2007年5月23日，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲巨頭盛大（NASDAQ， SNDA）正式宣布，自今年5月起，已在公開市場(chǎng)出售余下持有總計(jì)200多萬(wàn)普通股的新浪所有剩余股份。此前盛大曾分別于去年11月及今年2月兩次出售所持有的新浪股票。根據(jù)盛大2007年第一季度財(cái)報(bào)中披露的信息顯示，加上盛大今年5月在公開市場(chǎng)出售所持新浪公司總計(jì)2118278股普通股，盛大三次減持新浪股票累計(jì)獲得收入3.05億美元，凈收益7650萬(wàn)美元。
作為當(dāng)年最富爭(zhēng)議的一樁互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)公案，盛大曾于2005年2月通過(guò)公開市場(chǎng)收購(gòu)了新浪19.5%的股份，試圖與新浪合并，但由于新浪管理層馬上拋出的“毒丸計(jì)劃”等反應(yīng)激烈的對(duì)抗舉措，加之盛大自身資金吃緊和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等諸多原因，網(wǎng)絡(luò)游戲狂人、盛大董事長(zhǎng)陳天橋的這一野心勃勃的并購(gòu)計(jì)劃并未能順利實(shí)施，只得退而求其次，做起了新浪的財(cái)務(wù)投資者。此后盛大于2006年11月8日，首批出售了370萬(wàn)股新浪股份，進(jìn)賬9900萬(wàn)美元。今年2月8日，盛大再次出售持有的新浪總計(jì)400萬(wàn)股普通股，進(jìn)賬約為1.29億美元。兩次拋售新浪股份使觀察人士普遍認(rèn)為，盛大已經(jīng)放棄與新浪進(jìn)行合并的考慮。
陳天橋在減持新浪股票之初曾黯然表示，“曹國(guó)偉擔(dān)任新浪CEO以來(lái)獲得了眾多股東的認(rèn)可……新浪股票給投資者帶來(lái)了豐厚的回報(bào)�！倍蓹�(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的勝者曹國(guó)偉也意味深長(zhǎng)地客氣了一番，“主要由于我們優(yōu)秀業(yè)績(jī)所帶來(lái)的股票強(qiáng)勢(shì)，乘機(jī)套現(xiàn)獲取利潤(rùn)，盛大也從此變成了一個(gè)金融投資者。”
不過(guò)，盛大的這次投資退出倒引出了一個(gè)比較有趣的話題。
根據(jù)《首席財(cái)務(wù)官》雜志與部分國(guó)內(nèi)資本運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行的相關(guān)研究，我們發(fā)現(xiàn)本土企業(yè)的投資退出或資產(chǎn)剝離，其動(dòng)機(jī)、形式、時(shí)機(jī)、內(nèi)在構(gòu)因等均較歐、美、日成熟市場(chǎng)有較大差異。為此，我們?cè)诳偨Y(jié)了大量本土企業(yè)投資退出或資產(chǎn)剝離案例的同時(shí)，期望能嘗試性地提出一套相對(duì)完善的思維模型，以供廣大本土企業(yè)CFO在處理相應(yīng)業(yè)務(wù)時(shí)進(jìn)行參考。
決定退出的三大理由
在眼下正如火如荼進(jìn)展著的中國(guó)股市上，最流行的概念當(dāng)屬“資產(chǎn)注入”，然而，曾幾何時(shí)絕大多數(shù)本土上市公司的上市方式采用的卻是資產(chǎn)剝離。當(dāng)然，此剝離而非彼剝離，我們要探討的是在本土企業(yè)戰(zhàn)略決策層面上，如何更有效地退出某個(gè)所投資的領(lǐng)域。
除卻美、日、歐等發(fā)達(dá)資本市場(chǎng)中，上市公司管理層利用資產(chǎn)剝離技術(shù)提升短期公司績(jī)效，以取悅?cè)找鎳?yán)苛的投資人之外，本土企業(yè)在退出投資的決策當(dāng)中，主要顧及的要點(diǎn)在于戰(zhàn)略整合、運(yùn)營(yíng)壓力和投資收益等三個(gè)方面。
一、不能戰(zhàn)略整合者退
美國(guó)著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰斗邁克爾。波特在1987年的一項(xiàng)研究中指出，“公司戰(zhàn)略的記錄是令人失望的。我研究了1950年至1986年間33家大型的、有聲望的美國(guó)公司的分散化經(jīng)營(yíng)記錄，發(fā)現(xiàn)其中大多數(shù)對(duì)并購(gòu)后的公司進(jìn)行剝離的數(shù)量要多于保存下來(lái)的數(shù)量。許多公司的戰(zhàn)略分散了股東的價(jià)值，而不是創(chuàng)造了股東的價(jià)值�！�
波特對(duì)上述33家抽樣公司的資料匯總研究之后發(fā)現(xiàn)，每家公司平均進(jìn)入了27個(gè)新領(lǐng)域（如金融服務(wù)領(lǐng)域）和80種新行業(yè)（如保險(xiǎn)業(yè)），其中的70%都是通過(guò)收購(gòu)獲得的。同時(shí)波特計(jì)算了資產(chǎn)收購(gòu)與剝離的比率，平均來(lái)說(shuō)，公司將其在新產(chǎn)業(yè)中收購(gòu)的53.4%重新剝離了出來(lái)，在新領(lǐng)域內(nèi)收購(gòu)的剝離率是60%.當(dāng)被收購(gòu)的部分與本公司現(xiàn)有領(lǐng)域無(wú)關(guān)時(shí)，剝離率為74%.
事實(shí)上，波特的數(shù)據(jù)表明了一個(gè)淺顯易懂的投資退出原則——不能戰(zhàn)略整合者退。
在這方面，國(guó)內(nèi)較為慘痛且著名的案例是聯(lián)想在轉(zhuǎn)型IT服務(wù)時(shí)連續(xù)進(jìn)行的先收購(gòu)再剝離。
2001年4月，不滿足于僅僅做PC全國(guó)老大的聯(lián)想正式對(duì)外提出向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，希望像IBM那樣從一家單一產(chǎn)品性的公司蛻變?yōu)橐苑⻊?wù)帶動(dòng)多產(chǎn)品銷售的公司，達(dá)成“中國(guó)IBM”的愿景。但事與愿違，聯(lián)想著名的“斯巴達(dá)克方陣”在IT服務(wù)領(lǐng)域卻泥足深陷，不斷報(bào)出巨額虧損，2002年虧損6140.5萬(wàn)元，2003年虧損5800.9萬(wàn)元，2004年僅上半年度就虧損了4040萬(wàn)元。具有標(biāo)志性意義的是，在以5500萬(wàn)元港幣及部分資產(chǎn)收購(gòu)國(guó)內(nèi)著名咨詢公司——漢普51%的股權(quán)只有兩年之后，聯(lián)想最終在2004年7月將IT服務(wù)作價(jià)3億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技，換取亞信科技15％的股權(quán)，自此實(shí)質(zhì)上退出IT服務(wù)，熱鬧的轉(zhuǎn)型服務(wù)宣告失敗。值得注意的是，僅僅14個(gè)月之后，宛如燙手山芋般的漢普再度被亞信資產(chǎn)剝離而出售，最終漢普被管理層以分五年付清2500萬(wàn)元的價(jià)格完成了MBO.
在這一案例中我們看到，盡管聯(lián)想在請(qǐng)來(lái)洋咨詢之后所制定的三年戰(zhàn)略規(guī)劃中，轉(zhuǎn)型IT服務(wù)是其重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)路徑選擇了似乎見(jiàn)效最快的收購(gòu)。但實(shí)際上且不說(shuō)漢普的咨詢業(yè)企業(yè)文化與聯(lián)想的制造業(yè)企業(yè)文化之間的巨大差異，兩者最大的艱難在于無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合——聯(lián)想不能幫助漢普擴(kuò)大咨詢服務(wù)的市場(chǎng)，而漢普無(wú)法提升聯(lián)想轉(zhuǎn)型服務(wù)的能力。套用聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的“瞎子背瘸子”的形象比喻，聯(lián)想與漢普結(jié)合之后，仍然各自扮演著瞎子與瘸子的角色，并沒(méi)有合二為一。
從這個(gè)角度延伸開來(lái)，如果新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域無(wú)法和公司原有業(yè)務(wù)形成較好的延伸與互補(bǔ)關(guān)系，也就意味著公司將在這一新領(lǐng)域進(jìn)行徹頭徹尾的創(chuàng)業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)與該新領(lǐng)域內(nèi)的任何一家新創(chuàng)業(yè)公司基本相似，那么其成功的概率也與之彼此相當(dāng)。這對(duì)于一個(gè)在原有行業(yè)內(nèi)已經(jīng)擁有一定市場(chǎng)地位的公司來(lái)說(shuō)，基本上屬于得不償失的行為，其退出投資也屬于順理成章的行為。
而且，盡管有時(shí)候從戰(zhàn)略的邏輯上來(lái)看，似乎一項(xiàng)新領(lǐng)域內(nèi)的投資決策是公司既有核心價(jià)值鏈的延伸，但落實(shí)到具體的操作中，則往往存在著很大的變數(shù)。美國(guó)金融媒體巨頭道瓊斯公司曾有過(guò)一次慘痛的投資退出經(jīng)歷，其原因恰恰就在于看似合理的價(jià)值鏈延伸。1990年旗下?lián)碛小度A爾街日?qǐng)?bào)》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》等著名財(cái)經(jīng)報(bào)刊的道瓊斯宣布其核心的金融媒介業(yè)務(wù)有所變動(dòng)，并以16億美元的價(jià)格收購(gòu)了Telerate公司，藉此進(jìn)入了金融信息服務(wù)市場(chǎng)，而這一市場(chǎng)的霸主無(wú)疑是剛剛創(chuàng)立九年的彭博社。然而在此后的六年內(nèi)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在技術(shù)上存在著明顯的優(yōu)勢(shì)，Telerate的市場(chǎng)占有率不斷降低。此后道瓊斯孤注一擲地追加投資6.5億美元，對(duì)Telerate進(jìn)行全面改革，但最終無(wú)力回天。1998年3月道瓊斯以9800萬(wàn)美元的價(jià)格賣掉了Telerate.
二、現(xiàn)金流黑洞者退
如今越來(lái)越多的本土企業(yè)在考慮并購(gòu)的時(shí)候會(huì)采取現(xiàn)金流折現(xiàn)的方式來(lái)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。按照通常的理解，應(yīng)用現(xiàn)金流折現(xiàn)法的前提是把并購(gòu)行為理解為購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的盈利能力，而真實(shí)的盈利能力又是由現(xiàn)金流（而非利潤(rùn)）來(lái)反映的，所以顧名思義，現(xiàn)金流折現(xiàn)法即計(jì)算考慮了貨幣時(shí)間價(jià)值的目標(biāo)企業(yè)能夠帶來(lái)的未來(lái)現(xiàn)金流。
從這個(gè)意義上進(jìn)行反向推導(dǎo)，在企業(yè)進(jìn)行投資退出決策的時(shí)候，應(yīng)該設(shè)立合理的現(xiàn)金流預(yù)警信號(hào)，以規(guī)避更大的資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)著名的杠桿收購(gòu)專家KKR非常關(guān)注被收購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金流情況，其往往在債務(wù)杠桿并購(gòu)后，通過(guò)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流來(lái)償付債務(wù)，而一旦其不能滿足以現(xiàn)金流償債的要求，就會(huì)被KKR毫不留情地予以拋棄。
以數(shù)年前轟然倒塌的卓京系為例，我們從其第一個(gè)大規(guī)模的并購(gòu)對(duì)象——長(zhǎng)豐通信的現(xiàn)金流變化就能看出卓京系敗亡的端倪。長(zhǎng)豐通信是卓京系掌門人覃輝最早介入的國(guó)內(nèi)上市公司，其每年的凈利潤(rùn)卻都能保持幾千萬(wàn)元的水平，但現(xiàn)金流的變化卻揭示出更深一層的問(wèn)題。在覃輝進(jìn)入的2000年當(dāng)年，長(zhǎng)豐通信的每股現(xiàn)金流將近1元，2001年便猛跌為0.24元，2002年以后現(xiàn)金流一直為負(fù)數(shù)。從這個(gè)角度而言，覃輝是花巨資買回一個(gè)日益沉重的包袱扛了起來(lái)。
對(duì)于投資者而言，現(xiàn)金流變化的趨勢(shì)是評(píng)判目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)或惡化的重要指標(biāo)。通常來(lái)說(shuō)，公司宣布破產(chǎn)之前，連續(xù)多年凈利潤(rùn)為正數(shù)，這樣的情況并不少見(jiàn)；而公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流總是在破產(chǎn)前的幾年就開始惡化�，F(xiàn)金流指標(biāo)，恰恰彌補(bǔ)了權(quán)責(zé)發(fā)生制在反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀上的不足，關(guān)注現(xiàn)金流指標(biāo)，使投資者、債權(quán)人等更能充分、全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。
如果不慎陷入現(xiàn)金流黑洞的陷阱之中，那么退出投資的決策做出的越早則損失就越小。
TCL集團(tuán)在2004年并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，由于歐洲業(yè)務(wù)遲遲無(wú)法帶來(lái)正向的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，其一直背負(fù)著沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。由于TCL多媒體是TCL彩電業(yè)務(wù)的上市公司，因此TCL彩電業(yè)務(wù)在歐洲的巨額虧損導(dǎo)致了TCL多媒體現(xiàn)金流吃緊。據(jù)TCL多媒體2007年4月底公布的未經(jīng)審核的2006年業(yè)績(jī)，公司虧損額為27.16億港元，其中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)虧損擴(kuò)至15.32億元，重組及結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)的費(fèi)用約8.16億港元。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的不足，TCL集團(tuán)采取了增發(fā)股票、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、銀團(tuán)貸款、轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)等多種融資手段，終于使得此前高達(dá)數(shù)十億元的負(fù)現(xiàn)金流在2006年底變負(fù)為正，但為此付出的代價(jià)相當(dāng)沉重。根據(jù)TCL 集團(tuán)2005年12月30日完成與法國(guó)羅格朗集團(tuán)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，后者將分別出資14.57億元和2.34億元人民幣，收購(gòu)TCL國(guó)際電工（惠州）有限公司和TCL樓宇科技（惠州）有限公司100%的股權(quán)。此外，TCL集團(tuán)還把原本用于2.4GHz數(shù)字無(wú)線語(yǔ)音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項(xiàng)目、半導(dǎo)體制冷系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)及兼并收購(gòu)的9.45億元資金，全部用來(lái)補(bǔ)充流動(dòng)資金。
國(guó)內(nèi)電子行業(yè)的另一起海外并購(gòu)也是倒在了現(xiàn)金流枯竭上面。2003年國(guó)內(nèi)液晶面板巨頭斥資3.8億美元，完全以現(xiàn)金支付的方式并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT液晶面板業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。在整個(gè)3.8億美元的交易中，京東方通過(guò)自有資金購(gòu)匯6000萬(wàn)美元，其余3.2億美元全部來(lái)自國(guó)際和國(guó)內(nèi)銀團(tuán)貸款。而液晶面板生產(chǎn)行業(yè)技術(shù)升級(jí)換代的高資金需求和液晶面板價(jià)格的節(jié)節(jié)下滑，使得京東方一下子面臨空前的財(cái)務(wù)危機(jī)。2005年凈現(xiàn)金流為-77287.62萬(wàn)元，其中還包括京東方于當(dāng)年3月底在北京市政府的支持下向由九家國(guó)有銀行組成的銀行團(tuán)融資了7.4億美元，而到了2006年一季度進(jìn)一步惡化為-98355.86萬(wàn)元。2007年3月23日，京東方發(fā)布公告，將公司持有78.54%股權(quán)的京東方光電，以債轉(zhuǎn)股方式，將其中約11.92%股權(quán)出售給北京市國(guó)資委全資控股的北京工業(yè)發(fā)展投資管理有限公司，以償還其投資的3.1億元委托貸款本金；另61.62%股權(quán)作價(jià)16.4322億元，出售給京東方投資。交易完成后，京東方僅保留京東方光電5%的股權(quán)。京東方大尺寸TFT-LCD生產(chǎn)線的運(yùn)營(yíng)商——京東方光電實(shí)際上被完整剝離出了上市公司。 此舉也標(biāo)志著京東方最終放棄了原有的投資設(shè)想。
由于近幾年來(lái)，德隆系、卓京系、科龍系等多個(gè)利用資本手段快速擴(kuò)張的金融帝國(guó)相繼崩塌，從而使得人們對(duì)投資和收購(gòu)談虎變色，特別是非主業(yè)相關(guān)的跨行業(yè)投資更是如此。事實(shí)上，如果能夠很好地把握目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流能力，則會(huì)大大降低投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)。從著名民營(yíng)企業(yè)家劉永行、劉永好對(duì)民生銀行的投資為例，就是一例非常成功的跨行業(yè)投資，他們旗下的四川南方希望和四川新希望分別持有民生銀行3.76％和7.98％股權(quán)，不僅獲得了上百倍的賬面投資收益，而且每年的現(xiàn)金分紅非�？捎^。此外，考慮到中國(guó)金融業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和前景，這部分投資一方面可以隨時(shí)變現(xiàn)，另一方面可以獲得很高的投資溢價(jià)，從而成為一項(xiàng)非常成功且穩(wěn)健的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。
三、獲得充分溢價(jià)者退
連續(xù)30多年戰(zhàn)勝市場(chǎng)的美國(guó)著名投資家沃倫。巴菲特最擅長(zhǎng)的是尋找價(jià)值被嚴(yán)重低估的股票，然后果斷持有或者參與經(jīng)營(yíng)，接下來(lái)耐心地等待該股票的價(jià)值被市場(chǎng)重新發(fā)現(xiàn)。最近幾年來(lái)，巴菲特總是抱怨便宜股票越來(lái)越少，在他看來(lái)，即便是一家質(zhì)地優(yōu)良的公司，如果其股價(jià)過(guò)高也是投資者應(yīng)回避的。
套用這一思維邏輯，如果企業(yè)的某個(gè)項(xiàng)目存在著超乎尋常的溢價(jià)交易機(jī)會(huì)，則可以考慮進(jìn)行套現(xiàn)退出。企業(yè)在進(jìn)行類似決策的時(shí)候，不應(yīng)被接手者再度轉(zhuǎn)讓時(shí)可能繼續(xù)獲得高溢價(jià)的潛在機(jī)會(huì)成本所干擾，因?yàn)橥粔K資產(chǎn)在不同持有者手里的估值肯定有較明顯的差異。
以網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊的早期投資退出經(jīng)歷為例，其一手創(chuàng)建的中國(guó)第一家免費(fèi)電子郵局163（www.163.net）先后經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)手交易。1998年1月24日，尚處于創(chuàng)業(yè)初期的網(wǎng)易以119萬(wàn)元的價(jià)格向飛華電信轉(zhuǎn)讓了163電子郵局，這一電子郵局是丁磊親手創(chuàng)建，現(xiàn)金投入成本幾乎可以忽略不計(jì)；而飛華電信在接下來(lái)經(jīng)營(yíng)163郵局20個(gè)月的時(shí)間里，向它投入了600萬(wàn)元，對(duì)其進(jìn)行了全面改造，從第一期系統(tǒng)容量30萬(wàn)升級(jí)到180萬(wàn)，使之在網(wǎng)站排名榜上名列前五名；1999年11月16日飛華公司將其以5000萬(wàn)元賣給深圳新飛網(wǎng)，投資獲利近10倍；2000年11月2日李嘉誠(chéng)旗下的門戶網(wǎng)站Tom.com用3.7億港元收購(gòu)了163電子郵局，新飛網(wǎng)獲得6倍多的投資增值。
如果說(shuō)丁磊當(dāng)初沒(méi)有轉(zhuǎn)讓163電子郵局，則很可能是沒(méi)有足夠的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金支持到上市，也就不能成就其互聯(lián)網(wǎng)巨頭和中國(guó)最年輕首富的夢(mèng)想。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，整個(gè)交易鏈的參與者都是獲益者，這是一個(gè)非常成功的多贏式投資退出案例。
如果說(shuō)逃離現(xiàn)金流黑洞的投資退出策略意在“止損”的話，那么在獲得充分溢價(jià)后退出投資則是更耐人尋味、更高一籌的“止贏”策略。在這一方面，全球最成功的華商李嘉誠(chéng)表現(xiàn)得淋漓盡致。
1999年10月，李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔公司將其擁有的Orange公司48%的股權(quán)賣給德國(guó)的電信巨頭Mannesmann公司，一時(shí)成為全球資本市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。早在1994年，和黃公司以約60億美元購(gòu)入英國(guó)Orange移動(dòng)電話公司，加上其他移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，和黃公司建立了強(qiáng)大的移動(dòng)通訊王國(guó)。1999年移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)炙手可熱之際，和黃退出了Orange的投資。在這一交易中，和黃連同所獲票據(jù)及 Mannesmann約10%的股權(quán)，不僅賺得130億港元的利潤(rùn)，而且成為其單一最大股東。而2000年開始破滅的全球第一輪高科技股票泡沫，更讓人不得不佩服李嘉誠(chéng)對(duì)于大勢(shì)的精確掌握。
事實(shí)上，李嘉誠(chéng)的真正發(fā)跡也來(lái)自于一次成功的投資退出。早在30年前，李嘉誠(chéng)看好因不善經(jīng)營(yíng)股價(jià)偏低的香港四大洋行之一的九龍倉(cāng)股票。精于地產(chǎn)股票的李嘉誠(chéng)，算過(guò)一筆細(xì)賬：1977年末和1978年初，九龍倉(cāng)股價(jià)在13港元～14港元之間，其股票發(fā)行總額還不到1億股，就是它的股票總市值還不到14億港元。而九龍倉(cāng)自有的龐大物業(yè)均處于九龍最繁華的黃金地段，按當(dāng)時(shí)同一地區(qū)官地拍賣落槌價(jià)，每平方英尺以6000港元～7000港元計(jì)算，九龍倉(cāng)股票的實(shí)際價(jià)值應(yīng)為每股50港元。何況九龍倉(cāng)舊址地盤若加以合理發(fā)展，價(jià)值更是不菲，即使以高于時(shí)價(jià)的5倍價(jià)錢買下九龍倉(cāng)股票也是合算的。基于這種考慮，李嘉誠(chéng)不動(dòng)聲色地買下約2000萬(wàn)股散戶持有的九龍倉(cāng)股票。盡管最終由于九龍倉(cāng)的強(qiáng)力反擊，不愿意同時(shí)得罪九龍倉(cāng)的幕后老板怡和洋行和其找來(lái)的援手匯豐銀行的李嘉誠(chéng)，聰明地將1000多萬(wàn)股九龍倉(cāng)股票轉(zhuǎn)賣給急于轉(zhuǎn)型的船王包玉剛，不僅獲益頗豐，而且結(jié)交了日后在長(zhǎng)江實(shí)業(yè)擴(kuò)張中扮演著重要角色的匯豐銀行。
退出時(shí)機(jī)的三大選擇
在德魯克1985年出版的、被廣為傳頌的“管理圣經(jīng)”——《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，這位管理大師表示：“凡是廢棄的、過(guò)時(shí)的、沒(méi)有生產(chǎn)能力以及錯(cuò)誤的、失敗的和工作誤導(dǎo)均予以放棄……管理層必須主動(dòng)放棄它逐漸過(guò)時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)，而不能等到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)進(jìn)行這件事情。企業(yè)必須把新事物視為機(jī)遇而非威脅。它必須在今天努力致力于明天將與眾不同的產(chǎn)服程序和技術(shù)�！�
當(dāng)然，德魯克在此談到的主要是企業(yè)既有的產(chǎn)品和服務(wù)，而非新投資的領(lǐng)域。但德魯克強(qiáng)調(diào)的“主動(dòng)”和“堅(jiān)決”恰恰是企業(yè)在投資退出時(shí)機(jī)的選擇上可以遵循和把握的重要原則。按照通常的進(jìn)入與退出的速度，我們把投資退出時(shí)機(jī)籠統(tǒng)地分為慢進(jìn)快出、快進(jìn)快出和快進(jìn)慢出三種類型，以其企業(yè)實(shí)踐的效果而言，三種方式產(chǎn)生損失的幅度呈依次遞減分布。而產(chǎn)生收益的幅度則呈依次遞增分布。即慢進(jìn)快出所造成的損失可能是最低的，而其帶來(lái)的收益反而是最高的。從象限分布理論來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)還存在慢進(jìn)慢出的模式，不過(guò)此類模式通常由于決策審慎，其做強(qiáng)做大的成功機(jī)率較高，因此不在本文討論范圍內(nèi)。
一、慢進(jìn)快出
通常在時(shí)間點(diǎn)上具備此類投資退出模式特點(diǎn)的本土企業(yè)往往在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下具備相對(duì)完善的投資決策體制和投資決策流程，而且此類公司財(cái)務(wù)部門的相對(duì)話語(yǔ)權(quán)較強(qiáng)，因而可以在投資進(jìn)入和退出過(guò)程中發(fā)揮積極的作用。
以每年資本性支出以數(shù)十億美元計(jì)的中海油為例，其設(shè)置了投資決策委員會(huì)這一完善的組織機(jī)構(gòu)，以及相關(guān)運(yùn)作流程來(lái)“加強(qiáng)公司的投資管理，規(guī)范公司的投資行為，提高資金的運(yùn)作效益，保障資金的運(yùn)營(yíng)安全”。根據(jù)中海油招股說(shuō)明書和《中海油田公司投資決策委員會(huì)組成及議事程序》的規(guī)定，“投資決策委員會(huì)由公司首席執(zhí)行官、總裁、首席財(cái)務(wù)官及其他執(zhí)行副總裁組成，由公司首席執(zhí)行官任該委員會(huì)主任。計(jì)劃資金部是投資決策委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：組織該委員會(huì)日常的具體工作；協(xié)調(diào)投資項(xiàng)目的可行性研究或投資方案的專家論證等工作；審查投資項(xiàng)目是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向和回報(bào)的要求，對(duì)項(xiàng)目是否符合投資決策委員會(huì)審查的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行把關(guān)，并協(xié)調(diào)安排該委員會(huì)開會(huì)的時(shí)間。”
2005年中那場(chǎng)持續(xù)了八個(gè)多月的中海油與雪佛龍爭(zhēng)購(gòu)尤尼科的實(shí)際并購(gòu)案中，中海油無(wú)論是提出并購(gòu)還是最終收回報(bào)價(jià)，其背后龐大的資產(chǎn)評(píng)估團(tuán)對(duì)國(guó)際投行顧問(wèn)、中資銀行財(cái)團(tuán)支持等都給人留下了深刻的印象。而中海油在情況發(fā)生了巨大變化的關(guān)鍵時(shí)刻果斷放棄并購(gòu)決策，也在最大限度上降低了自己的各項(xiàng)損失。
事實(shí)上，TCL和京東方如果提前一年甚至更早叫停導(dǎo)致其陷入困境的那兩個(gè)海外并購(gòu)項(xiàng)目，其損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)較目前小很多。我們發(fā)現(xiàn)，具備慢進(jìn)快出的投資退出模式的本土企業(yè)，其主要決策者往往敢于自我否定，這對(duì)于很多國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的心理挑戰(zhàn)。
其實(shí)，我們不妨從最善于退出投資的風(fēng)險(xiǎn)投資基金的操作模式來(lái)得到一些借鑒。根據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資所支持的企業(yè)只有5%～10%的創(chuàng)業(yè)可獲成功。因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，一旦確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)失去了發(fā)展的可能或成長(zhǎng)太慢，不能給予預(yù)期的高回報(bào)時(shí)，就需要果斷退出，選擇清盤的方式以及時(shí)減小并停止投資損失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，清盤的投資大概占風(fēng)險(xiǎn)投資的1/3，這種方式一般僅能收回原投資總額的一半左右。
雖然缺乏精確的統(tǒng)計(jì)，但大多數(shù)本土企業(yè)退出投資時(shí)的代價(jià)肯定要比上述風(fēng)險(xiǎn)投資退出時(shí)要高得多，這就是果斷的價(jià)值。
二、快進(jìn)快出
由于本土企業(yè)在戰(zhàn)略上的盲目和跟風(fēng)效應(yīng)的存在，因此有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)快速進(jìn)出某個(gè)產(chǎn)業(yè)的決策現(xiàn)象。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的，除了決策機(jī)制和決策者的個(gè)性因素之外，其對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域的進(jìn)入和退出門檻均缺乏足夠的了解。
通常存在市場(chǎng)退出成本的原因，主要是由于存在著種種經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上、感情上、體制上或行政上的障礙，使得廠商無(wú)法退出某一行業(yè)或無(wú)法從某一行業(yè)的某一細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)向另一細(xì)分市場(chǎng)。這些障礙的總和，在產(chǎn)業(yè)組織理論中就稱為市場(chǎng)退出壁壘。市場(chǎng)退出壁壘也可以理解為企業(yè)市場(chǎng)的退出成本，企業(yè)退出市場(chǎng)的代價(jià)越高，企業(yè)市場(chǎng)退出的壁壘也就越高。如果退出市場(chǎng)的成本高昂，則進(jìn)入的動(dòng)機(jī)就會(huì)極大地受到減弱。按照產(chǎn)業(yè)組織理論，市場(chǎng)的退出壁壘主要有固定資產(chǎn)等沉淀成本、溢出勞動(dòng)力安置以及結(jié)合生產(chǎn)等，這些因素又被稱之為經(jīng)濟(jì)性市場(chǎng)退出壁壘。
本土企業(yè)中快進(jìn)快出的典型代表當(dāng)屬夏新電子。2004年3月急于轉(zhuǎn)型的夏新電子發(fā)布公告，稱和南汽達(dá)成協(xié)議，將出資1.75億元和南汽合資成立南京君達(dá)汽車車身有限公司，預(yù)計(jì)在當(dāng)年5月正式掛牌。此時(shí)剛好是國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的一個(gè)高點(diǎn)。短短九個(gè)月后，回過(guò)味來(lái)的夏新宣布放棄和南汽的合作，撤出對(duì)汽車行業(yè)的投資。
看到其他廠商盲目加入造車陣營(yíng)之后的進(jìn)退維谷的窘境，夏新掌門人李曉忠慶幸自己及時(shí)放棄了跟風(fēng)造車：“還好撤退得早，在和南汽達(dá)成協(xié)議后，夏新在九個(gè)月的時(shí)間里，還沒(méi)有向汽車投過(guò)一分錢，損失非常小�！碧舆^(guò)一劫的李曉忠接下來(lái)聲稱，“夏新在今后2至3年內(nèi)，都不會(huì)進(jìn)入新的領(lǐng)域，而以后拓展多元化，也只會(huì)堅(jiān)持和電子制造相關(guān)，不碰不熟悉的領(lǐng)域。”
快進(jìn)快出總體來(lái)說(shuō)顯得過(guò)于隨意，因此不值得在大中型企業(yè)中提倡。不過(guò)在企業(yè)發(fā)展初期，進(jìn)入和退出某個(gè)新領(lǐng)域可以采取快進(jìn)快出的方式，一方面由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，其退出投資造成的損失也相對(duì)較少，另一方面決策效率可以得到保證，這在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)中顯得至關(guān)重要。
三、快進(jìn)慢出
盡管本土企業(yè)在進(jìn)入某個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候往往存在著盲目，但選擇退出前準(zhǔn)備時(shí)間的長(zhǎng)短對(duì)退出收益會(huì)產(chǎn)生很重要的影響。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)該業(yè)務(wù)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀來(lái)決定退出戰(zhàn)略實(shí)施的周期，如果處于快速惡化的情景當(dāng)中，則退出決定下達(dá)得越慢，其造成的損失越大。反之，如果僅僅是由于其與主業(yè)戰(zhàn)略不吻合而被剝離的優(yōu)質(zhì)旁業(yè)資產(chǎn)，則可以尋找合適的機(jī)會(huì)再出售該業(yè)務(wù)。
在這方面，最有耐心的莫過(guò)于國(guó)內(nèi)地產(chǎn)巨頭萬(wàn)科。其創(chuàng)業(yè)初期涉足眾多行業(yè)，其中旗下萬(wàn)佳百貨是華南地區(qū)最大的零售企業(yè)、怡寶純凈水廠也在華南占據(jù)最大的市場(chǎng)份額。此后決定專注于地產(chǎn)行業(yè)的萬(wàn)科用了10年時(shí)間，把這兩塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)高價(jià)轉(zhuǎn)手，獲得了豐厚的投資回報(bào)。
不過(guò)，相比于萬(wàn)科的可貴耐心，部分國(guó)內(nèi)企業(yè)不善于止損卻是更值得警惕的，其后果往往陷入越堅(jiān)持越被動(dòng)的“添油狀態(tài)”。
比如，同樣從消費(fèi)家電行業(yè)向汽車業(yè)搶行猛拐的寧波奧克斯集團(tuán)，從高調(diào)宣布進(jìn)入汽車業(yè)到退出汽車業(yè)，時(shí)間雖然只有兩年，但由于其斥資5000萬(wàn)元并購(gòu)的沈陽(yáng)雙馬輕型車制造有限公司、占地1000畝的奧克斯汽車基地、奧克斯汽車研究院、遍布全國(guó)的120多家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)等研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)諸多配套體系建設(shè)一應(yīng)俱全，因此在投資退出的時(shí)候，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是發(fā)布一個(gè)決策就能了事的，直接和間接損失極為龐大，善后處理也會(huì)持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。
再比如，美國(guó)IT業(yè)巨頭摩托羅拉在芯片行業(yè)上遭受的20年挫折也可謂一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。2004年中，摩托羅拉將旗下的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剝離到了一家名叫飛思卡爾的新公司。由于半導(dǎo)體部門持續(xù)的虧損和需要的巨大投資，剝離已經(jīng)是摩托羅拉擺脫虧損和集中精力于主業(yè)手機(jī)和電信設(shè)備業(yè)務(wù)最好的方法。市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，“分拆的最大好處是，飛思卡爾沒(méi)有任何債務(wù)，而摩托羅拉可以在承擔(dān)了分拆的虧損后，重新獲得良好的贏利�！睌�(shù)字顯示，1985年摩托羅拉還是世界第三大半導(dǎo)體公司，但到1995年摩托羅拉在全球半導(dǎo)體公司中排名下降到第五位。而接下來(lái)的幾年內(nèi)，半導(dǎo)體部門始終處于虧損狀態(tài)，而到了2003年的最新排名則顯示，摩托羅拉已經(jīng)跌出世界芯片企業(yè)的前10名。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，摩托羅拉一步步地錯(cuò)過(guò)了將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)賣個(gè)高價(jià)的黃金時(shí)期。
事實(shí)上，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，退出決策的艱難不言而喻。美國(guó)霍尼韋爾公司總裁拉里。博西迪曾經(jīng)回憶了其在擔(dān)任聯(lián)信公司CEO時(shí)將年收入近20億美元的制動(dòng)系統(tǒng)和氣囊業(yè)務(wù)出售的艱難過(guò)程，“這是一個(gè)艱難的決定，當(dāng)你的董事會(huì)跟大多數(shù)其他公司一樣正在尋找更多的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，你不能輕易向他們建議你打算出售公司的8%~10%.但是展望未來(lái)，我的管理層預(yù)見(jiàn)到的只有走向惡化的形勢(shì)�！绻F(xiàn)在不出售，’我們告訴董事會(huì)，‘在幾年之后我們將不得不將它放棄�！隈雎犃耸聦�(shí)數(shù)據(jù)之后，董事會(huì)同意了。”
關(guān)于買家的兩個(gè)選擇
在艱難地做出退出投資的決策之后，尋找合適的買家便是令CFO們頭痛的下一個(gè)問(wèn)題。就國(guó)內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境而言，良好的買家通常應(yīng)具備以下特點(diǎn)：信譽(yù)良好，不存在支付風(fēng)險(xiǎn)；能夠給出較好的接盤價(jià)格；能妥善處理雇員的遺留問(wèn)題，不致引發(fā)勞資訴訟；將業(yè)務(wù)接手之后能整合好，重新做強(qiáng)作大等。
一、選擇產(chǎn)業(yè)投資者
通常，所退出業(yè)務(wù)擁有的土地和房產(chǎn)由于通用性較強(qiáng)，因此可以在市場(chǎng)上相對(duì)尋找出價(jià)較好的買家。但是，考慮到很多業(yè)務(wù)所擁有的大量專用資產(chǎn)（即該資產(chǎn)在本行業(yè)內(nèi)的使用價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)外）情況，選擇所退出業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者，即產(chǎn)業(yè)投資者來(lái)轉(zhuǎn)讓該部分資產(chǎn)，是一個(gè)值得考慮的方向。
由于產(chǎn)業(yè)資本的投資性遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于投機(jī)性，因此它是以謀求長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益為目的、持股量較大且長(zhǎng)期持有、積極參與公司治理。其主要特點(diǎn)為；與公司業(yè)務(wù)聯(lián)系密切、擁有促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)力；產(chǎn)業(yè)投資者所在的產(chǎn)業(yè)與公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向越是相近或相同，越是有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展；持股量大而且持股時(shí)間長(zhǎng)，如日本五十鈴在1995年入主北旅股份時(shí)，曾承諾所持股份八年之內(nèi)不向中國(guó)境內(nèi)法人和個(gè)人轉(zhuǎn)讓；追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益，這一長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益往往是多元的，如謀求長(zhǎng)期投資利益，與持股公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，或?qū)Τ止晒具M(jìn)行戰(zhàn)略滲透與控制等；有動(dòng)力也有能力參與公司治理，即不僅擅長(zhǎng)資本營(yíng)運(yùn)，更精通生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不是單純的金融資本，更應(yīng)具有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)資本為背景，積極參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
在本刊曾經(jīng)報(bào)道過(guò)的晨鳴紙業(yè)將旗下的印刷機(jī)械業(yè)務(wù)部門——上海晨鳴轉(zhuǎn)讓給芬蘭美卓就是一個(gè)典型案例。2006年7月，晨鳴紙業(yè)將旗下的上海晨鳴造紙機(jī)械有限公司以1.2億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給了芬蘭美卓造紙機(jī)械公司。晨鳴集團(tuán)負(fù)責(zé)人在這筆交易完成后坦言，當(dāng)初涉足造紙機(jī)械行業(yè)是出于一種實(shí)現(xiàn)造紙機(jī)械制造業(yè)民族化的考慮。而在上海晨鳴造紙機(jī)械公司運(yùn)行三年時(shí)間后，晨鳴紙業(yè)不得不承認(rèn)，以他們?cè)谠旒垯C(jī)械制造行業(yè)中的短期摸索，與芬蘭美卓造紙機(jī)械公司等國(guó)際著名造紙機(jī)械制造商相抗衡的想法，不但不切實(shí)際，而且同樣容易分散對(duì)造紙主業(yè)的經(jīng)營(yíng)精力，更重要的是，由于造紙業(yè)的高資金依賴度，使得其必須盡可能收縮戰(zhàn)線，以確保主業(yè)快速發(fā)展所需的資源供給。由于芬蘭美卓是全球造紙機(jī)械的巨頭，其也希望能在國(guó)內(nèi)建立自己的生產(chǎn)基地，因此在幾個(gè)月的談判之后，晨鳴不但全身而退，還拿回4000多萬(wàn)元的投資收益，上海晨鳴紙業(yè)機(jī)械生產(chǎn)的專用資產(chǎn)也獲得了比較理想的退出溢價(jià)。
本土企業(yè)在剝離業(yè)務(wù)的時(shí)候應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)業(yè)投資者通常是以產(chǎn)業(yè)整合為目的，而不是以獲得短期投資收益為目的，因此產(chǎn)業(yè)投資者更關(guān)心企業(yè)所出售業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)地位，而其財(cái)務(wù)狀況則次之。因此，如果該部分業(yè)務(wù)存在市場(chǎng)地位進(jìn)一步下滑的危機(jī)，應(yīng)該像拉里。博西迪處理聯(lián)信的制動(dòng)系統(tǒng)和氣囊業(yè)務(wù)那樣選擇盡快出售；反之，則不妨等待其市場(chǎng)地位進(jìn)一步上升之際再擇機(jī)轉(zhuǎn)手，比如萬(wàn)科2001年轉(zhuǎn)讓萬(wàn)佳超市。
二、賣給財(cái)務(wù)投資者
去年一樁熱鬧異常的“凱雷并購(gòu)徐工”公案，讓眾多本土企業(yè)開始思考產(chǎn)業(yè)投資者和財(cái)務(wù)投資者的區(qū)別。徐工方面的看法是，之所以不選擇產(chǎn)業(yè)投資者卡特比勒而選擇財(cái)務(wù)投資者凱雷，是因?yàn)閾?dān)心前者會(huì)借機(jī)吃掉徐工的品牌，重演類似美加凈的悲劇。而今年爆出的娃哈哈和達(dá)能之間的合資糾紛，再次給產(chǎn)業(yè)投資者的形象蒙上了陰影。
但不容忽視的是，財(cái)務(wù)投資者和產(chǎn)業(yè)投資者都存在天使和魔鬼的兩面性，不可片面斷言孰優(yōu)孰劣。財(cái)務(wù)投資者不介入公司日常管理通常也是有條件的，即公司能夠有效執(zhí)行定期的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)承諾的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，否則財(cái)務(wù)投資者將會(huì)根據(jù)自己在董事會(huì)里的權(quán)限發(fā)動(dòng)更換管理層、調(diào)整業(yè)務(wù)策略的變革行動(dòng)。
從近年來(lái)外資對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司的并購(gòu)趨勢(shì)上看，國(guó)外的財(cái)務(wù)投資者對(duì)國(guó)內(nèi)處于行業(yè)龍頭地位的目標(biāo)企業(yè)更感興趣，如凱雷收購(gòu)徐工機(jī)械、大摩聯(lián)手IFC投資海螺水泥、高盛收購(gòu)雙匯發(fā)展等。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，到2003年國(guó)內(nèi)22個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已有七成被外資絕對(duì)控制，2005年八成以上大型超市被跨國(guó)公司收入麾下。在此，我們并不去討論外資“斬首行動(dòng)”所引發(fā)的民族產(chǎn)業(yè)情緒，但此類投資行為模式無(wú)疑更像產(chǎn)業(yè)投資者，也不排除有國(guó)外產(chǎn)業(yè)投資者假手財(cái)務(wù)投資者進(jìn)行并購(gòu)的可能。因此，如果企業(yè)在所退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有較好的市場(chǎng)地位，既可以在產(chǎn)業(yè)投資者和財(cái)務(wù)投資者之間左右逢源，以期求得更高的退出回報(bào)。
以去年雙匯集團(tuán)100%股權(quán)被以高盛牽頭的財(cái)團(tuán)收購(gòu)為例，雙匯集團(tuán)原大股東——漯河市國(guó)資委抽身退出，高盛集團(tuán)等海外資本以20.1億元的出價(jià)取而代之，雙匯集團(tuán)旗下的上市公司——雙匯發(fā)展間接被高盛收入囊中。消息傳出后，市場(chǎng)分析人士普遍認(rèn)為這一價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其應(yīng)有的市場(chǎng)價(jià)值。在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，原本中糧集團(tuán)愿意參與競(jìng)購(gòu)，可惜雙匯方面過(guò)早地拒絕了中糧的提議，從而失去了一乘絕佳的抬價(jià)轎子。
善退者生存
根據(jù)德魯克的研究，在下面三種情形下，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)果斷采取退出措施：
1、第一種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“還有幾年好日子”可過(guò)，那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些日暮西山的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人；
2、第二種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程惟一留存的原因，只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)賬目上，而沒(méi)有任何其他價(jià)值的話，我們就應(yīng)該將它放棄。從管理的目標(biāo)角度來(lái)看，沒(méi)有“不花錢的資產(chǎn)”（cost-less assets），只有“沉沒(méi)成本”（sunk costs）；
3、第三種情形，也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實(shí)，保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，反而使得處于成長(zhǎng)期的新產(chǎn)品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。
在全球工商業(yè)歷史上，最善于退出投資的企業(yè)家當(dāng)屬前GE首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇。他的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”是GE剝離非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)的主要標(biāo)準(zhǔn)：“我們確信這樣一個(gè)理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，他將促進(jìn)我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨(dú)一獨(dú)二的業(yè)務(wù)，即使10年后都不會(huì)落伍”：“如果我們不是數(shù)一數(shù)二，沒(méi)有也不可能看清到達(dá)技術(shù)邊緣的正確道路。”按照上述標(biāo)準(zhǔn)，韋爾奇僅僅在接任GE公司CEO的頭兩年，就出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，其中包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)、家用電器業(yè)務(wù)等GE公司以前的起家業(yè)務(wù)，以及美國(guó)人國(guó)民情緒較強(qiáng)烈的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。
而國(guó)內(nèi)的萬(wàn)科和華為在剝離非核心業(yè)務(wù)時(shí)一貫采取穩(wěn)健務(wù)實(shí)的策略，從而最大限度地獲得了投資收益。
2006年11月29日，華為將所持華為3COM49%的股份賣給3COM，套現(xiàn)8.8億美元。如果加上此前轉(zhuǎn)讓2%股份予3COM所得的2800萬(wàn)美元，華為總共從華為3COM這一合資項(xiàng)目中套現(xiàn)逾9.08億美元。而就在三年前，華為同3COM公司成立這家合資公司時(shí)，3COM出資1.6億美元，而華為則以當(dāng)時(shí)幾乎不賺錢的中低端的路由器和以太網(wǎng)交換機(jī)資產(chǎn)入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出資作為華為的投入價(jià)值，則三年來(lái)一進(jìn)一出，華為從財(cái)務(wù)上至少賺了約7.5億美元。
事實(shí)上，華為早在2001年5月，將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元（折合現(xiàn)金人民幣60億元）賣給艾默生電氣時(shí)，就形成了投資退出的良好理念。此次及時(shí)套現(xiàn)，為華為過(guò)冬準(zhǔn)備了一件厚厚的棉襖。
由于國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)保持近30年的高速增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是本土企業(yè)在決策心理上已經(jīng)習(xí)慣于擴(kuò)張型思維模式的現(xiàn)狀。根據(jù)中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)2004年度對(duì)國(guó)內(nèi)機(jī)械500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：中國(guó)選擇增長(zhǎng)型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)占到84％，而選擇混合型和緊縮型戰(zhàn)略的僅占16％。而國(guó)外機(jī)械企業(yè)中，選擇增長(zhǎng)型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略的占49％，選擇混合型和緊縮型戰(zhàn)略的占51％。如今國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，而且行業(yè)內(nèi)前五名所占市場(chǎng)份額正在加速集中，因此學(xué)會(huì)收縮戰(zhàn)線和戰(zhàn)略性退卻，將在很大程度上保障本土企業(yè)在下一個(gè)10年里渡過(guò)一連串諸如產(chǎn)業(yè)周期性調(diào)整之類的大幅度震蕩。
