前幾天同朋友聊天，某位做財(cái)務(wù)總監(jiān)的朋友講了個(gè)故事，說公司調(diào)整管理費(fèi)用定額時(shí)，有人反映行政副總的業(yè)務(wù)招待費(fèi)定額過高，應(yīng)該下調(diào)。問其原因，據(jù)說很多人看到周末該副總經(jīng)常攜帶全家在本市最好的海鮮酒樓吃吃喝喝，而一年來對口招待單位，如工商局、環(huán)保局、質(zhì)監(jiān)局幾乎沒有到企業(yè)來過。這可讓做財(cái)務(wù)的為了難，拐彎抹角、試探地問了問行政副總業(yè)務(wù)招待費(fèi)的事。結(jié)果人家很痛快，直接說：“孩子他舅是工商局副局長，他舅那些在部隊(duì)的戰(zhàn)友大多轉(zhuǎn)業(yè)到了本市各行政機(jī)關(guān)，很多事家宴就擺平了�！边@時(shí)另一位朋友評論道：“俗話說的好，水至清則無魚，干財(cái)務(wù)的都太認(rèn)真，有時(shí)可別太較真兒了。”
“水至清則無魚，人至察則無朋”，這句話出自《漢書·東方朔傳》，其意境大概和鄭板橋那句“難得糊涂”差不多。在企業(yè)里，財(cái)務(wù)大概是最認(rèn)真、最仔細(xì)的工作了，差一分錢賬都對不上，更別說白紙黑字的規(guī)章制度在那擺著——買醬油的錢不能打醋，天經(jīng)地義。但為什么買醬油的錢不能打醋？做不出菜來可是要大廚負(fù)責(zé)，你會計(jì)管這么多干什么？
其實(shí)，制度的剛性和執(zhí)行制度時(shí)的靈活性是企業(yè)管理面臨的基本問題。從這個(gè)意義上，“水至清則無魚”闡述的似乎是制度要避免剛性，以便為“具體問題具體分析”的靈活性保留一定的空間；而從另一個(gè)方面講，“水清”也是要付出代價(jià)的，制度的構(gòu)建和執(zhí)行都需要企業(yè)付出成本。在企業(yè)資源和時(shí)間有限的情況下，成本控制也要遵循成本——效益原則。
從利益關(guān)系上講，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該控制的成本大體上可分為三種類型：一種是被耗散的成本，誰都沒有從中得到好處，這類成本往往通過加強(qiáng)管理、細(xì)化規(guī)章就可以得到有效控制，因?yàn)樵诳刂七^程中面臨的阻力比較��；二是內(nèi)部人與外部人相互勾結(jié)，通過增加成本的方式進(jìn)行利益輸送，如采購中的商業(yè)賄賂等問題，這類成本是企業(yè)最關(guān)心，也是最應(yīng)該花大力氣杜絕的；最后一類成本是被內(nèi)部的某些人享受了，如特定職位的在職消費(fèi)，在有些企業(yè)，這類成本支出是比較模糊的，而許多人已經(jīng)將在職消費(fèi)視為一種隱性的“工資”，甚至演變?yōu)楣芾韺诱莆盏闹匾蔼剟钯Y源”，成為體現(xiàn)管理“靈活性”的工具。而也就是在這一領(lǐng)域，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行成本控制的努力往往收效甚微，“水至清則無魚”的觀念大行其道。
然而，“水至清則無魚”掌握不好就會給很多人提供渾水摸魚的機(jī)會。制度剛性與靈活性的矛盾可能是整個(gè)人類社會面臨的基本問題，2007年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎就授予了在“機(jī)制設(shè)計(jì)”領(lǐng)域做出了杰出貢獻(xiàn)的三位經(jīng)濟(jì)學(xué)家。而機(jī)制設(shè)計(jì)理論首先要解決的就是所謂“激勵相容”問題，也就是個(gè)人理性與集體理性相容，組織內(nèi)的每個(gè)個(gè)體追求自己利益的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)組織的利益。但在現(xiàn)實(shí)中，組織中的人并不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”，個(gè)人的行為模式是受到環(huán)境和群體影響的，這就為制度的設(shè)計(jì)增加了更多的不確定性。例如，對計(jì)件工資制度的研究表明，理論上每個(gè)工人都應(yīng)該會盡最大努力以爭取完成最多工作來實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。但是，由于擔(dān)心勞動效率的提升會導(dǎo)致企業(yè)提高最低工作量標(biāo)準(zhǔn)，許多企業(yè)的工人達(dá)成了默契，維持著一個(gè)較為平均的工作量，計(jì)件工資制度并沒有實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的效果。
對中國的企業(yè)管理者而言，在強(qiáng)調(diào)“水至清則無魚”的時(shí)候，要首先對企業(yè)現(xiàn)行的制度及其運(yùn)行效果進(jìn)行仔細(xì)的分析。許多制度是“貼在墻上的”，根本沒有得到有效實(shí)施，而某些制度則“上有政策，下有對策”，在實(shí)際執(zhí)行中已經(jīng)發(fā)生了扭曲。規(guī)則的混亂與制度的松弛為打著“水至清則無魚”的旗號進(jìn)行渾水摸魚的人提供了最好的環(huán)境。
其次，管理靈活性的前提是明確并堅(jiān)守企業(yè)的原則。麥肯錫公司在對包括IBM、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦、波音等美國最優(yōu)秀的43 家績優(yōu)公司進(jìn)行深入調(diào)查分析之后，總結(jié)出了這些公司取得成功的8大要素， 其中之一就是“寬嚴(yán)相濟(jì)、嚴(yán)守原則加靈活的管理”。但是，中國的許多企業(yè)管理者比較注重個(gè)人的管理藝術(shù)，顯然也主張“寬嚴(yán)相濟(jì)”，但什么該“寬”、什么該“嚴(yán)”卻往往沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這種所謂的“寬嚴(yán)相濟(jì)”實(shí)際上是缺乏制度支持的“人治”。而平衡制度剛性與靈活性的關(guān)鍵在于確立企業(yè)若干重要的原則，這些原則是企業(yè)文化的基石，就像不知為何而戰(zhàn)的軍隊(duì)沒有靈魂一樣，不知為何而賺錢的企業(yè)也不可能有長期穩(wěn)定的發(fā)展。
最后，但卻可能是最重要的，再好的制度也要靠人來執(zhí)行，而且制度不可能規(guī)定和涵蓋一切行為，在制度之外約束人們行為并為制度的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)的還是文化和道德的約束。一個(gè)朋友講了麥克納馬拉（也就是那個(gè)著名的“藍(lán)血十杰”之一、做過福特公司的總裁和肯尼迪政府的國防部長）的故事，說有一次會議結(jié)束的較晚，麥克納馬拉不得不坐福特公司配給他的專車去機(jī)場趕飛機(jī)和家人度假。而度假回來，他做的第一件事就是為這段“私人”行程買單。我們當(dāng)然不能奢望所有的員工都能像麥克納馬拉一樣，但一個(gè)企業(yè)要做到“嚴(yán)守原則、寬嚴(yán)相濟(jì)”，企業(yè)管理者首先要有明確的價(jià)值觀和清晰的道德準(zhǔn)則，否則，“水至清則無魚”與“渾水摸魚”只是一步之遙。
