地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡。那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外’�！嵱绖�
戰(zhàn)略決定勝負！在兩軍交鋒中，決定勝負的往往不是兵力多少，武器是否精良，地形是否有利，而是決定于是否有明智的戰(zhàn)略指導，是否能在戰(zhàn)略實施中貫徹技術(shù)執(zhí)行，做企業(yè)亦如此。部隊泡過的企業(yè)家們自然更加深諳其道。
李家祥：基礎(chǔ)不牢，地動山搖
李家祥是一名軍人，在管理國航中，軍人的思維一直為國航保駕護航。
“集中優(yōu)勢兵力”做強做優(yōu)主業(yè)。李家祥不和其他航空公司攀比規(guī)模大小、飛機多少、航線疏密，而是把提高盈利能力作為國航的核心戰(zhàn)略。
“主輔策應(yīng)，協(xié)同作戰(zhàn)”。中航下屬8個業(yè)務(wù)公司，在李家祥眼里，國航是“主力軍”，其他7個是“生力軍”。他集中人力、物力、財力做強做優(yōu)主業(yè)公司，并在香港、倫敦、上海成功掛牌上市，使國航凈資產(chǎn)由21億增加到360億，盈利能力在世界265家航空公司中位居第9.立足國內(nèi)“根據(jù)地”，開拓國際市場。所謂“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。李家祥至今對泛美航空倒閉的教訓記憶猶新：上世紀90年代，泛美航空曾擁有770架飛機，是當時世界上最大的航空公司，但只飛國際航線。后來航權(quán)放開了，它的國際市場被蠶食了，在美國國內(nèi)又沒有根基，結(jié)果倒閉了。李家祥說：“國航的眼睛不能單盯著國際，要先把中國市場做好，然后再拼國際市場。現(xiàn)在國內(nèi)和國際航線基本是五五開，實際上國內(nèi)占六成比較好。先站穩(wěn)腳跟，然后才能走得遠�！�
對于國際航線的布局，李家祥一手主導了“星辰計劃”的實施，給國航“一網(wǎng)打天下”的雄心奠定了基礎(chǔ)。這是2006年李家祥率領(lǐng)國航打得最漂亮的一仗，與國泰的合作，完成了亞洲航空史上最大的一筆重組，使國航航線覆蓋了南北半球。國航目前的綜合實力已經(jīng)躋身世界航空企業(yè)前20位。
不謀全局者不足以謀一域�！耙挥颉笔屈c，“全局”是面：“一域”是眼前，“全局”是長遠。只有兩者結(jié)合，才能保證企業(yè)短期發(fā)展的活力和長期發(fā)展的潛力。李家祥“全局”、“一域”，雙管齊下，“兩手抓，兩手都要硬”。
寧高寧：謀定而后動
當過兵的寧高寧可能沒有想到會成為了一名“空降兵”。2004年末，寧高寧“空降”中糧，迎來了人生中的新一輪挑戰(zhàn)。
他在自己的《企業(yè)人思考筆記》上這樣寫道：“成為一家企業(yè)的空降兵，無論從哪個層面看，都會是一件很尷尬的事。就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽時融入到隊伍中去，這很容易造成混亂。又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突�！�
寧高寧沒有唐突，在進入中糧后，沒有立刻就進行大刀闊斧的改革，而是進行了幾個月的認真觀察和深刻反思。對于中糧來說，寧高寧的到來，更多的是帶來了戰(zhàn)略層面的觀念和高度。
在2005年2月召開的經(jīng)理人年會上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導、使命之旅”的主題報告，對中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進行了系統(tǒng)闡述，提出了“新中糧”計劃。
緊接著，中糧確立了“集團有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。寧高寧解釋說：“所謂有限度，就是中糧今后不搞過度多元化，新進任何行業(yè)都要慎之又慎，集團的第一要務(wù)是發(fā)展好主營業(yè)務(wù)。所謂相關(guān)多元，就是中糧的業(yè)務(wù)雖然有分類和多元，但行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，能互相支持，形成合力�！�
寧高寧的這一招棋給中糧帶來了巨大變革。2007年1月，中糧將近40個業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部九大板塊。中糧逐步變成了個相對多元化投資控股的構(gòu)架。
所謂“新官上任三把火”，寧高寧卻沒有，他給自己，也給中糧時間。軍法講“有進有退，以退為進”，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，看似平靜的表面下實則暗流涌動。軍人，從不打無準備之仗。
鄭永剛：做戰(zhàn)略投資家
鄭永剛被業(yè)內(nèi)人士稱為：中國服裝界的“巴頓將軍”。
巴頓說：“戰(zhàn)爭是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭�！编嵱绖傉f：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外’�！�
鄭永剛對自己的定位是戰(zhàn)略投資家，他所推進的改革以冒險和激進著稱。
他說，下車間，那是車間主任的事；在哪兒上市，那是中科英華的事。他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事：引進專家、決策用人、創(chuàng)新機制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說明企業(yè)的發(fā)展方向�！�
鄭永剛經(jīng)常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。鄭永剛坦言，他每天的工作時間差不多只在6小時左右，其余時間都是在看一些專業(yè)書籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們?nèi)ジ伞Ｋ约夯旧鲜莻�“甩手掌柜”。他一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節(jié)，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市，甚至說錯杉杉擁有的品牌數(shù)量。
1999年，杉杉總部從寧波遷到上海，同年，杉杉進行了大刀闊斧的“生產(chǎn)剝離”和“渠道再造”，但成果卻并不理想。就市場占有率而言，杉杉已不做“老大”幾年了。
對此，鄭永剛沒有絲毫的情緒。他反而認為隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律，“做品牌不應(yīng)追求數(shù)量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應(yīng)少數(shù)人群，全國開三五家店就可以了�！彼J為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠，“再多就不是品牌，該進入批發(fā)市場了”。
鄭永剛始終堅信，杉杉做的事情是全行業(yè)三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級中向國際水平靠攏。” 他認為，真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動行業(yè)發(fā)展，在事實上制定著行業(yè)標準的企業(yè)。
不做經(jīng)營，只做戰(zhàn)略決策，自詡為“戰(zhàn)略投資家”，這對一個企業(yè)家而言，是一種境界，具有大將風度。鄭永剛要做“將軍”，將軍是將將的，而一般的人能將好兵已屬不易。
張瑞敏 “一路縱隊”開拓國際市場
張瑞敏是一個極善于從兵法管理中吸取管理知識，并應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)家。
在開拓國際市場時，張瑞敏決定“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，采取一路縱隊開拓國際市場。
為什么是一路縱隊而不是一路橫隊？海爾有關(guān)人士解釋說，海爾不可能在國外市場像國內(nèi)告訴消費者海爾有什么，而是哪一個產(chǎn)品競爭力最強，讓它當尖兵，集中優(yōu)勢兵力，打開市場之后，其他的產(chǎn)品再跟進，這樣總的交易成本比較低。比如美國市場，就是海爾冰箱先打進去的，現(xiàn)在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。后邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場，則是由空調(diào)打先鋒，緊接著冰箱，洗衣機跟著它往里沖。
和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，這是毛澤東的軍事思想，但對海爾的國際市場拓展卻有非常大的現(xiàn)實指導意義。
