大投資項(xiàng)目等，應(yīng)實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤控制。
4.成本效益原則
集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制和集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目的是為了提高集團(tuán)整體效益，如果實(shí)施控制所花費(fèi)的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項(xiàng)控制就沒(méi)有實(shí)施的必要。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必須考慮成本效益原則。
5.激勵(lì)考核原則
實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必須建立相應(yīng)的激勵(lì)考核機(jī)制，實(shí)施控制措施也必須遵循激勵(lì)考核原則，實(shí)施獎(jiǎng)懲分明的內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制，以促進(jìn)和激勵(lì)控股子公司圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)運(yùn)行。
6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必須明確母、子公司之間的權(quán)利和義務(wù)，特別是在權(quán)利的劃分上，必須通過(guò)集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)制度來(lái)明確，一般采用出資者享有的財(cái)務(wù)控制權(quán)利實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制權(quán)交由子公司實(shí)施，由于控股子公司實(shí)質(zhì)構(gòu)成集團(tuán)整體的重要組成部分，為確保實(shí)時(shí)控制、保證財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量，在財(cái)務(wù)信息控制方面，可以實(shí)施完全控制。
五、 港口集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制方式和手段
1.完善集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)
港口集團(tuán)應(yīng)盡快完善內(nèi)部投資管理部門職責(zé)，對(duì)財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部崗位進(jìn)行調(diào)整，設(shè)置專門的股權(quán)投資管理崗位，制定崗位職責(zé)。投資管理部門對(duì)已投資項(xiàng)目側(cè)重于股權(quán)管理，特別是對(duì)非控股被投資公司的后續(xù)跟蹤管理，包括及時(shí)了解被投資公司經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等情況；定期取得被投資公司財(cái)務(wù)報(bào)告；做好被投資公司董事會(huì)議案的內(nèi)部流轉(zhuǎn)程序，形成明確意見(jiàn)交委派董事；傳遞并保管被投資公司董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要（決議）等相關(guān)材料。財(cái)務(wù)部門股權(quán)投資管理崗位主要從投資效益角度進(jìn)行管理，隨時(shí)掌握股權(quán)動(dòng)態(tài)，定期獲得合營(yíng)公司、參股公司財(cái)務(wù)報(bào)告，及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控股子公司實(shí)施的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門為主，投資管理部門僅需負(fù)責(zé)程序性管理工作。對(duì)此，兩部門在實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制方面應(yīng)進(jìn)行合理分工、密切配合，在集團(tuán)內(nèi)部由集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一分管能取得更好的效果。
2.完善集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度
集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的完善必須以新的《公司法》、《證券法》等法律法規(guī)為依據(jù)，結(jié)合《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，該修訂的修訂，該補(bǔ)充的補(bǔ)充，重點(diǎn)完善出資者財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制相關(guān)內(nèi)容，包括修訂集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)管理辦法，構(gòu)建新型集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系、明確母子公司在相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)上的權(quán)利和義務(wù)；完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理制度、審計(jì)監(jiān)督制度和資產(chǎn)管理制度等；完善對(duì)合營(yíng)、參股公司的出資者財(cái)務(wù)控制辦法和手段。
3.實(shí)施“集團(tuán)賬戶”強(qiáng)化資金管理
資金控制實(shí)際上是影響子公司生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制手段。當(dāng)前，港口集團(tuán)基本都實(shí)施了資金集中管理，實(shí)施方式多種多樣，主要有設(shè)立內(nèi)部銀行、成立結(jié)算中心和組建財(cái)務(wù)公司等。隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及銀行結(jié)算系統(tǒng)功能擴(kuò)展，一種全新的為集團(tuán)企業(yè)訂制的資金管理系統(tǒng)已經(jīng)投入使用，該系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)上銀行不僅完全能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)成員單位的資金集中、內(nèi)部融通、實(shí)時(shí)監(jiān)控、多級(jí)授權(quán)，而且解決了原有資金集中模式的種種弊端，如系統(tǒng)軟硬件的投入、人員投入、受地域限制造成的集中程度不夠以及安全性、便利性等等。因此，實(shí)施“集團(tuán)賬戶”，有利于集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，有利于集團(tuán)通過(guò)網(wǎng)上銀行進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制。當(dāng)然，集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理必須符合國(guó)家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，對(duì)控股子公司必須要求加入但需簽訂協(xié)議，保證其應(yīng)有的權(quán)益；對(duì)合營(yíng)公司、參股公司鼓勵(lì)其加入，共享資金集中融通的收益；對(duì)控股上市公司只能進(jìn)行授權(quán)與監(jiān)控，不能進(jìn)行集中、融通。
4.統(tǒng)一信貸管理
集團(tuán)公司作為經(jīng)濟(jì)意義上的主體，雖已經(jīng)根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)外提供合并財(cái)務(wù)報(bào)告，子公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果都已包含在合并報(bào)表內(nèi)，但實(shí)踐中，各有關(guān)金融機(jī)構(gòu)有時(shí)更傾向于為子公司提供授信與融資，特別在子公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果優(yōu)于集團(tuán)母體時(shí)更是如此。因此，為確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)對(duì)控股子公司必須統(tǒng)一信貸管理。實(shí)施統(tǒng)一信貸管理有利于控制子公司的信貸行為，有利于控制資金流量，有利于提高集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)以獲得信貸產(chǎn)品的優(yōu)化、利率的優(yōu)惠。在此過(guò)程中，授信額度、產(chǎn)品種類、具體條件等由集團(tuán)統(tǒng)一商談、協(xié)調(diào)，具體擬融資額度、時(shí)間、融資機(jī)構(gòu)由集團(tuán)確定，融資協(xié)議由集團(tuán)以子公司名義與金融機(jī)構(gòu)簽訂，融入的資金由集團(tuán)根據(jù)具體情況，（統(tǒng)一）集中管理。
5. 構(gòu)建集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
隨著新一代集團(tuán)版財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的推出，為集團(tuán)構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)，該系統(tǒng)將集團(tuán)本部、分公司、子公司組成的經(jīng)濟(jì)主體視同單獨(dú)的會(huì)計(jì)主體，不僅實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中，一定程度上更是實(shí)現(xiàn)了管理集中；不僅提高了報(bào)表匯總和合并的效率，一定程度上更提高了財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性；不僅能實(shí)時(shí)分析集團(tuán)整體預(yù)算完成情況，也能實(shí)時(shí)查詢、分析個(gè)體財(cái)務(wù)情況；通過(guò)與預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、部分業(yè)務(wù)系（下轉(zhuǎn)第24頁(yè)）（上接第21頁(yè)）統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等的集成，更能強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司的全過(guò)程財(cái)務(wù)控制。
因此，港口集團(tuán)應(yīng)盡快構(gòu)建實(shí)施該系統(tǒng)，擺脫組建初期由于監(jiān)控力度不夠以及今后規(guī)模大型化、發(fā)展高速化、地域分散化所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
6. 委派（推薦）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)制度控制、資金控制和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)控制，都離不開(kāi)具有相應(yīng)專業(yè)背景的兩級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。根據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定，出資者應(yīng)按照規(guī)定，向控股企業(yè)委派或者推薦財(cái)務(wù)總監(jiān)。因此，控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須由集團(tuán)委派（推薦），同時(shí)其薪酬待遇應(yīng)由集團(tuán)考核，才能確保其正確、及時(shí)貫徹集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能保證對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，在一定程度上代行出資者財(cái)務(wù)控制職能，即對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制進(jìn)行監(jiān)督和控制。當(dāng)然，集團(tuán)應(yīng)制定委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)管理辦法和薪酬考核辦法，明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，這是實(shí)施這一制度的重要保證。
7. 實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理
實(shí)踐證明，預(yù)算管理制度已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的核心內(nèi)容。對(duì)港口集團(tuán)來(lái)講，預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。通過(guò)預(yù)算管理的多次上下協(xié)調(diào)、平衡，不僅能保證集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，而且能明確集團(tuán)作為出資者財(cái)務(wù)控制和子公司作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制的側(cè)重點(diǎn)，有利于合理分權(quán)，保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化信息系統(tǒng)結(jié)合，能實(shí)時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況，提供預(yù)警功能，進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。通過(guò)預(yù)算管理，確定相關(guān)目標(biāo)，有利于集團(tuán)建立績(jī)效考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制的積極性，為集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
8.強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督
審計(jì)在實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制方面有著不可替代的作用，無(wú)論是內(nèi)部審計(jì)還是社會(huì)中介審計(jì)，現(xiàn)代審計(jì)已經(jīng)從制度基礎(chǔ)審計(jì)向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)轉(zhuǎn)變，它不僅可以監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)工作，還可以稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度，更可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)，降低管理舞弊風(fēng)險(xiǎn)，以確保正確評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的受托責(zé)任的履行情況。因此，集團(tuán)實(shí)施出資者財(cái)務(wù)控制時(shí)，應(yīng)充分利用審計(jì)職能，對(duì)控股子公司采取委托社會(huì)審計(jì)進(jìn)行定期、專題、專項(xiàng)審計(jì)，利用內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行效益審計(jì)、責(zé)任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等，有關(guān)審計(jì)報(bào)告和審計(jì)意見(jiàn)、建議應(yīng)及時(shí)送集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，對(duì)非控股子公司應(yīng)及時(shí)獲得年度審計(jì)報(bào)告以及其內(nèi)部審計(jì)專項(xiàng)報(bào)告，必要時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門可以獨(dú)立進(jìn)行檢查或委托內(nèi)、外部審計(jì)進(jìn)行重新審計(jì)，當(dāng)然，上述有關(guān)報(bào)告、意見(jiàn)、建議應(yīng)及時(shí)與委派（推薦）的董事溝通，以此形成完善的出資者財(cái)務(wù)控制機(jī)制。
