在信息化建設(shè)中，企業(yè)客戶無不希望用最低的成本獲得最大的效益產(chǎn)出，而對于ERP提供商來說，最重要的是在成功交付的同時保證自己既得的利潤。交付(Delivery)和成本(Cost)永遠(yuǎn)是ERP領(lǐng)域中最為關(guān)鍵的兩個要素，“D+C”也是業(yè)內(nèi)最受關(guān)注的話題之一。

　　通常，企業(yè)在選型前對ERP的認(rèn)識決定著后面的方向乃至項目成敗。如果認(rèn)識不清，缺乏對交付和TCO控制的意識，我們很難想象它能夠成功完成信息化建設(shè)與應(yīng)用。

　　產(chǎn)品與服務(wù)的有效交付，是信息化項目成功的第一關(guān)鍵要素。ERP系統(tǒng)不同于其他的應(yīng)用軟件，它的交付絕不僅僅是產(chǎn)品的簡單安裝，更主要在于實施和服務(wù)。交付是一個系統(tǒng)工程，對企業(yè)用戶的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員設(shè)置等方面都可能產(chǎn)生深刻的變革。到位的交付，不但要幫助企業(yè)把系統(tǒng)搭建好，更要幫助企業(yè)把系統(tǒng)用好，讓信息系統(tǒng)真正的為企業(yè)帶來效益。影響交付的因素很多，產(chǎn)品的成熟度、培訓(xùn)與服務(wù)的支持度、實施方法的系統(tǒng)化、項目管理的科學(xué)化和人性化、顧問人員的專業(yè)化等等，都會影響到信息系統(tǒng)的交付。因此，從這些因素入手，以此作為指導(dǎo)進(jìn)行系統(tǒng)化的選型工作，是保證項目成功的第一步。

　　其次，對于成本控制的概念一定要清晰。

　　一直以來，很多企業(yè)用戶對于信息化成本的理解都存在著很多誤區(qū)，慣常的做法是把產(chǎn)品和服務(wù)的價格盡量往下壓。殊不知，一套完整的ERP系統(tǒng)從開發(fā)到推向市場，再到升級完善，軟件廠商為此投入的高額成本是無法在短期內(nèi)降低的。當(dāng)軟件廠商為了拿到項目而接受客戶的低價格，為保證自己的利潤就只能暗地里在服務(wù)中打折。這樣做，到最后往往落得個兩敗俱傷。因此，產(chǎn)品與服務(wù)都是有價的，信息系統(tǒng)的成本控制也不是一次性的顯性投入，而是對總體擁有成本(TCO)的控制。一個信息系統(tǒng)從開發(fā)、實施、應(yīng)用直到最后被淘汰、替代這樣一個生命周期中，不但要考慮其產(chǎn)生時的顯性成本，同時也包括了在生命周期內(nèi)所發(fā)生的其他成本。例如:為了保證系統(tǒng)的正常運行，保證系統(tǒng)安全性等投入的系統(tǒng)管理成本，對企業(yè)各部門提供的系統(tǒng)維護成本，對最終用戶的培訓(xùn)成本等。而信息化的成本，不但包括一個信息系統(tǒng)的購置費用，還包括系統(tǒng)運行以后發(fā)生的運行費用、培訓(xùn)費用、系統(tǒng)升級和管理費用等。成熟的產(chǎn)品和規(guī)范到位的交付，是完全能夠大大降低企業(yè)信息化TCO的。

　　憑借成熟的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化實施，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司(DCMS)致力于為客戶提供一步到位的交付服務(wù)，并最大限度地為企業(yè)客戶節(jié)約總體擁有成本。其產(chǎn)品經(jīng)過了二十多年的不斷完善和全球14000余家企業(yè)的應(yīng)用檢驗。對DCMS來說，產(chǎn)品的成熟和完善不僅降低了軟件自身的成本，也使得實施難度大大降低，實施周期有效縮短，從而有效控制了服務(wù)成本;對企業(yè)客戶而言，足夠成熟的系統(tǒng)則能夠減少無謂的風(fēng)險，節(jié)省大量的后期維護支出。

　　在實施服務(wù)上，DCMS建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵤┫到y(tǒng)和實施方法，以及高效的服務(wù)體系，從人員配置、日程規(guī)劃、對話通道、培訓(xùn)體系、文檔記錄等多方面保證交付。借助制度化、系統(tǒng)化的服務(wù)流程，以及CallCenter的支持，DCMS確保客戶提出的每個問題都得到及時的響應(yīng)和處理，并讓每個客戶都在培訓(xùn)和實戰(zhàn)中掌握順利應(yīng)用的技能。

　　【案例鏈接】

　　DCMS以ERP武裝長豐

　　湖南長豐汽車內(nèi)裝飾有限公司(以下簡稱長豐內(nèi)飾)是湖南最大的汽車內(nèi)裝飾總成生產(chǎn)基地。在經(jīng)營中，公司的產(chǎn)量并不均衡，時而開工不足，時而又接到大額訂單。令人費解的是，產(chǎn)量最高時的利潤與產(chǎn)量平平時的利潤相比，并沒有明顯的增加。因此長豐內(nèi)飾決定通過信息化建設(shè)來規(guī)范業(yè)務(wù)流程，公司經(jīng)分析研究后決定實施ERP。

　　2003年8月，長豐內(nèi)飾正式簽約DCMS，隨后ERP項目開始實施。DCMS在實施之前理順了長豐內(nèi)飾的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，遵循固化后優(yōu)化的螺旋上升法則。長豐內(nèi)飾領(lǐng)導(dǎo)的支持促成了ERP的及時上線。

　　ERP上線后，庫存出入單據(jù)時差控制在了0.5天以內(nèi)，庫存準(zhǔn)確率由原先的60%上升到98%，訂單交貨追蹤準(zhǔn)確率達(dá)100%，BOM完整性和準(zhǔn)確度達(dá)99%。生產(chǎn)部門做到了實時監(jiān)控產(chǎn)品的整個過程及進(jìn)度，現(xiàn)場在制品跟蹤，生產(chǎn)計劃/采購計劃執(zhí)行率、應(yīng)收賬款/應(yīng)付賬款對賬效率都得到了明顯提高，成本準(zhǔn)確率也由原來的80%上升到97%。從此，長豐內(nèi)飾對訂單利潤有了準(zhǔn)確的把握。在有效控制企業(yè)經(jīng)營總成本的同時，長豐對市場的應(yīng)變能力大大提高。