經(jīng)濟迅速發(fā)展，經(jīng)濟競爭日趨激烈，高速公路、高架橋梁如雨后春筍般應(yīng)運而生。面對合理低價標、最低價中標法的推行和全面實施，面對在建項目諸多困難與重重壓力的情況下，路橋施工企業(yè)的出路究竟在哪里？路橋施工企業(yè)究竟怎樣才能以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來做大做強，提高企業(yè)競爭力�，F(xiàn)結(jié)合某省集團公司路橋施工行業(yè)在“十五”期間的現(xiàn)金流、債權(quán)債務(wù)、成本管理、產(chǎn)值及利潤的總體狀況及以該集團四川宜賓項目一個合同段為例進行分析，提出改進管理措施，提高施工行業(yè)經(jīng)濟效益，將施工企業(yè)越做越強。
一、路橋施工企業(yè)普遍存在的狀況
1.路橋施工企業(yè)面臨客觀上的狀況
�。�1）市場環(huán)境惡劣，標底普遍偏低。
近幾年來，隨著我國加入WTO、國內(nèi)國外市場一體化，面臨的對手不僅僅是國內(nèi)的，還有眾多實力雄厚的國際建筑承包商，原有的地區(qū)和行業(yè)保護被徹底打破，承攬任務(wù)越來越艱難。市場投資主體多元化，競爭手段、競爭方式和意識多樣化，市場開發(fā)成本增加，風險增大，給我們參與競爭帶來更大的壓力和困難。業(yè)主（投資者）不斷提出各種履約、保證金等方面的資金擔保要求，致使企業(yè)大量占用流動資金，影響資金周轉(zhuǎn)，增加了資金成本。業(yè)主標底普遍偏低，為了中標往往必須壓低標價，有的項目甚至預計虧損一兩千萬還得照投，把獲利的希望寄托在變更索賠上。
�。�2）地質(zhì)和氣候變化，增加施工成本。
在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加，同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化會使施工項目增加各項費用，比如冬雨季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)防凍材料，防凍、防寒用品；要么增加人員趕工費用，增添設(shè)備等。
�。�3）材料持續(xù)漲價，施工企業(yè)難承其重。
建設(shè)項目材料費用往往占到工程總成本的50%～60%，而鋼材、水泥、油料、地材等主要材料費用又占到總材料費用的85%左右，其價格波動，對施工企業(yè)的盈虧有著關(guān)鍵性的影響，每遇到這種情況，施工企業(yè)只有咬緊牙關(guān)甚至貸款把工程干完。
（4）其它客觀原因
征地拆遷難，因征地手續(xù)辦不下來，開工日期被長期拖延，甚至擱置的情況常常發(fā)生；干擾多，沿線一些地方往往千方百計制造障礙，想法子讓施工企業(yè)多掏錢，以求“利益均沾”；變更繁，惡拖欠，部分建設(shè)單位由于投資不足或投資超預算，對變更不進行及時確認或采取各種方式故意拖延結(jié)算時間。
2.路橋施工企業(yè)面臨主觀上的狀況
�。�1）管理水平較低，項目成本較高。
由于路橋施工項目施工周期長、地域分布廣，流動性大等特點，在成本管理上顯示出地位弱化、行為軟化、水平低下，導致成本控制及經(jīng)營管理出現(xiàn)漏洞。雖然施工企業(yè)推行了項目成本管理制度，但項目成本的降低并不明顯，項目施工的成本仍然較高。
�。�2）材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。
在部分施工項目部中，購買材料、配件無計劃，其結(jié)果必然導致材料的積壓、超支和浪費。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、油料等，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料浪費扔在工地，甚至可以回收的廢料無人管理。
（3）沒有實行利潤績效考核，制度貫徹執(zhí)行很不到位。
在經(jīng)營管理中，對施工項目存在的問題沒有及時解剖和糾正；行之有效的管理制度沒有很好地貫徹落實，執(zhí)行很不到位；各級職能部門管理監(jiān)督職能沒有很好地發(fā)揮，檢查工作不深入，甚至對管理上存在的漏洞沒有察覺，失去監(jiān)控；經(jīng)營考核工作淡化，部分單位的審計和考核評價因無據(jù)可依，停止執(zhí)行，甚至對出現(xiàn)巨額虧損的施工項目也沒有進行過認真的解剖分析；不注重企業(yè)財務(wù)管理，沒有及時進行分析，沒有將信息反饋到各相關(guān)部門和直接責任人。
�。�4）債權(quán)債務(wù)賬齡結(jié)構(gòu)惡化，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)負數(shù)。
債權(quán)債務(wù)隨著交通集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位改制與重組，形成原因日益復雜，得不到及時清理回收、往來賬款核對與確認，企業(yè)之間多年形成的三角債積重難返，不可避免地形成不良資產(chǎn)和壞賬損失，導致資金成本上升，管理成本和隱性損失增大，大幅抵減利潤，甚至引起經(jīng)濟糾紛。銷售收入的增長只給企業(yè)帶來賬目利潤，并不能帶來維持生產(chǎn)經(jīng)營所必需的現(xiàn)金流入，這種資金內(nèi)憂外患的局面使企業(yè)很難進行擴大再生產(chǎn)，資本運營和資本積累受到嚴重制約。
二、對施工行業(yè)的影響
現(xiàn)以某省集團公司路橋施工行業(yè)的總體情況及四川宜賓項目一個合同段為例進行分析，用以反映路橋施工行業(yè)主客觀狀況在施工行業(yè)的體現(xiàn)及其影響。
某省集團公司施工行業(yè)是以建高速公路和橋梁為主的施工企業(yè)，在“十五”期間有五大總承包項目，在建施工項目每年平均有50-60個，資產(chǎn)規(guī)模達到了70億元，凈資產(chǎn)17億元，完成施工產(chǎn)值290億元；從業(yè)人員18150人，其中固定職工有3748人，同時擁有一批技術(shù)精湛的高素質(zhì)技術(shù)人員�，F(xiàn)結(jié)合該集團公司施工行業(yè)在“十五”期間現(xiàn)金流、債權(quán)債務(wù)、成本管理、產(chǎn)值、利潤及獲得能力等總體情況進行分析。
1.現(xiàn)金流總體狀況分析
目前，工程項目部比較普遍的控制現(xiàn)金程序是：項目部在分包單位完成實物工程但未形成計量前，為保證分包單位的持續(xù)經(jīng)營，項目部根據(jù)分包單位完成的實物投資對他們支付部分預付賬款，在現(xiàn)金方面予以扶持，此舉增加了項目部的財務(wù)風險，但加速了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度，提高了現(xiàn)金的使用效率，加快了工程生產(chǎn)，還能縮短工期，降低成本，增加項目部利潤，有利于企業(yè)發(fā)展。
但另一方面，投資方（業(yè)主）往往在一定程度上采取各種方式故意拖延結(jié)算時間，或者將變更遲遲不肯批復，以至于施工項目受兩頭擠，為了趕工需要預付分包民工中隊工程款，而業(yè)主的資金又不能及時到位，再加上各種保函、投標保證金等款項凍結(jié)的情況下，施工項目很難得有用于周轉(zhuǎn)的資金，有時甚至連需付的材料款都沒法支付，材料供應(yīng)商只得將材料又運回去。
根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查資料，從2001年至2005年五年期間，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量分別為5.13億元、1.42億元、0.60億元、2.69億元、－0.08億元，五年中經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量除了2001年比較樂觀外，其余各年情況令人擔憂，并呈逐年減少的趨勢。
在此期間，施工行業(yè)為了增強生產(chǎn)發(fā)展能力，提高企業(yè)機械化、專業(yè)化、集約化作業(yè)能力，必須加大對施工生產(chǎn)用固定資產(chǎn)的購置，尤其在土石方施工機械、瀝清路面成套設(shè)備、混凝土攪拌船、造橋機等方面加大投資力度，從2001年至2005年五年期間，支付購置固定資產(chǎn)共為7.24億元�？梢姡┕ば袠I(yè)有必要籌集資金，加大多元化的發(fā)展，將企業(yè)做強做大，緩解資金壓力，但此舉同時加大了財務(wù)風險和經(jīng)營風險，這種現(xiàn)狀很難維持公司正常的經(jīng)營與發(fā)展。
2.債權(quán)債務(wù)賬齡結(jié)構(gòu)失調(diào)，影響行業(yè)市場競爭力。
近年來，該集團公司施工行業(yè)大量不良債權(quán)的形成，主要存在以下幾種原因：
�。�1）業(yè)主以種種理由，不予辦理最終施工決算。如以質(zhì)量問題、資料不齊全等為由拖欠款項，致使有些工程竣工后要等待二三年才能予以決算。
�。�2）工程質(zhì)保金扣留時間過長，由于收賬政策不當或者收賬工作不力，早已形成到期債權(quán)而無人催收；
�。�3）企業(yè)只注重對銷售業(yè)績的考核而忽略收現(xiàn)指標的考核，管理混亂，加之施工單位人員調(diào)動頻繁，工作交接不清，應(yīng)收賬款清欠工作無人負責，造成長期掛賬；
�。�4）由于應(yīng)收款項質(zhì)量不高或客戶發(fā)生財務(wù)困難，內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位三角債拖欠嚴重，致使賬款結(jié)構(gòu)惡化，款項難以收回。
因此，加強債權(quán)債務(wù)的管理，抓緊變更、追加、索賠及決算工作，加強債權(quán)的催收力度，及時妥善償還債務(wù)，是當今施工企業(yè)在資金緊張的情況下一項非常重要的工作。
根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查資料，該集團公司施工行業(yè)2005年應(yīng)收賬款10.37億元，集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位應(yīng)收賬款占7.39億元，占了應(yīng)收賬款的71.26%，而應(yīng)付賬款14.81億元，一方面表現(xiàn)營運資金缺口過大，另一方面表現(xiàn)結(jié)算工作不及時，有部分預收賬款未能真實反映債務(wù)，同時也存在內(nèi)部單位拖欠資金非常嚴重，虛增債權(quán)債務(wù)。此種現(xiàn)象影響資產(chǎn)負債率、速動比率、流動比率等相關(guān)償債能力指標，給企業(yè)投標帶來極大不利，削弱了行業(yè)市場競爭力。
3.成本管理總體狀況分析
該集團公司施工行業(yè)為保證成本管理工作的順利開展，各分公司都建立了目標成本管理機構(gòu)，公司本部設(shè)立了目標成本管理領(lǐng)導小組，施工現(xiàn)場設(shè)立了項目目標成本控制小組。
無論是分公司成本管理小組，還是現(xiàn)場成本控制小組，雖然在成本管理方面花費了很多功夫，做了大量的工作，但收效甚微，未能達到預期效果。很多成本管理方面的工作只停留在表面上，分公司經(jīng)營管理部門只是參與制定初始目標成本和填報各期核算資料，未及時對項目上報的成本核算資料進行核查與評價，在過程中對項目成本管理缺乏必要的監(jiān)督與檢查，成本核算資料的真實和可靠程度較低，未能達到應(yīng)有的過程控制的目的；施工現(xiàn)場成本控制小組的工作主要是由現(xiàn)場經(jīng)營部填報資料應(yīng)付上級檢查，成本分析也只是單純的數(shù)據(jù)對比，未及時查明成本節(jié)超的原因，對后期成本控制缺乏指導意義；項目領(lǐng)導班子對目標成本控制缺乏主動性，生產(chǎn)一線的施工管理人員成本意識比較淡薄，控制成本的實質(zhì)性工作并沒有完全展開。
同時，對成本分析工作不重視，相當部分的管理者認為，只要抓好施工方案、進度、供應(yīng)商競價工作，項目的成本控制就差不多了，在這種思想指導下，作為成本分析基礎(chǔ)的成本核算工作的被重視程度可想而知。
另外，項目終結(jié)考核和獎懲，普遍都不能及時進行。根據(jù)調(diào)查資料統(tǒng)計，該集團公司在2002年至2005年，完工的項目有83個，進行項目終結(jié)考核并兌現(xiàn)獎勵的僅有9個，大部分項目的終結(jié)考核因與業(yè)主的結(jié)算價未確定而無限期地拖延，挫傷了管理人員對目標成本管理的積極性。
在對供應(yīng)商實行競價制度上貫徹執(zhí)行不力，存在著大量漏洞，如對材料采購競價制度上，除人為因素影響外，還受到當?shù)丨h(huán)境及地理位置的影響，有的對于小的合同標的又不實行競價等。在對勞務(wù)供應(yīng)競價、分包工程競價上，部分項目沒有通過規(guī)范的競價程序，存在貪污舞弊現(xiàn)象，在價格上還存在一些下降的空間。在材料、機械設(shè)備管理上，無法按時提供材料及機械設(shè)備準確的實際用量及其費用，存在以發(fā)代耗，沒的實行跟蹤監(jiān)督管理，材料盤點等節(jié)省材料的有利措施，導致工程項目成本偏高，利潤空間小。
4.產(chǎn)值、利潤狀況及獲得能力分析。
在“十五”期間，該集團公司平均每年完成產(chǎn)值58億元，產(chǎn)值每年平均增長率為15.70%，保持這種增長趨勢，是與近幾年來加快交通建設(shè)是分不開的。產(chǎn)值毛利率水平極低，五年平均為9.50%，并且基本上呈逐年下降趨勢；成本費用利潤率（等于利潤總額除以成本費用總計）五年平均為2.84%，則說明在施工行業(yè)中，百元資產(chǎn)耗費所產(chǎn)生的盈利額只有2.84元，資源消耗相當高，盈利空間極小，導致施工企業(yè)巨額虧損。
從獲得能力財務(wù)指標來看，總資產(chǎn)報酬率（利潤總額加利息費用之和除以全部平均資產(chǎn)）是衡量和評價企業(yè)運用經(jīng)濟資源創(chuàng)造利潤的基本能力，它反映企業(yè)總體盈利能力。從2000年至2005年，該集團公司總資產(chǎn)報酬率分別為2.35%、1.50%、3.88%、1.73%、1.17%，可見施工行業(yè)利用經(jīng)濟資源所創(chuàng)造利潤的能力很低，總體盈利能力差。國有資本基本維持在保值的水平上，施工利潤在下降，對于平均每年完成58個億的產(chǎn)值來說，施工項目獲利能力越來越低，形勢越來越嚴峻，成本費用增高，光靠這些微薄的利潤很難將公司做強做大，只有依靠多元化的產(chǎn)業(yè)利潤來發(fā)展壯大。
造成以上種種局面，施工行業(yè)面臨的主客觀狀況無不在施工項目中淋漓盡致的體現(xiàn)出來。如磨刀門大橋施工項目合同總金額1.5億元，由于工期緊（僅有17個月），為此在施工過程中為了追求進度，不惜投入大量人力、物力、財力加快施工，只注重趕進度，忽略了內(nèi)部管理制度，造成各項費用指標超支，未能將生產(chǎn)和管理結(jié)合起來；又由于該項目地處磨刀門水道，兩旁是當?shù)佤~塘、水稻等農(nóng)作物，施工場地必須穿過該處，施工環(huán)境惡劣，為了便于施工，現(xiàn)場投入了大量資金搭建可供大型車輛通行的便道，加之變更T 梁及樁基與業(yè)主方未能談妥，導致項目巨虧。在征地拆遷方面，如汕頭金鳳橋已使工地處于停工狀態(tài)，金鴻高速受當?shù)鼐用窀蓴_及征地拆遷影響，導致項目虧損等等。
5.以四川宜賓項目一個合同段為例，具體分析主客觀狀況對施工項目的影響。
四川宜賓項目屬宜水高速公路D合同段項目中的兩座大橋（吊兒咀大橋及癩子溝大橋），該項目于2002年下半年中標，中標價為4，254萬元，在中標時預計虧損520萬元，虧損率達12.22%.承包合同工期為24個月（即2003年3月5日～2005年3月5日），實際主體工程完工時間為2005年10月份，實際總工期32個月。該項目為省外工程，實行目標成本管理，造價偏低，地形復雜，并且在施工過程中，各種材料價格飛漲，材料成本猛增，工期延長，最終導致該項目虧損1700萬元。
（1）主客觀原因?qū)χ苯尤斯べM的影響
�、倌竟I(yè)隊模板安裝人工費
安裝人工費目標成本按省內(nèi)的常規(guī)項目考慮，綜合單價為20元／m2（包括小五金材料）。由于在施工過程中，實際存在的地形陡峭復雜，大部分橋墩之間崎嶇無路可通，模板的轉(zhuǎn)運、提升及安拆等主要依靠人力操作完成，因此實際單價比目標單價高2.31元／m2，造成增加成本3萬元。
�、诙丈�、系梁及蓋梁支架
目標成本是根據(jù)最初的施工方案，墩身考慮使用門式支架，系梁及蓋梁考慮使用墩身預埋工字鋼架設(shè)貝雷架施工，在實際施工中，由于地理環(huán)境比較惡劣，高度在40～56米之間的橋墩就有10個，在高墩區(qū)使用門式支架的方案不可行，改用鋼管支架方案，由于專業(yè)隊選擇的單向性，搭拆人工單價達到6.5元／立方米，以及由于市場影響，實際共發(fā)生費用62萬元，比目標成本增加了58萬元。
�、刍炷翆I(yè)隊
目標成本綜合單價為為16元/立方米，對項目施工中實際存在的地形陡峭復雜，大部分橋墩之間崎嶇無路可通，橋墩較高并且難以使用機械配合，輸送泵的轉(zhuǎn)移、泵管的搬運、裝拆等都需要依賴人工完成，造成實際單價比目標單價高13.76元/立方米，增加成本35萬元。
�、茈s工班（含兩個預制場建設(shè)人工費）
目標成本為15萬元，由于現(xiàn)場實際未獨立設(shè)置雜工班，雜工工作由鋼筋（混凝土）勞務(wù)專業(yè)隊負責，實際發(fā)生總成本為46萬元，比目標成本增加31萬元。
�、菪∥褰鸺靶⌒蜋C具
目標成本綜合單價為300元／噸（包括小五金材料），由于在項目施工中地形復雜、依賴人工作業(yè)，另外由于現(xiàn)場條件限制，地方治安情況較差，材料保管成本相對較高，最終該項目的綜合單價為428.5元／噸，比目標成本單價高128.5元／噸，增加成本46萬元。
⑥預應(yīng)力張拉費用
目標成本按500元／T考慮，實際施工中，由于該項目直到2004年下半年才正式開始張拉施工，市場的預應(yīng)力張拉承包費用已大幅增長，又由于項目資金缺乏，進度滯后，專業(yè)隊均不太愿意按包干單價執(zhí)行，最終綜合單價達到1082元／T（包括五金材料），比目標單價增加了582元／T，共增加費用22萬元。
�、�20米空心板吊裝及40米T梁吊裝
原目標成本單價承包為21萬元，在施工過程中，由于機械殘舊笨重，提供預制場地限制，架橋機的維修、拼裝至正式吊裝耗時較長，人員配置多等原因，實際發(fā)生成本59萬元，對比目標成本增加了38萬元。
�。�2）主客觀原因?qū)Σ牧腺M影響
�、僦饕牧�
混凝土目標成本預測參照了投標價，與實際的當?shù)厥袌鰞r有較大差異，其中中粗砂的平均市場價較目標單價約高35元／立方米，碎石的平均市場價較目標單價約高5元／立方米，目標成本中砼生產(chǎn)運輸?shù)木C合費用為922萬元，按實際采購商砼及現(xiàn)場自購水泥統(tǒng)計發(fā)生總費用為1005萬元，對比目標成本增加83萬元。
鋼筋目標成本按投標時的市場價2350元／噸，總費用金額為1006萬元，從項目進場開始，市場上的鋼材價格持續(xù)上漲，根據(jù)項目部提供的進貨價加權(quán)平均計算，鋼筋采購單價為3837.73元／噸，造成成本增加637萬元。
鋼絞線目標成本按投標時的市場價4000元／噸， 由于受預制場地交付延后的影響，施工項目使用的鋼絞線在市場價格最高的時間段，根據(jù)采購單價統(tǒng)計，加權(quán)平均進貨價為6636.4元/噸，后因項目施工后期債務(wù)纏身，地方治安環(huán)境惡劣，將剩余材料按廢料處理，造成成本增加109萬元。
�、谥苻D(zhuǎn)材料費
實際施工總成本135萬元，目標成本22萬元，增加113萬元。 主要是因為前期進度嚴重滯后，后應(yīng)業(yè)主要求加快進度，造成鋼管扣件使用量大幅增加，而這期間又因資金不到位，施工不正常造成材料使用時間長，周轉(zhuǎn)次數(shù)少，造成成本增加13萬元；按原施工組織計劃，唯一可用的預制場用地交付推遲了一年，為加快進度滿足工期要求，保證民工開工率，被迫改變了施工方案，增加發(fā)生租金成本16萬元；由于兩座橋位于城鄉(xiāng)結(jié)合部，閑雜人員較多，夜晚偷盜現(xiàn)象非常嚴重，另外由于工人工資拖欠時間長，內(nèi)部工人盜竊也是經(jīng)常發(fā)生，因此造成被盜遺失鋼管賠償金額達到48萬元；36＃工字鋼因單價比目標成本增加了597.2元／噸，相應(yīng)成本增加18萬元。
從材料分析看出，一方面由于使用鋼管支架替代門式支架造成周轉(zhuǎn)材料嚴重超支；另一方面對專業(yè)隊的管理不到位，未經(jīng)過公開競價選擇，沒有將材料的損耗責任落實到專業(yè)隊，加上地方治安環(huán)境惡劣造成鋼管遺失嚴重；第三，由于地方勞務(wù)施工隊伍中途退場及資金的影響，造成項目前期進度滯后，而中后期迫于業(yè)主的壓力，全面鋪開作業(yè)，增加了周轉(zhuǎn)材料的使用，同時也相應(yīng)增加了其他零星材料超支。
�。�3）主客觀原因?qū)芾砣藛T工資的影響
由于工期的延長及施工環(huán)境惡劣，管理人員工資都受不同程度增加。領(lǐng)導班子成員工資目標成本為29萬元，實際統(tǒng)計發(fā)生成本87萬元，對比增加成本59萬元；主管及施工員工資及其他管理人員工資目標成本為100萬元，實際統(tǒng)計發(fā)生成本155萬元，對比增加55萬元；警衛(wèi)人員工資目標成本為9萬元，實際發(fā)生費用29萬元，對比增加20萬元。
從以上分析可以看出，造成項目成本超支，施工虧損的主要原因是：該項目的預計工期為20個月，而實際施工時間長達32個月，與該項目的規(guī)模、施工難度極為不相稱；對項目的總體策劃不夠，選擇合作隊伍時對施工方的實力調(diào)查不夠深入，對分包的風險估計不足，影響了工期；進場后遇上材料大幅漲價，在項目造價本身偏低的情況下，公司無法墊支足夠的資金維持項目的正常運作，影響了工程施工的正常開展；資金問題造成的材料供應(yīng)商停止供貨、民工情緒惡化等問題的惡性循環(huán)，造成項目多次停工待料；當?shù)剞r(nóng)民以飲用水供應(yīng)及挖孔樁爆破破壞了房屋等理由阻撓施工造成多次停工；造價偏低也是造成項目虧損的一個主要原因。
因此，第一部分談及的種種狀況，都不同程度的影響著施工項目效益，施工行業(yè)要怎樣才能找到出路，試想想要改變施工行業(yè)面臨的客觀狀況是不可能的，只能從自身出發(fā)，從主觀方面考慮，解決內(nèi)部管理中存在的一些問題，減少鏈條，將成本降到最低。本文就這些方面提出以下一些改進措施，以供參考。
三、改善經(jīng)營機制，合理降低成本，提高經(jīng)濟效益。
面對上述種種現(xiàn)狀，該交通集團施工行業(yè)如何做到開源節(jié)流，降低成本，賺取利潤支持擴大再生產(chǎn)，提高企業(yè)核心競爭力是必須深入思考的問題。
1.要做好投標預算，找準工程項目盈虧平衡點，進行投標決策。
2.深化和完善供應(yīng)商競價制度。
3.鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，降低項目成本。
近幾年來，施工企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新有所重視，這是好的一面，但遺憾的是沒有將技術(shù)成果大力推廣應(yīng)用于施工生產(chǎn)中。工程技術(shù)人員很少參與目標成本管理工作，施工方案和施工組織設(shè)計只注重技術(shù)質(zhì)量，而忽視成本效益。因此應(yīng)重視引導和鼓勵工程技術(shù)人員參與成本管理，并引入“價值工程”理念，從單純注重技術(shù)質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)質(zhì)量與成本效益并重，使技術(shù)人員把施工方案、施工組織設(shè)計貫穿于項目成本管理的全過程，防止因誤工、返工和返修造成的浪費，切實把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為節(jié)省成本的經(jīng)濟優(yōu)勢。
4.強化各級職能部門管理監(jiān)督職責，加大公司制度貫徹執(zhí)行力度。
施工企業(yè)普遍存在各級職能部門的管理監(jiān)督職能削弱，用制度管理企業(yè)的觀念有所淡化，一些舊的制度和規(guī)定已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的形勢而停止執(zhí)行，而新的制度又未能及時推出，因而在管理上和分配制度上出現(xiàn)各行其道的混亂現(xiàn)象。同時，施工現(xiàn)場對公司行之有效的管理制度貫徹執(zhí)行不力，檢查工作不深入，監(jiān)控不嚴，管理失察。因此，一方面各級職能部門應(yīng)根據(jù)公司實際，制定和完善各項管理制度，另一方面各級領(lǐng)導要支持職能部門履行監(jiān)督管理職責，以公司制度為準則，大膽管人管事。對貫徹執(zhí)行制度的情況應(yīng)加大檢查監(jiān)督力度，對執(zhí)行制度不力、監(jiān)督不嚴和失職的管理人員，應(yīng)及時調(diào)整崗位，追究責任。保證公司政令暢通，使有效的管理制度得到貫徹執(zhí)行。
5.對工程項目進行價值鏈分析
所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部的相關(guān)活動來達到整個企業(yè)的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化。價值鏈分析的目標是找出在價值鏈的哪一環(huán)節(jié)或哪一階段可以增加產(chǎn)品價值或降低成本。把影響工程的每一環(huán)節(jié)，從工程設(shè)計、工程招標、材料供應(yīng)、施工生產(chǎn)、工程保修到工程創(chuàng)優(yōu)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對工程成本控制的每一個環(huán)節(jié)都充分了解，從而達到降低成本的目的，實現(xiàn)全員、全方位、全過程的成本管理。
6.重視財務(wù)管理，加強財務(wù)分析，及時反饋真實的會計信息。
要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘優(yōu)秀的人才，充分利用人才，認真對各項目進行分析、研究、預策，并監(jiān)控財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，監(jiān)控會計處理方法應(yīng)用程度等，以便更好利用資源，降低成本，從而更好地為公司經(jīng)營管理服務(wù)。加強財務(wù)分析，建立定期報告制度，隨時匯報重大財務(wù)事項，成本費用開支情況和財務(wù)管理存在的問題等。還要定期審計財務(wù)管理規(guī)定，執(zhí)行會計信息質(zhì)量，參與項目管理情況，隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時給予解決，并將審計結(jié)果作為獎懲的依據(jù)。
7.加強資金集中管理與監(jiān)控，合理調(diào)配資金，提高資金使用效率，降低資金成本。
為了讓公司現(xiàn)金流途徑得到合理有效的改善，在經(jīng)營管理當中，就要著力解決好投標、成本、資金、材料和非生產(chǎn)性開支五個重要環(huán)節(jié)的問題，只有抓好這五個方面的工作，公司的經(jīng)濟效益和全面建設(shè)才能取得雙豐收。要嚴格執(zhí)行資金使用計劃和請款審批制度，對所屬單位的資金運行實行全過程、全方位控制管理。加大債權(quán)債務(wù)的清理力度，做好對竣工、撤銷項目的清理工作，盡快回籠資金，緩解資金緊張的局面。
