六十耳順。
就在六十大壽前夕，柳傳志放棄了聯(lián)想首席執(zhí)行官的位置，退出了為之征戰(zhàn)幾十載的“江湖”。對于聯(lián)想，在放與不放，退與不退之間，柳傳志如何拿捏？退下來的柳傳志又在做些什么？如果聯(lián)想失去柳傳志又會怎樣？
北京，科學(xué)院南路與喧鬧的中關(guān)村大街僅一街之隔。這里的寂靜讓人感覺空氣都很舒緩，可以清晰嗅到楊樹發(fā)芽的味道。融科資訊中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。
與此氛圍相協(xié)調(diào)，曾經(jīng)輝煌幾十載的聯(lián)想集團(tuán)前任董事局主席柳傳志便棲身于此。柳傳志現(xiàn)在的身份是聯(lián)想控股公司總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想控股下屬公司的風(fēng)險投資、并購?fù)顿Y、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。
柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層。室內(nèi)布置非常簡單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，另外一半則用來招待客人。與辦公區(qū)沉穩(wěn)的色調(diào)相比，待客區(qū)要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，加上米黃色的皮面沙發(fā)，一反辦公室那種局促的感覺。在放松的狀態(tài)下，記者開始去了解漸漸淡出媒體視野的柳傳志。
以退為進(jìn) 放任之途歷經(jīng)坎坷
在聯(lián)想最輝煌的時候，柳傳志毅然選擇了退出。沒有柳傳志的聯(lián)想又將何去何從？
2000年，柳傳志將聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，分別交給楊元慶和郭為經(jīng)營，他自己則抽身出來做了“資本家”。企業(yè)分拆后的第二年，聯(lián)想集團(tuán)對外公布了實(shí)施多元化發(fā)展的策略，選擇與計算機(jī)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機(jī)作為發(fā)展重點(diǎn)。但是，這些嘗試皆不成功。
柳傳志離開后，聯(lián)想的第一個戰(zhàn)略決策就失敗了。已經(jīng)分身投資領(lǐng)域的柳傳志不得不回頭思考，企業(yè)怎樣才能把多元化做好。這個問題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領(lǐng)悟到：聯(lián)想集團(tuán)的多元化是輸在組織架構(gòu)上。
“很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的�！薄岸嘣浅＜芍M采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系�！�
柳傳志不僅認(rèn)識到聯(lián)想集團(tuán)多元化失敗的原因，更重要的是，為后來運(yùn)作和管理聯(lián)想控股積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。柳傳志現(xiàn)在的投資策略是：慎重選擇企業(yè)一把手，然后將權(quán)力下放到各子公司，只對一把手的工作進(jìn)行監(jiān)督考核，而對各子公司不進(jìn)行具體業(yè)務(wù)干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說法，“因?yàn)槿绻檬聵I(yè)部的方式管理的話，盡管組織架構(gòu)不好做，但是比一個笨蛋去做獨(dú)立子公司要好得多。”
在走出多元化誤區(qū)后，聯(lián)想集團(tuán)將自身定位重新拉回到PC制造。
多元化的失敗并沒有阻礙柳傳志繼續(xù)放權(quán)的決心，他總是制造各種機(jī)會讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡這聯(lián)想的“五虎上將”嶄露頭角。為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志很少與他們出現(xiàn)在同一個活動場合，接受媒體采訪也比原來少得多。
但是，在旁人看來，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在他的影子之下，無法超越。柳傳志搖頭否認(rèn)了這種看法，“他們做得都不錯，確實(shí)都不錯。特別是楊元慶，他這個攤子做得越大越好，他肯定會超越我的。”
柳傳志顯然是謙虛了，不過，他的弟子終究沒有讓他失望。在聯(lián)想分拆的第五年，郭為兌現(xiàn)了自己“再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的諾言。2005~2006財年，神州數(shù)碼的營收達(dá)到198.65億港元，而在分拆時，老聯(lián)想制造業(yè)務(wù)的營收約在198億元左右。另一方面，一度迷失于多元化、業(yè)績徘徊不前的聯(lián)想集團(tuán)也在楊元慶的帶領(lǐng)下，終于找到了“做世界級的IT硬件制造商”的戰(zhàn)略方向，且已初具跨國公司雛形。
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是把每個下屬放在最合適的位置上，使下屬變得有價值，而這正說明領(lǐng)導(dǎo)更有遠(yuǎn)見。柳傳志的做法也許來自于GE的管理經(jīng)驗(yàn)。他們都是在“賽馬中相馬”，然后放手給接班人表現(xiàn)的機(jī)會。
“我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好�！绷鴤髦鞠Ｍ约簭母暧^的角度考慮整個企業(yè)的發(fā)展。而“以退為進(jìn)”是處世哲學(xué)中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。退下來的柳傳志有了更多的時間思考。
大多時候，人們寧可讓歲月淹沒在仿佛很有價值的忙碌中，卻極不情愿地拿出時間進(jìn)行思考，以至于思維總是停留在一個層面上，很難突破。換個位置，也許只要改變一點(diǎn)點(diǎn)，就會看到企業(yè)中隱藏的問題，促使企業(yè)發(fā)展的步履更加矯健和踏實(shí)。
投資原則：事為先 人為重
“東邊日出西邊雨”。與老聯(lián)想的磕磕絆絆相比，柳傳志的投資做得如火如荼。
柳傳志一直堅(jiān)信，做投資是體現(xiàn)人生價值的最好方式，“退下來之后，自認(rèn)為還可以做點(diǎn)什么，所以，進(jìn)入到一個新的領(lǐng)域�！贬槍λ蚕⑷f變的投資環(huán)境，柳傳志又該如何應(yīng)對？
柳傳志從聯(lián)想集團(tuán)退位后，先后成立了以成長型IT企業(yè)風(fēng)險投資為主的聯(lián)想投資，以整合傳統(tǒng)企業(yè)為主的弘毅投資以及從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的融科智地。經(jīng)過幾年的發(fā)展，弘毅投資目前管理的資金超過55億元，已投資32億多元，被投資企業(yè)資產(chǎn)總額超過143億元。2006年，被投資企業(yè)整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。
不難發(fā)現(xiàn)，柳傳志投資的領(lǐng)域各不相同，但對于項(xiàng)目的選擇，他基本上堅(jiān)持著一個原則：“事為先，人為重�！�
“所謂‘事為先’，就是看擬投資的行業(yè)到底好不好，行業(yè)前景不好，我們就不做。目前看來，中國大部分行業(yè)都是不錯的�！边@些行業(yè)包括柳傳志曾經(jīng)并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業(yè)，它們隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、固定資產(chǎn)投資的增加而飛速發(fā)展著。同樣，隨著中國人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農(nóng)產(chǎn)品等消費(fèi)類領(lǐng)域也引起了柳傳志的關(guān)注和興趣。
選擇好行業(yè)后，就該選人了�！啊藶橹亍囊馑际�，在選擇一個企業(yè)的時候，首先看領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了�！�
近期，弘毅投資又成功收購了石藥集團(tuán)。石藥集團(tuán)是中國內(nèi)地最大的化學(xué)原料藥生產(chǎn)基地和綜合制劑生產(chǎn)基地之一，2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入60億元。由于受行業(yè)環(huán)境等多方因素影響，加上各路資本蜂擁進(jìn)軍中國內(nèi)地醫(yī)藥行業(yè)，石藥集團(tuán)的經(jīng)營面臨嚴(yán)峻形勢，急需資本注入。
其實(shí)，弘毅投資收購石藥集團(tuán)的消息很早就已傳出，當(dāng)時，各種質(zhì)疑紛紛而至。其中，反應(yīng)最強(qiáng)烈的當(dāng)屬幾個原石藥集團(tuán)員工在網(wǎng)絡(luò)上的跟帖，他們對企業(yè)被弘毅投資收購持強(qiáng)烈抵觸情緒。原因是原石藥集團(tuán)是個老國企，大多數(shù)員工認(rèn)為是個鐵飯碗，而一旦被弘毅投資收購，所有原石藥集團(tuán)的員工將成為合同工。
對于收購傳聞，記者也曾采訪過柳傳志，職工安置問題一直是柳傳志所關(guān)心的�！奥毠ぐ仓靡欢ㄊ切枰貏e考慮的問題，善待職工要和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)密切結(jié)合，一個企業(yè)辦得好，既是為股東利益負(fù)責(zé)，也是為員工利益負(fù)責(zé)。但吃大鍋飯和鐵飯碗的現(xiàn)象肯定是不應(yīng)該存在的�！�
事實(shí)證明，聯(lián)想入主石藥集團(tuán)后的第一件事，就是讓管理層持有集團(tuán)股份，讓他們在精神上和物質(zhì)上成為企業(yè)的主人，并且接受了石藥集團(tuán)的職工安置方案。
收購老國企無論對外資還是本土的投資公司來說都是比較頭疼的事。記者前期采訪的幾家外資投資管理公司都盡量避免與國企打交道，從而規(guī)避國企體制原因帶來的處置困難。
柳傳志告訴記者，“在收購國企之前，首先要了解會帶來多大影響。比如，弘毅投資要收購一家國企，企業(yè)要求收購方三年之內(nèi)不許開除員工，那這個國企肯定改造不了。”柳傳志認(rèn)為這是原則問題，“該割就得割。”
放棄是為了更好地得到。企業(yè)只有在適當(dāng)?shù)臅r候甩掉包袱，才能輕裝上陣，獲得重生。眾多企業(yè)收購過程中都會遇到的問題，也就不成為問題，就像每個人都知道的風(fēng)險，恰恰不會成為風(fēng)險，這就是智者的勇氣。
從入主石藥集團(tuán)這件事上看，石藥集團(tuán)擁有良好的經(jīng)營根基，只是財務(wù)方面存在暫時性困難。聯(lián)想只要對藥品重新包裝，異地上市，就可以收回投資并獲得不菲的收益。
投資風(fēng)險無處不在，柳傳志能否依靠投資眼光創(chuàng)造新的輝煌，甚至超過當(dāng)初的聯(lián)想集團(tuán)？柳傳志的回答是肯定的，“很有這種可能。但是其在社會上的影響未必比聯(lián)想集團(tuán)大。畢竟，聯(lián)想是一個做產(chǎn)品的公司，對國民經(jīng)濟(jì)起著重要的作用�！�
柳傳志給自己定下的目標(biāo)是——2010年，聯(lián)想投資和弘毅投資進(jìn)入國內(nèi)投資領(lǐng)域的三甲。
柳傳志的幸福指數(shù)
從古至今，“忠孝不能兩全”似乎已成真理。這句話，成為世人贊頌有識之士的至理名言，同樣也成為很多成功企業(yè)家不能盡孝的順口溜。但柳傳志顯然是一個化解矛盾的高手。
柳傳志家住海淀區(qū)，為了便于照顧老人，他在那里買了另一處房子，把年邁的父母和岳父母接到自己身邊。柳傳志說，“老人不見得需要我在他們那坐多長時間，只要經(jīng)常過去看看就行�！边@樣一來，柳傳志常到父母家蹭飯，老人們也都挺高興。
談起夫人，柳傳志采用的是精神安慰法，“她對我的工作非常支持和理解，她曾在我們公司工作，那還能不理解嗎？”柳傳志笑著告訴記者。
與剛剛談?wù)摳改赶啾�，夫人的話題讓他輕松得多�！耙郧拔业墓ぷ鞅容^忙，現(xiàn)在我的時間充裕了，因此，每個禮拜一起出去玩一次。”
“出去玩一次？”仔細(xì)探詢之后，記者得知，柳傳志所說的“玩”，無非就是帶著夫人到頤和園后面散散步，出去買買東西。常規(guī)概念中，出去玩一次，至少也是開車到北京周邊游玩一下，如果連逛商場也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。
柳傳志聽了記者的質(zhì)疑大笑，“那還要怎么著？我這樣做已經(jīng)很不容易了�！�
像大多數(shù)陪夫人逛商場的男士一樣，柳傳志寧愿選擇坐在商場椅子上看報，“夫人愛買什么就買什么”。長此下去，夫人反而不愿意帶柳傳志出去“玩”了。
其實(shí)，柳傳志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罷了。他喜歡逛書店，此外，還有食品店�！鞍�，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊(duì)，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當(dāng)時的情景，這是一種很愉快的事情�！�
沉浸在回憶中的柳傳志，臉上洋溢著幸福。一個成功企業(yè)家的幸福感受原來是如此簡單，而此時傳達(dá)給記者的感受，卻是真實(shí)和感動。
有調(diào)查顯示，愈是成功的人，內(nèi)心孤獨(dú)指數(shù)愈高。不知道這調(diào)查的可信度有多高，但從現(xiàn)階段看，柳傳志的生活是快樂的。
網(wǎng)上也有這樣一個調(diào)查：工資在1500元左右的人最幸福。其實(shí)，這個幸福指數(shù)無非是想告訴大家，如果沒有太多的想法和追求，人們的生活感覺可以很好。
對于這個幸福指數(shù)，柳傳志表示不敢恭維，“如果企業(yè)家也這樣想，那肯定是瞎說。在我40歲以前，當(dāng)時的環(huán)境導(dǎo)致我想做的很多事情都不能做，那是生活比較憋屈的年代。如今，我得到了這么多機(jī)會，有那么多目標(biāo)�！�
在柳傳志看來，人活著有目標(biāo)就會累，沖著目標(biāo)奔跑就會更累。但是，他現(xiàn)在已經(jīng)無所謂“累”的感覺。因?yàn)椋看伟岩粋�目標(biāo)定下來，會分成若干段去追求。第一段達(dá)到了很高興，第二段繼續(xù)努力達(dá)到。柳傳志的幸福道理就是：“我總能追求成功”。
快樂不會因平庸而來。柳傳志追求成功固然是一種幸福，但是，追求更高目標(biāo)的人要承受比別人更大的壓力和痛苦。話雖如此，人的一生中，總該有夢想引領(lǐng)著自己走得更遠(yuǎn)。我們的社會進(jìn)步，也正是由無數(shù)個這樣的天才和凡人的夢想推動著。
記者手記
對于聯(lián)想集團(tuán)的問題，柳傳志盡量避而不談，要么輕描淡寫地一帶而過，要么就如局外人般點(diǎn)評幾句。近兩個小時的采訪，記者清晰地感覺到，柳傳志在努力傳達(dá)一個聲音——放手，讓自己生活得輕松一些。但是，畢竟是自己親生的孩子，只要記者對老聯(lián)想表現(xiàn)出質(zhì)疑和猜測，柳傳志必會據(jù)理力爭。柳傳志給記者的感覺是：人退心未退。
在放與不放、退與不退之間，柳傳志拿捏得似乎比張瑞敏和李東生都到位。在接班人方面，他沒有像張瑞敏那樣選擇“賽馬不下馬”——重點(diǎn)培養(yǎng)目標(biāo)不確定，誰做的好就傳給誰。在國際化方面，他沒有像李東生那樣盲目，依然將聯(lián)想的國際化根基立足于中國本土市場。
由此看來，柳傳志的“退”讓他有更多的時間和精力去籌劃“進(jìn)”的策略。聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)和對石藥集團(tuán)的收購都是在他退下來之后的舉措。
