財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值 專題
編者按：
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門和人事、行政部門一樣，是不需要承擔(dān)為企業(yè)“直接創(chuàng)造利潤”壓力的部門。多年來，在國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門一直扮演著單純會(huì)計(jì)部的職能，但實(shí)際上，財(cái)務(wù)職能應(yīng)該涵蓋會(huì)計(jì)（依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)外提供企業(yè)經(jīng)營報(bào)告）、財(cái)務(wù)（融資、投資）和管理（預(yù)算、控制）三方面的職能。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)競爭的加劇推動(dòng)了財(cái)務(wù)部門職能的發(fā)展和變化。在積極應(yīng)對(duì)這種變化和挑戰(zhàn)的過程中，越來越多的財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)管理者全面融入到了業(yè)務(wù)流程中，通過事前計(jì)劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財(cái)務(wù)管理手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并在這個(gè)過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造了價(jià)值。
通過財(cái)務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大致有以下三條途徑：
1. 運(yùn)營層面
改善企業(yè)的運(yùn)營狀況，提升企業(yè)績效。
財(cái)務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合和互動(dòng)可以極大地改善企業(yè)的績效。在運(yùn)營層面的預(yù)算制訂、稅收籌劃、財(cái)務(wù)分析等環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)高管都可以通過這些財(cái)務(wù)管理手段使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)，以便對(duì)企業(yè)經(jīng)營的最終財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極影響。
企業(yè)運(yùn)營的成功最重要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的成功。因此，財(cái)務(wù)高管有責(zé)任也有權(quán)力通過財(cái)務(wù)管理為企業(yè)的運(yùn)營提供財(cái)務(wù)上的專業(yè)支持。
在今天，當(dāng)從資本市場(chǎng)瞬間獲得超額價(jià)值的熱潮漸漸退卻的時(shí)候，更多的企業(yè)家和企業(yè)管理者開始冷靜地把企業(yè)盈利的焦點(diǎn)回歸到企業(yè)運(yùn)營層面上來。
2. 資本層面
毋庸置疑，在企業(yè)運(yùn)作日益國際化趨勢(shì)下，幫助企業(yè)上市或進(jìn)行投、融資管理是一個(gè)成功CFO不可不具備的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能。
很多企業(yè)財(cái)務(wù)上的成功均來自于首席財(cái)務(wù)官在資本市場(chǎng)上的長袖善舞。隨著國際、國內(nèi)資本市場(chǎng)日漸規(guī)范和企業(yè)競爭全球化的加劇，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)高管為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提供了另一舞臺(tái)。
3. 全面提升企業(yè)競爭力
今天的CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)僅僅具備財(cái)務(wù)方面的專業(yè)知識(shí)顯然是不夠的，財(cái)務(wù)高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席財(cái)務(wù)官的角色逐漸從幕后走向臺(tái)前。他們直接面對(duì)媒體、面對(duì)股東等的機(jī)會(huì)越來越多。因此，提升企業(yè)形象、溝通技巧、個(gè)人魅力等“軟能力”也漸漸成了首席財(cái)務(wù)官們的必備職業(yè)技能。這些看似與財(cái)務(wù)職能并不緊密相關(guān)的能力正悄然發(fā)揮著重大作用。在這里，企業(yè)管理者的“個(gè)人魅力”凸現(xiàn)出來。
財(cái)務(wù)管理的實(shí)質(zhì)是在利潤與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求完美平衡。因此，本期專題中我們將通過涉及資金管理、成本控制、預(yù)算管理等環(huán)節(jié)的案例與大家分享財(cái)務(wù)高管通過財(cái)務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。
財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值專題 案例一
CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)在多數(shù)情況下要付出驚人的努力才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算所描繪的愿景，而預(yù)算本身只是其實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造所借助的一個(gè)有效工具罷了。預(yù)算的作用與CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。
預(yù)算在整個(gè)企業(yè)發(fā)展中起到的銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行的重要作用毋庸置疑，作為預(yù)算的重要制訂和執(zhí)行者，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)必須全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才能借助這個(gè)有力的工具在企業(yè)管理上發(fā)揮作用。
預(yù)算的功能很多，在此不必贅述，筆者僅結(jié)合CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和角色，與大家分享一些做預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)以及CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)如何借助這一工具發(fā)揮為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的體會(huì)，供大家參考。
首先，當(dāng)我們談到預(yù)算的時(shí)候，實(shí)際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢(shì)和方向，我們需要借助預(yù)算這個(gè)工具，這應(yīng)該算是預(yù)算最本質(zhì)的功能了。而CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)就是要讓這個(gè)工具在企業(yè)中真正發(fā)揮作用。
那么，在預(yù)算的過程中，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)扮演著一個(gè)什么樣的角色呢？本人結(jié)合在多家企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算的功能來談?wù)勼w會(huì)。
戰(zhàn)略執(zhí)行者
企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了。預(yù)算的主要作用是幫助我們確立一個(gè)可執(zhí)行的明確的目標(biāo)而非描繪一個(gè)愿景或者遠(yuǎn)景，這是預(yù)算的第一個(gè)功能，也就是預(yù)算本身具有的計(jì)劃功能——戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化、數(shù)字化。
預(yù)算的編制頻率通常是一年一次，間隔時(shí)間再長就失去意義了。因?yàn)楦偁幍沫h(huán)境瞬息萬變，企業(yè)很難預(yù)測(cè)一年以后將要發(fā)生的事情。無論是技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競爭的加劇、消費(fèi)趨勢(shì)的變化、制造工藝的改進(jìn)等企業(yè)內(nèi)部因素，還是自然災(zāi)害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向變化、世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整、政府管制的變化等外部因素，都會(huì)對(duì)企業(yè)自身的經(jīng)營和同行業(yè)的其他企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。這些因素共同作用的結(jié)果就是企業(yè)必須面對(duì)未來的不確定性。
因此，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算真正的作用，筆者所在的諾基亞公司從2001年就開始將預(yù)算由原來的一年一次，改為每半年一次。因?yàn)橹Z基亞公司深刻地意識(shí)到企業(yè)面臨的競爭環(huán)境經(jīng)常是“計(jì)劃沒有變化快”，尤其是在電子消費(fèi)品和通信這個(gè)競爭激烈的行業(yè)，每六個(gè)月一次的預(yù)算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標(biāo)，才能使耗費(fèi)巨大人力、物力和精力維持的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。
CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)在這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標(biāo)、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復(fù)溝通以取得一致意見，否則制訂出來的計(jì)劃就是一個(gè)閉門造車的目標(biāo)，而非企業(yè)可執(zhí)行的目標(biāo)。
在諾基亞，這個(gè)制訂企業(yè)目標(biāo)并傳達(dá)給企業(yè)高層的人有兩個(gè)，一個(gè)是總裁，一個(gè)就是CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)，這兩個(gè)人會(huì)對(duì)不同的人，在不同的場(chǎng)合，講述相同的觀點(diǎn)，使公司里所有人都認(rèn)識(shí)到公司的共同目標(biāo)。而這兩個(gè)人也是在各自的業(yè)務(wù)線上，從上層獲得對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)后，共同確定的目標(biāo)和方向。在這一點(diǎn)上，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)既是公司藍(lán)圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人的工作奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?/p>
企業(yè)運(yùn)營控制者
預(yù)算被普遍使用的第二個(gè)功能應(yīng)該是控制經(jīng)營行為，使企業(yè)運(yùn)營過程中始終保持與既定的目標(biāo)方向一致，并不斷地在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上前進(jìn)。公司一般是通過對(duì)收入和支出的合理性及其與目標(biāo)的差異分析糾正偏差、調(diào)整方向的。
CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里惟一全面關(guān)注和操作這項(xiàng)工作的人。他必須經(jīng)常檢查各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握其原因并督促尋找改進(jìn)措施，如若是重大變化而必須改編預(yù)算，他也必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提出來，并盡力減少這種影響。
在諾基亞公司，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)每個(gè)月在結(jié)賬后的第一個(gè)星期內(nèi)，要與所有部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交談，目標(biāo)就是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，無論是超過預(yù)算的，還是沒有達(dá)到預(yù)算的，都要找到合理的解釋。這個(gè)合理的解釋幫助我們理解企業(yè)運(yùn)營過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對(duì)我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)走下去，還是要尋求改變以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
同時(shí)，這種溝通還可以檢驗(yàn)我們目標(biāo)的可行性。因?yàn)槟甓阮A(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達(dá)到我們理想的彼岸。CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)這時(shí)候成了公司航行在波濤洶涌的商海中的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到了關(guān)鍵作用。
業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主導(dǎo)者
此外，預(yù)算也是被用來作為評(píng)價(jià)業(yè)績的重要工具。通過實(shí)際經(jīng)營狀況與預(yù)算目標(biāo)的比較、目標(biāo)完成情況的分析來衡量業(yè)績，貫徹激勵(lì)機(jī)制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評(píng)價(jià)方法來評(píng)估個(gè)人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進(jìn)而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。
從某種意義上說，一個(gè)企業(yè)的成功完全是靠人力資源的有效調(diào)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)干勁的充分發(fā)揮來促成的。無論是多么重要的工作還是微不足道的瑣碎事情，都是由人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成的。因此，無論企業(yè)的管理是多么規(guī)范，流程多么嚴(yán)謹(jǐn)，名氣多大的企業(yè)，都不能忽視個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的主觀意識(shí)和能動(dòng)性�？梢哉f，誰能有效調(diào)動(dòng)人的潛能，誰將是最大的贏家。
近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等，越來越多的都是關(guān)注業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個(gè)系統(tǒng)提供商如Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面的行家。這些新一代的工具確實(shí)有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計(jì)劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢(shì)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理因此成了許多大企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)成了執(zhí)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)功能的不二人選。從某種程度上說，他取代傳統(tǒng)的人力資源主管主導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作更加符合企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵谡麄�(gè)過程中，從目標(biāo)的設(shè)定、指標(biāo)的選擇、溝通與協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)直到評(píng)價(jià)結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行的，尤其是年度評(píng)價(jià)都是以預(yù)算為基礎(chǔ)的。因此，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)在制訂預(yù)算的時(shí)候，已經(jīng)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的有效進(jìn)行而將所有相關(guān)因素考慮進(jìn)去了。而這種職能既是CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，也是其“拿手好戲”，而并非人力資源主管的長項(xiàng)。
CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)還必須是一個(gè)好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場(chǎng)指標(biāo)來管理企業(yè)、給組織設(shè)定目標(biāo)和政策。他必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制訂出切合實(shí)際的企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而不斷調(diào)動(dòng)組織的積極性。
諾基亞的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來自于財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室。有一組人對(duì)公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，進(jìn)而分解指標(biāo)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的確定是財(cái)務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認(rèn)真商討后，在雙方都認(rèn)可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預(yù)算目標(biāo)而需要開展的工作的分解。業(yè)務(wù)需要有目標(biāo)指導(dǎo)，而在預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)下，預(yù)算完成了，自然業(yè)績也就不錯(cuò)，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。
在實(shí)際工作中，有很多企業(yè)是將預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分開來的。雖然在主觀意識(shí)上，這些企業(yè)也認(rèn)可將預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的原則。但是，在實(shí)際運(yùn)作過程中，客觀行動(dòng)就使之分離了。比如很多公司都是人事部門負(fù)責(zé)業(yè)績考核，但是人事部門對(duì)預(yù)算的理解并不像CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，而人事部門在平時(shí)工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，卻被列到了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的首位。人事部門關(guān)注更多的不是預(yù)算結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，而是做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造成員工業(yè)績都不錯(cuò)，就是企業(yè)整體預(yù)算沒完成。這種結(jié)果經(jīng)常是，老總無法向董事會(huì)交差，而各個(gè)部門和員工的獎(jiǎng)金卻不能少發(fā)的局面。因此，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)肩負(fù)起業(yè)績考核的職責(zé)也是符合企業(yè)必須以創(chuàng)造價(jià)值為最終目的未來趨勢(shì)。
資源配置者
配置資源功能是預(yù)算的基本職能。所謂“分配資源”就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡。從配置資源的角度看，預(yù)算是在具體的企業(yè)、具體的項(xiàng)目上的“小戰(zhàn)略”了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要的資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的“燒錢”，但是在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，人們有理由相信會(huì)出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時(shí)間的長短，風(fēng)險(xiǎn)大小的問題了。在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)作為商業(yè)價(jià)值模式架構(gòu)師的決策能力了。
作為資源配置者，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)更多的是在參與“進(jìn)入”與“退出”、“取”和“舍”、“做”與“不做”的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終“拍板”，而在這之前，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來佐證這些決策。從這一點(diǎn)上看，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他必須了解行業(yè)、了解商業(yè)運(yùn)營模式、了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與可行性、了解消費(fèi)者價(jià)值取向和市場(chǎng)競爭情況、了解企業(yè)的資源整合能力、了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個(gè)領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。雖然是看似簡單的幾件事：錢投入何方？給誰來花？為什么而花的？但是，做出決定則需要CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益胸有成竹。
在諾基亞公司，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)在這一點(diǎn)上有絕對(duì)的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)來使用公司的資源，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)將不會(huì)僅僅因?yàn)椤耙鍪隆倍度胭Y源。他寧愿不做也不會(huì)讓企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。比如2002年在全球3G市場(chǎng)不明朗時(shí)，在戰(zhàn)略未確定時(shí)，諾基亞公司就是用賬面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價(jià)值還給股東，而沒有貿(mào)然投入到當(dāng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)極高的3G領(lǐng)域，在需要資金投入的時(shí)候，諾基亞公司又會(huì)通過股票市場(chǎng)從股東手里獲得一些融資，這“一還一借”的意義是完全不同的。
部門關(guān)系協(xié)調(diào)者
預(yù)算的最后一個(gè)重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系，即溝通與協(xié)調(diào)功能。諾基亞認(rèn)為明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠(yuǎn)方。遠(yuǎn)方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標(biāo)和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條“生命線”堅(jiān)定不移地走下去，就必須按時(shí)到達(dá)每一個(gè)目的地，否則，你將錯(cuò)過所有的風(fēng)景和榮耀而一無所獲，這就是市場(chǎng)競爭的游戲法則。
企業(yè)是一個(gè)龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊(duì)伍，使團(tuán)隊(duì)失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐。CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)利用預(yù)算的作用協(xié)調(diào)、溝通并潤滑了各個(gè)部門的關(guān)系，整合了每一名員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它必須讓人們相信它的終極目標(biāo)，讓人們相信它是捷徑。惟此，所有人才能自愿地朝它看齊，圍繞它，并根據(jù)它而相互配合，甚至放棄自己的暫時(shí)利益。
預(yù)算本身只是一些信息而已，業(yè)務(wù)經(jīng)理們很難自覺自發(fā)地認(rèn)識(shí)和認(rèn)同所有的任務(wù)和目標(biāo)，因此很難在如此廣泛的層面上取得真正的一致。因此，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)就必須為這個(gè)“一致”的目標(biāo)而煞費(fèi)苦心，奔走協(xié)調(diào)。只有CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其角色的領(lǐng)悟和徹底的執(zhí)行，預(yù)算作為綱領(lǐng)指引和協(xié)調(diào)具體業(yè)務(wù)的功能才能得以真正的發(fā)揮。
在諾基亞公司，預(yù)算工作對(duì)于CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)來說是要 “扒層皮”的苦差使。因?yàn)榕c如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務(wù)單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致并將之貫徹執(zhí)行的難度是可想而知的。CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)要讓各個(gè)部門清晰掌握自己應(yīng)該在什么時(shí)間、什么情況下、完成什么任務(wù)，如何為另外的部門完成預(yù)算中的任務(wù)而鋪平道路。
同時(shí)，也必須清楚自己要完成的預(yù)算目標(biāo)需要在什么時(shí)間、由哪個(gè)部門或者團(tuán)隊(duì)來協(xié)助，需要在什么時(shí)間提醒其注意。每一個(gè)部門和經(jīng)理都必須首先主動(dòng)為其他人完成預(yù)算提供協(xié)助或者履行職責(zé)、開綠燈。沒有預(yù)算的穿針引線，龐大的組織，復(fù)雜的業(yè)務(wù)線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說配合默契發(fā)揮效率了。
預(yù)算本身無法發(fā)揮什么神奇的作用， CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)在多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和愿景。與其說是預(yù)算在規(guī)劃企業(yè)未來、整合企業(yè)資源和實(shí)現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值中發(fā)揮了作用，不如說是CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，預(yù)算只是其借助的一個(gè)有效工具罷了。
當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)上述功能，CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個(gè)“布道者”的專業(yè)人員角色。就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預(yù)算意識(shí)、建立預(yù)算體系并身體力行以確保預(yù)算實(shí)現(xiàn)�？傊�，預(yù)算的作用與CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。
