激烈的競爭給國內(nèi)商業(yè)銀行帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)走經(jīng)營之路勢在必行。面對外資銀行咄咄逼人的攻勢，我國商業(yè)銀行之投資銀行業(yè)務(wù)亟待政策突破和發(fā)展模式抉擇
日前，中國工商銀行與中國房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)簽署合作協(xié)議，將為后者在重組央企房地產(chǎn)資源中提供財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容包括協(xié)助中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查、設(shè)計(jì)相關(guān)接收方案、融資結(jié)構(gòu)及融資方案等。
“工行在開拓投資銀行業(yè)務(wù)上再次邁出了一步”，而對于包括工行在內(nèi)的我國各家商業(yè)銀行來說，投行業(yè)務(wù)的競爭已是風(fēng)起云涌，投行業(yè)務(wù)甚至成為左右商業(yè)銀行在未來競爭格局勝負(fù)的重要砝碼。
涌動的潛流
毫無疑問，在由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變中，我國商業(yè)銀行既面臨著機(jī)遇更要應(yīng)對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于資本約束、利率市場化、融資結(jié)構(gòu)失衡等因素，使商業(yè)銀行向更廣闊的資本市場拓展成為必然選擇。
目前，國際一流銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，投行業(yè)務(wù)基本上占總收入的30％以上。2005年全球十大投行業(yè)務(wù)排名中，以花旗集團(tuán)、摩根大通等為代表的“銀行系”占了半壁江山，資本市場及中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和潛力如何，正日益成為國際投資者對上市銀行估值的一個(gè)重要指標(biāo)。
投行業(yè)務(wù)對我國商業(yè)銀行而言已不是未來時(shí)，商業(yè)銀行在投行領(lǐng)域的競爭潛流涌動。
早在2002年，工行就設(shè)立了投資銀行部，通過引入高盛、德意志銀行等投行戰(zhàn)略投資者，劍指綜合經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖十分明顯，2004年其投行業(yè)務(wù)收入已突破10億元。而作為后起之秀的建行潛力更是驚人，2005年通過相繼控股重組中建投、中信建投等二十多家券商，投行業(yè)務(wù)迅速鋪開。此外，中行也通過其旗下全資子公司中銀國際完成了投行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局。
在這場沒有硝煙的競爭中，股份制銀行也不甘人后。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部，交銀證券、交銀保險(xiǎn)的設(shè)立也在操作之中。浦發(fā)銀行參照花旗模式成立了公司和投資銀行事業(yè)部。光大銀行則通過投資銀行部集中歸口管理，以短期融資券為突破口，短短半年之內(nèi)就異軍突起，已占據(jù)了短期融資券發(fā)行市場的大半河山。
機(jī)遇與挑戰(zhàn)
“十一五”規(guī)劃《建議》中，中央明確提出了要“積極發(fā)展股票、債券等資本市場，加強(qiáng)基礎(chǔ)性制度建設(shè)，建立多層次市場體系，完善市場功能，提高直接融資比重。”資本市場的戰(zhàn)略地位再次被提到金融改革日程，提高直接融資比重、降低銀行貸款等的間接融資比重成為“十一五”期間金融改革的政策意圖。
股權(quán)分置改革浩浩蕩蕩迅速推進(jìn)，資本市場即將步入全流通時(shí)代，在這場資本市場的變革中，投行領(lǐng)域也經(jīng)歷了一次“大洗牌”，老牌券商主導(dǎo)投行市場的格局被打破，銀行系券商、外資券商和大型本土券商“三足鼎立”新的格局逐步形成，為商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)提供了難得的歷史機(jī)遇。
同時(shí)，這也是商業(yè)銀行應(yīng)對企業(yè)金融服務(wù)需求的日益多樣化、多元化、國際化的一次機(jī)遇。為應(yīng)對外資混業(yè)經(jīng)營金融機(jī)構(gòu)的競爭和挑戰(zhàn)，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)提供金融服務(wù)的內(nèi)容和方式必須進(jìn)行相應(yīng)的升級，商業(yè)銀行必須盡快發(fā)展健全現(xiàn)代投行業(yè)務(wù)體系，營造與商業(yè)銀行協(xié)作的有效運(yùn)作平臺和機(jī)制，探索出綜合經(jīng)營的新模式，是商業(yè)銀行應(yīng)對挑戰(zhàn)、提升競爭力關(guān)鍵的著力點(diǎn)。
國內(nèi)證券市場在經(jīng)歷了四年多的整體低迷后，證券行業(yè)的發(fā)展陷入了歷史最低迷時(shí)期，以政府為主導(dǎo)的證券公司重組改革正在加速推進(jìn)。面對這一難得歷史機(jī)遇，外資銀行加快了在中國投行業(yè)務(wù)的布局，瑞銀、高盛等先后參與了對國內(nèi)券商的重組，花旗、匯豐、美林等合資參股國內(nèi)券商也即將破題。時(shí)不我待，面對著最佳的低成本外部擴(kuò)張機(jī)遇期，商業(yè)銀行必須在諸多的競爭對手緊逼下盡快展開行動。
相對于外資銀行，品牌、客戶、銷售網(wǎng)絡(luò)是我國商業(yè)銀行擴(kuò)展投行業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢。商業(yè)銀行可以在較高的起點(diǎn)上，盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行品牌、客戶資源、銷售等優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，加快形成現(xiàn)代投行業(yè)務(wù)體系，在未來的市場競爭中的占據(jù)有利地位。
當(dāng)然，必須正視的是，我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)仍有諸多的不利因素與挑戰(zhàn)。首先是投行業(yè)務(wù)牌照的制約。在分業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管條件下，商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)最大的障礙是不擁有投行業(yè)務(wù)牌照，無法開展投行業(yè)務(wù)，成為商業(yè)銀行形成現(xiàn)代投行業(yè)務(wù)體系關(guān)鍵性的瓶頸。其次是企業(yè)文化與人才。商業(yè)銀行、投資銀行是兩種風(fēng)格迥異的企業(yè)文化，在諸多方面都存在著巨大的差異，商業(yè)銀行能否適應(yīng)投資銀行行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的變革，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)兩種機(jī)制的和諧共存，這可能將是今后商業(yè)銀行綜合經(jīng)營戰(zhàn)略所面臨的最大挑戰(zhàn)。此外，如何吸引更多的高素質(zhì)人才加盟，是商業(yè)銀行所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)。
從國內(nèi)金融改革開放和資本市場的發(fā)展趨勢看，分業(yè)經(jīng)營向綜合經(jīng)營轉(zhuǎn)型已是大勢所趨，國內(nèi)資本市場正處于重要的歷史轉(zhuǎn)型期，投行業(yè)務(wù)存在著重大的發(fā)展機(jī)遇。在全流通時(shí)代形成新市場格局的重大機(jī)遇下，依托于商業(yè)銀行的巨大優(yōu)勢，積極探索突破投行業(yè)務(wù)牌照限制，大力推進(jìn)投行業(yè)務(wù)發(fā)展，是商業(yè)銀行綜合化的重點(diǎn)方向。
模式的抉擇
我國商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)時(shí)，必須要考慮到政策環(huán)境、現(xiàn)實(shí)條件和自身特點(diǎn)的要求，選擇最適合自身實(shí)際情況的模式。
目前，13家全國股份制商業(yè)銀行大多數(shù)都設(shè)立了投資銀行部門或類似機(jī)構(gòu)，在模式的抉擇上大致可分為實(shí)體職能部門、事業(yè)部附屬和金融控股等三種模式，分別以工行、浦發(fā)和中行最具有代表性。
實(shí)體職能部門模式的代表為工行。2002年，工行在國內(nèi)率先成立了投資銀行部，開始探索分業(yè)監(jiān)管環(huán)境下商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的思路，目前已在重組并購顧問、結(jié)構(gòu)化融資、銀團(tuán)貸款與資產(chǎn)證券化等投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域占了一定的市場份額。
工行投資銀行部共下設(shè)綜合處、股本融資處、債務(wù)融資處、重組并購處、投資管理處、資產(chǎn)管理處、研發(fā)處、中間業(yè)務(wù)處、市場資信處等九個(gè)處室。其中，股本融資處與香港工商東亞合作，主要負(fù)責(zé)海外上市業(yè)務(wù)；重組并購處負(fù)責(zé)收購兼并、資產(chǎn)重組及債務(wù)重組等業(yè)務(wù)；投資管理處負(fù)責(zé)工行自身資本的運(yùn)作，包括上市融資、發(fā)行金融債等；資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)工行不良資產(chǎn)處理及資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)；市場資信處是對外進(jìn)行資信評級，接受委托資信調(diào)查。
據(jù)悉，在海外上市之后的建行，也極有可能借鑒工行模式，重新設(shè)置投資銀行部。
浦發(fā)銀行則是事業(yè)部附屬模式的代表性銀行。2005年，浦發(fā)銀行參照花旗模式進(jìn)行了全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在整合對公業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上成立了公司及投資銀行總部，其中包括專門的投資銀行部。浦發(fā)銀行投資銀行部的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：中長期項(xiàng)目貸款、銀團(tuán)貸款、財(cái)務(wù)顧問和房產(chǎn)資產(chǎn)證券化。
中國銀行是國內(nèi)唯一一家金融控股模式的商業(yè)銀行。中行以香港的中銀控股為平臺，實(shí)行職能管理和運(yùn)作實(shí)體分開的金融控股關(guān)系型發(fā)展模式。從職能管理上，中銀控股公司內(nèi)部按照業(yè)務(wù)條線設(shè)置投行業(yè)務(wù)、銷售交易業(yè)務(wù)等不同的職能管理部門；在實(shí)體運(yùn)作上，則分別對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)條線成立專門的子公司獨(dú)立運(yùn)作，中銀控股作為總部，對外負(fù)責(zé)與中國銀行總行對接，對內(nèi)對各子公司實(shí)行垂直管理。
雖然這三種模式是各商業(yè)銀行根據(jù)實(shí)際情況、自身特點(diǎn)所采用的，但投資銀行部門在整合全系統(tǒng)業(yè)務(wù)資源中都居于重要地位。同時(shí)，三種模式還具有投行部門都以商業(yè)銀行傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)為依托、投行部門都實(shí)行集中統(tǒng)一的業(yè)務(wù)歸口管理體制、投行部門背后都有實(shí)體運(yùn)作平臺作為配套支撐等共同特點(diǎn)。
在實(shí)際運(yùn)營中，這三種模式各有優(yōu)劣。實(shí)體職能部門模式的優(yōu)勢是：立足于商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，調(diào)動全系統(tǒng)資源的力度最大，協(xié)調(diào)難度最��；缺點(diǎn)是：業(yè)務(wù)范圍受分業(yè)監(jiān)管限制，突破難度大，商業(yè)銀行體制約束大。事業(yè)部附屬模式的優(yōu)勢是：管理職能與實(shí)際運(yùn)作結(jié)合緊密，權(quán)責(zé)清楚，能有效調(diào)動系統(tǒng)資源；缺點(diǎn)是：業(yè)務(wù)范圍仍受分業(yè)監(jiān)管限制，突破難度大，商業(yè)銀行體制約束仍比較大。獨(dú)立發(fā)展模式的優(yōu)勢是：受分業(yè)監(jiān)管限制小，業(yè)務(wù)范圍廣闊，體制優(yōu)勢最明顯；缺點(diǎn)是：調(diào)動系統(tǒng)資源能力較差，協(xié)調(diào)難度最大。
在我國目前尚無法根本改變分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管還不成熟的條件下，“十一五”規(guī)劃明確選擇了金融綜合經(jīng)營模式，央行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會等管理層亦都將金融控股作為推進(jìn)金融綜合經(jīng)營的最佳選擇。當(dāng)前的金融監(jiān)管體制，決定了在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)商業(yè)銀行不宜實(shí)行單純的實(shí)體職能部門模式、事業(yè)部附屬模式等體制內(nèi)的內(nèi)生型發(fā)展路徑。
同時(shí)，從行業(yè)的發(fā)展規(guī)律看，在全球范圍內(nèi)，金融控股公司經(jīng)營效率最高，而在商業(yè)銀行體制內(nèi)發(fā)展投資銀行卻鮮有成功的例子。從國內(nèi)的現(xiàn)實(shí)操作看，無論是中信、光大等非銀行機(jī)構(gòu)，還是中行、交行、建行等，選擇發(fā)展投資銀行的途徑，都集中在金融控股關(guān)系型發(fā)展模式上。
現(xiàn)階段，三種模式都是我國商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營初期的過渡模式，距離真正綜合經(jīng)營的要求還相差甚遠(yuǎn)，今后各家模式都將面臨著轉(zhuǎn)型。
期待及探索
政策上的突破是商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)最為迫切的期待，也是亟待突破的瓶頸。而在國際資本大鱷紛紛不惜巨額代價(jià)以完成投行業(yè)務(wù)中國戰(zhàn)略布局的背景下，這一突破更顯得尤為迫切。
商業(yè)銀行要形成現(xiàn)代投行業(yè)務(wù)體系，業(yè)務(wù)牌照是整個(gè)平臺體系建設(shè)中最關(guān)鍵的突破點(diǎn)。沒有投行業(yè)務(wù)牌照，就無法全面、直接地開展主流的投行業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行迫切需要在中央監(jiān)管部門的大力支持和協(xié)助下，盡快實(shí)現(xiàn)投行業(yè)務(wù)牌照的政策突破。從未來3～5年的戰(zhàn)略高度出發(fā)，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)高度重視牌照問題，積極調(diào)動各方資源，統(tǒng)一進(jìn)行部署。
而在期待政策突破的同時(shí)，商業(yè)銀行還必須在投行的經(jīng)營上進(jìn)行探索，建立符合投行特點(diǎn)的管理體系及激勵(lì)機(jī)制。
商業(yè)銀行要積極探索與投資銀行之間有效的協(xié)作機(jī)制。商業(yè)銀行與投資銀行既存在天然互補(bǔ)性又具有截然不同的行業(yè)特點(diǎn)和差別，如何實(shí)現(xiàn)兩類金融服務(wù)和諧共容、協(xié)調(diào)發(fā)展在全球范圍內(nèi)都是最重要的混業(yè)經(jīng)營課題。能否建立起一套有效的和諧協(xié)作的制度化安排，將成為決定商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。
無論是在組織機(jī)構(gòu)、管理制度、風(fēng)險(xiǎn)控制，還是在用人機(jī)制、薪酬體系、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等諸多方面，投資銀行都具有鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，與現(xiàn)有的商業(yè)銀行體制存在相當(dāng)大的差異。商業(yè)銀行必須根據(jù)投資銀行的行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的變革，在制度安排上進(jìn)行有彈性的調(diào)整，為投資銀行的發(fā)展創(chuàng)造更好的條件和寬松的環(huán)境；而同時(shí)，投行業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也必將會帶動保證金托管、交易結(jié)算、存貸款等商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)兩種機(jī)制和諧共存。
此外，商業(yè)銀行還要建立具有投行競爭力特點(diǎn)的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制，建立適合投行特點(diǎn)、靈活有效的運(yùn)營管理體系。同時(shí)，商業(yè)銀行還要根據(jù)金融控股架構(gòu)的特點(diǎn)，建立起一整套投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理制度，在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，建立防火墻風(fēng)險(xiǎn)控制制度，防止因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)的失敗而拖垮整個(gè)銀行。
張慶升系中國社會科學(xué)院金融研究所博士后；劉雅閣供職于首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)
