TCL新品牌戰(zhàn)略的核心是提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品溢價(jià)。李東生認(rèn)為，過分拼規(guī)模、拼價(jià)格是難以支持TCL發(fā)展的6月12日下午，深圳潮濕而悶熱，似乎正醞釀著一場(chǎng)大雨。此時(shí)，深圳會(huì)展中心正在召開“TCL新品牌戰(zhàn)略員工宣貫大會(huì)”，《新財(cái)經(jīng)》記者受邀參加了此次大會(huì)。一直處于風(fēng)口浪尖的TCL掌門人李東生親自出面，向在場(chǎng)幾千名員工宣布了新的企業(yè)品牌戰(zhàn)略——“創(chuàng)意感動(dòng)生活”。而TCL的原品牌戰(zhàn)略“今日中國(guó)雄師”，已經(jīng)完成了它的歷史使命。
改變企業(yè)品牌戰(zhàn)略是TCL今年的重要任務(wù)。為了宣傳新品牌戰(zhàn)略，TCL可謂用心良苦。從外到內(nèi)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，既可以說(shuō)是李東生對(duì)TCL困局的頓悟，也可以說(shuō)是一種無(wú)奈之舉。
戰(zhàn)略收縮 回歸本土
過去幾年間，TCL進(jìn)行了多次戰(zhàn)略調(diào)整，這一切均源于TCL海外并購(gòu)惹來(lái)的麻煩。
1998年，TCL成立海外事業(yè)本部，幾年間，先后進(jìn)入東南亞、俄羅斯、南非、中東、澳洲、拉美等區(qū)域市場(chǎng)。2000年左右，TCL出口額年平均增長(zhǎng)40%以上。2003年，海外銷售占集團(tuán)整體銷售額的34%，這個(gè)比例大大超過了國(guó)內(nèi)同行。
2004年，作為國(guó)內(nèi)彩電業(yè)龍頭老大的TCL開始了其國(guó)際并購(gòu)之旅。先是收購(gòu)了嚴(yán)重虧損的法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TCL-湯姆遜電子有限公司，隨后又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。如此大手筆的海外并購(gòu)，使得TCL成為國(guó)內(nèi)“吃螃蟹的第一人”。
TCL最初接盤湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，湯姆遜在歐洲的虧損在百萬(wàn)美元左右。但到了2005年下半年，歐洲的銷售業(yè)績(jī)卻越來(lái)越差。
隨后兩年，TCL數(shù)次修改其國(guó)際化策略和經(jīng)營(yíng)思路，但成效都不明顯。最近，TCL對(duì)TCL多媒體歐洲公司的大部分員工進(jìn)行裁撤，并終止了除OEM業(yè)務(wù)外的所有營(yíng)銷活動(dòng)。事實(shí)上，TCL在歐洲業(yè)務(wù)重組上的花費(fèi)超出預(yù)算，去年上半年報(bào)告中計(jì)提的8億多元資金，可能還不足以滿足歐洲重組的需要。
公告顯示，TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損的原因主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩；二是對(duì)歐洲市場(chǎng)彩電轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒有做好充分準(zhǔn)備。在此情況下，TCL集團(tuán)的資金狀況的確面臨著不小的困難。此前，TCL集團(tuán)已先后出售了TCL電工、樓宇科技，以及其與富可視成立的合資公司SMT.最近，為了改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，TCL多媒體的資本動(dòng)作頻頻。TCL多媒體公告稱，公司于5月18日與德意志銀行簽署了發(fā)行1.4億美元的5年期可轉(zhuǎn)債《認(rèn)購(gòu)協(xié)議》。這些債券的年利率為4.5%；換股價(jià)初步定為每股0.4港元。
在一系列調(diào)整下，TCL多媒體提出了2007年整體 贏利的目標(biāo)，TCL將謹(jǐn)慎小心地努力執(zhí)行，因?yàn)門CL集團(tuán)和TCL多媒體的融資手段和能力已到極限。
TCL要走出困局，最終還是要依賴于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。最近，很多日本制造業(yè)企業(yè)的回歸本土，給TCL帶來(lái)了啟發(fā)。眾多日本企業(yè)都將原來(lái)設(shè)在海外的工廠搬回到了日本國(guó)內(nèi)，以期實(shí)行企業(yè)的全球戰(zhàn)略調(diào)整，重組企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。李東生意識(shí)到，如果再不掉轉(zhuǎn)頭來(lái)，有可能會(huì)“竹籃打水一場(chǎng)空”。進(jìn)軍海外的整體準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致TCL在缺乏內(nèi)在價(jià)值的“精進(jìn)”中，迷失于追求“外在”的增長(zhǎng)。李東生決定，必須對(duì)海外業(yè)務(wù)“減持”，回歸企業(yè)真正競(jìng)爭(zhēng)力的打造上。TCL重生再造已刻不容緩。
調(diào)整品牌戰(zhàn)略明晰企業(yè)定位
6月18日，TCL宣布了其新的品牌戰(zhàn)略，“創(chuàng)意感動(dòng)生活”（The Creative Life）為“TCL”這三個(gè)英文字母注入了明確的內(nèi)涵。這是TCL為解困走出的第一步棋。李東生此時(shí)打出了品牌戰(zhàn)略之牌，能否達(dá)到企業(yè)重生的目的？
李東生對(duì)《新財(cái)經(jīng)》記者表示，“一個(gè)品牌是一個(gè)公司的靈魂。在困難的時(shí)候，對(duì)靈魂的反思是很正常的。去年TCL銷售額與2005年相比有所下降，因此，TCL調(diào)整了快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，新的品牌戰(zhàn)略從2005年底就已開始籌劃�！�
新的品牌戰(zhàn)略是否適合TCL呢？對(duì)此，李東生說(shuō)：“品牌戰(zhàn)略就是使TCL品牌、產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到消費(fèi)者更高的認(rèn)同。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，我們不再追求規(guī)模增長(zhǎng)，而是把改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力放在第一位。新品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)是‘三力一系統(tǒng)’，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)力、品質(zhì)力、營(yíng)銷力�！�
TCL新品牌戰(zhàn)略的核心是提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品溢價(jià)。李東生認(rèn)為，過分拼規(guī)模、拼價(jià)格是難以支持TCL發(fā)展的，為市場(chǎng)提供差異化產(chǎn)品才是TCL今后要做的事。
在面臨生存困境的時(shí)候，TCL才開始進(jìn)行品牌戰(zhàn)略梳理，這是否是被逼出來(lái)的？李東生并沒有回避這個(gè)問題，他表示，“以前公司高速成長(zhǎng)，公司在相當(dāng)一段時(shí)間表現(xiàn)都比較優(yōu)秀，公司的品牌知名度傳播得比較快。但是在這個(gè)過程中，問題也開始暴露出來(lái)。這兩年國(guó)際化步伐過快，只是讓問題比較集中地暴露出來(lái)。TCL最大的問題是在企業(yè)內(nèi)部，這包括我們的品牌定位和品牌戰(zhàn)略方面的不足�！�
李東生認(rèn)為，“TCL品牌方面的弱點(diǎn)是品牌定位長(zhǎng)期以來(lái)不清晰，比如TCL是什么意思？最有優(yōu)勢(shì)的東西是什么？盡管TCL有很多產(chǎn)品，但一直缺乏一個(gè)始終如一的主題，品牌形象不是特別鮮明。消費(fèi)者對(duì)TCL品牌的認(rèn)知往往停留在表面�！�
每一個(gè)成功的國(guó)際大品牌都有自己的特色，這種特色需要長(zhǎng)時(shí)間積累才能形成。李東生通過調(diào)整品牌戰(zhàn)略打響企業(yè)重生的第一槍，不失為一種重新聚集人氣、鼓勵(lì)員工士氣的做法。不過，調(diào)整品牌戰(zhàn)略僅僅是TCL擺脫困境的第一步，接下來(lái)，李東生還有很多事情要做。
募集資金用于進(jìn)軍上游產(chǎn)業(yè)鏈
最近，TCL宣布將定向增發(fā)股票，募集約22.9億元，用于支持公司在液晶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。TCL擬斥資14億元進(jìn)軍液晶電視上游產(chǎn)業(yè)鏈，投向兩個(gè)液晶電視模組一體化制造項(xiàng)目。這較先前公布的資金使用方向有了一定變化，其中減少了對(duì)TCL電腦的增資。TCL重金挺進(jìn)液晶產(chǎn)業(yè)意在何為？
對(duì)于定向增發(fā)，李東生對(duì)記者表示：“去年，我們的戰(zhàn)略是利用筆記本電腦市場(chǎng)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把電腦市場(chǎng)做大。今年，我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是要提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，進(jìn)一步改善運(yùn)營(yíng)效率。把資金投入到建立長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目上去。”
TCL擁有全球最大的彩電生產(chǎn)基地，去年彩電銷量2200萬(wàn)臺(tái)。雖然TCL在CRT電視方面優(yōu)勢(shì)明顯，但在平板電視方面作為卻不大。未來(lái)，全球彩電市場(chǎng)將成為平板電視的天下，TCL不能在平板電視市場(chǎng)有所作為，在全球彩電業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位就很難保住。平板電視對(duì)公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義，李東生決定集中資源開發(fā)液晶屏也是基于這一點(diǎn)。他表示，這一次增發(fā)后，主要資金投向會(huì)用于液晶屏模組以及模組一體化。
另外，TCL目前的主要產(chǎn)品是電視和數(shù)碼電子產(chǎn)品，無(wú)論是DVD、手持顯示設(shè)備，還是電腦和手機(jī)，都需要顯示屏。李東生希望，將增發(fā)資金用于打造長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，在顯示屏方面尋求突破。
業(yè)界人士分析，TCL借這次定向增發(fā)向TCL多媒體注資，將消除歐洲業(yè)務(wù)給TCL多媒體帶來(lái)的資金壓力，TCL多媒體的債務(wù)結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)指標(biāo)將明顯改善。另外，募集資金將解決TCL從CRT彩電向液晶電視轉(zhuǎn)型所面臨的資金瓶頸問題。TCL此次介入液晶電視模組的舉動(dòng)，可以看做是在橫向擴(kuò)張平板整機(jī)規(guī)模的同時(shí)，對(duì)平板產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)行的滲透和延伸。這將結(jié)束集團(tuán)在核心模組上受制于人的局面，通過占據(jù)產(chǎn)業(yè)上游為以后介入更前端產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。
盡管TCL多媒體剝離歐洲業(yè)務(wù)，甩掉虧損包袱，可以將精力集中在平板電視上，但其在國(guó)內(nèi)CRT電視市場(chǎng)占據(jù)的優(yōu)勢(shì)，并不能傳導(dǎo)到液晶等平板電視領(lǐng)域。在平板電視領(lǐng)域，TCL仍是新軍。不過，TCL將目光鎖定在平板電視的上游產(chǎn)業(yè)鏈，可謂頗具戰(zhàn)略眼光。
