按照企業(yè)規(guī)模由小到大的發(fā)展歷程，中國企業(yè)的管理模式大體上可分為三個(gè)階段，即以事情為中心、以人為中心和以制度為中心。從管理角度看，一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展壯大，在很大程度上取決于企業(yè)在特定發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)變的能力和為此付出的成本。
簡單講，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期規(guī)模較小，人數(shù)較少，主要管理者或者合伙人之間比較了解。這一時(shí)期企業(yè)管理是圍繞著特定的事情展開的。解決眼前一個(gè)又一個(gè)問題，讓企業(yè)能夠生存下去，是壓倒一切的中心任務(wù)。管理者是按照問題導(dǎo)向直接配置安排企業(yè)資源的。比如，今年的“廣交會(huì)”要不要參加、參會(huì)的費(fèi)用是多少、企業(yè)賬上有沒有錢。如果不夠，合伙人的工資暫時(shí)就不要發(fā)了，實(shí)在不行，先拖欠工人的工資也行。這些決策是沒有程序可言的。由于沒有建立起所謂的科層體系，也就不需要請(qǐng)示、報(bào)批、審查等環(huán)節(jié)，所有的管理實(shí)際上是“以事情為中心”，著眼于解決眼前的問題。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模擴(kuò)大，人員增加，市場和財(cái)務(wù)狀況也相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)的生存壓力就大大減輕了，而日常的具體管理事務(wù)大大增加。此時(shí)，主要管理者必須設(shè)立相應(yīng)的崗位，建立科層體系來將管理職能分解。按說在設(shè)置管理崗位時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先明確崗位職責(zé)和分工，確定相關(guān)程序和制度，也就是把日常管理事務(wù)程序化、制度化。但在中國特殊的文化背景下，大多數(shù)企業(yè)并沒有直接建立起“以制度為中心”的管理模式，而是按照中國傳統(tǒng)的“人治”思維采取了“以人為中心”的管理方式。這里所說的“以人為中心”，不是“以人為本”，而是所謂的“任人唯親”和“任人唯賢”。
首先是“任人唯親”。企業(yè)需要配一個(gè)出納，管錢的一定要是“自己人”，最好是自家的親戚。采購是花錢的崗位，盡管對(duì)能力要求較高，但至少采購部要安排一個(gè)自己信任的人當(dāng)副經(jīng)理。在中國這樣一個(gè)人情社會(huì)，在熟人和親戚中任命管理者的搜尋費(fèi)用少，溝通成本低，自然是順理成章的事情。
對(duì)于那些關(guān)鍵的技術(shù)性崗位，則要“任人唯賢”。如果某人即“親”亦“賢”，那是求之不得的。但如果只“賢”不“親”，則要在“疑人”和“用人”之間進(jìn)行痛苦的徘徊和抉擇。
“以人為中心”的管理模式就是“人治”，但說實(shí)話，“人治”也沒什么，柏拉圖不說了嗎，最好的治理方式是“哲學(xué)王”的統(tǒng)治。但要找到那個(gè)智慧與品德可以與神媲美的人，在實(shí)現(xiàn)中不太容易，所以應(yīng)當(dāng)退而求其次，謀求“法治”，即以“制度”和“規(guī)則”進(jìn)行治理。
應(yīng)當(dāng)說明的是，如果企業(yè)家具有領(lǐng)袖的人格魅力，且德才兼?zhèn)�，“人治”的成本低，企業(yè)的發(fā)展快是不容否認(rèn)的。“法治”并不是無條件地比“人治”好。“以制度為中心”首先要建立科學(xué)、合理、完善而健全的制度，這可以一項(xiàng)耗資巨大的“固定投入”，而讓人們學(xué)會(huì)尊重制度，按制度辦事更不是一朝一夕能做到的。
中國的很多企業(yè)，老總們是充分認(rèn)識(shí)到“人治”危害的，也非常重視制度建設(shè)。但中國沒有“法治”的傳統(tǒng)，制度面前人人平等的觀念極其淡薄。在許多企業(yè)不是沒有制度，而是沒有人嚴(yán)格地執(zhí)行制度，制度的約束是因人而異的。有的企業(yè)規(guī)定上班時(shí)間必須穿工作服，佩戴胸卡，但只要你到辦公樓看看中層以上干部是否這樣做就明白什么是“刑不上大夫”。
制度無法執(zhí)行的另一個(gè)重要原因是制度本身存在重大缺陷，無法執(zhí)行，而這同樣反映了決策者對(duì)制度建設(shè)的漠視。如果制度規(guī)定得不夠細(xì)致或不具有可操作性，并且長期得不到完善，例外多到變成了制度外的“慣例”，誰還會(huì)尊重制度呢？如財(cái)務(wù)制度明確規(guī)定副科級(jí)（副經(jīng)理）以下員工出差不能坐飛機(jī)，但你只要去翻翻原始憑證，按企業(yè)中層干部名單核對(duì)一下機(jī)票，就能發(fā)現(xiàn)許多陌生的名字，這些員工坐飛機(jī)總有這樣那樣“合理”的理由。這怪不得人們不尊重制度，財(cái)務(wù)本來就不應(yīng)該干涉業(yè)務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)作。什么事情重要，該不該坐飛機(jī)是財(cái)務(wù)部門清楚還是部門經(jīng)理清楚？廣交會(huì)上遇到了英語講不清楚的原法屬非洲的客戶，急調(diào)業(yè)務(wù)部懂法語的職員趕到廣州，你讓他坐火車？如果這還可以看作例外的話，有的企業(yè)規(guī)定銷售人員只能宴請(qǐng)客戶方副科級(jí)以上人員就屬于莫名其妙了。
在中國的很多企業(yè)里，制度是貼在墻上，用來約束普通員工的。企業(yè)的職權(quán)不是依照制度，而是按照與老總的親疏遠(yuǎn)近分配的。這其中的微妙大概也只有中國人能夠理解。
