西安飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司（簡稱西飛集團公司）是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)。公司占地面積 300 多萬平方米，現(xiàn)有職工 20000 多名。

　　西飛集團公司 1958 年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團。西飛集團公司在 40 多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了 20 余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國飛豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟 60 飛機等。其中新舟 60 飛機是我國首次嚴格按照與國際標(biāo)準接軌的 CCAR25 部進行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護性等方面已達到或接近當(dāng)代世界同類先進支線客機的水平。

　　1980 年以來，西飛集團公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由西飛集團公司承擔(dān)生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音 737-700 垂直尾翼、 747 組合件，法航空客門、翼盒，加航 CL415 組合件，意航 ATR72 飛機 16 段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“西沃牌”豪華大客車，“西飛牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品， VCM 覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。

　　西飛集團公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經(jīng)濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。 2002 年以來，西飛公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計了適合西飛公司特點的全面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。通過 2004 年、 2005 年兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。

　　一、 所做的主要工作

　　（一）、全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)計

　　全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計是實施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是我們推行全面預(yù)算管理過程中最為重要的一項工作。

　　根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及西飛公司實際情況，西飛公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類，從 2002 年開始設(shè)計，通過 2004 年、 2005 年的試編，進行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合西飛特點的全面預(yù)算表格體系。

　　同時，組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書，明確了每一個預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進行了一一說明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。

　?。ǘ?、全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)

　　全面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟活動的具體過程入手，完成企業(yè)的財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制， 是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。

　　根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求，西飛集團公司確立了全面預(yù)算管理委員會，成立了全面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團公司財務(wù)處，具體負責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。

　　各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。

　　各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。

　　（三）、全面預(yù)算管理體系設(shè)計

　　2002 年，西飛集團公司下發(fā)了《西飛集團公司全面預(yù)算管理實施辦法（草案）》，以制度的形式明確提出了西飛公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：

　　1. 全面預(yù)算管理的實施范圍；

　　2. 全面預(yù)算管理的組織體系；

　　3. 全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；

　　4. 全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；

　　5. 全面預(yù)算的編制程序；

　　6. 全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；

　　7. 全面預(yù)算的分析；

　　8. 全面預(yù)算審議、批準和調(diào)整；

　　9. 全面預(yù)算的考核和獎懲。

　　（四）、制度體系建設(shè)

　　全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過程中，加強全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財務(wù)部門研究過程中的一個重點，通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。 2005 年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要求，對公司財務(wù)、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實施提供了理論依據(jù)。

　　（五）、制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)

　　結(jié)合西飛公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動入手，在公司逐步建立全面預(yù)算管理體系。

　　預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，西飛公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準為依據(jù)，目前西飛公司采用的標(biāo)準有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關(guān)標(biāo)準。

　?。⑿麄鞴ぷ?/strong>

　　為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識，認識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動，在西飛報發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。通過全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。

　?。ㄆ撸⑴嘤?xùn)工作

　　由于推行全面預(yù)算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實施人員。自 2004 年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。

　　2004 年 8 月公司聘請鄭州航院教授給中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進行了全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算有了一定的了解，提高了領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算管理重要性的認識。

　　（八）、配合浪潮公司進行了預(yù)算編制軟件的測試工作

　　2005 年 12 月上旬，西飛公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于西飛公司實際情況等問題，要達到應(yīng)用的要求，軟件還需進一步完善。

　　二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的影響因素

　　西飛集團公司全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過幾年的努力，預(yù)算管理工作已初見成效。但在實施過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預(yù)算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：

　　1. 物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴重地制約著會計核算效率的提高和財務(wù)信息化管理的進展，無法實現(xiàn)成本、費用控制的精細化，全面預(yù)算缺乏有力的信息支持，嚴重影響預(yù)算的準確性。

　　2. 預(yù)算周期長，投入精力多。西飛集團公司目前編制預(yù)算是以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長，每編制一次預(yù)算，銷售、計劃、財務(wù)、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投入大量人力，部門多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會影響預(yù)算的準確性。

　　3. 缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，西飛集團公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以確定，大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預(yù)算編制帶來一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個原因。

　　4. 對全面預(yù)算管理認識不足，認為“預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算，預(yù)算的最終結(jié)果就是財務(wù)報表”。自全面預(yù)算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預(yù)算員，特別是部分單位領(lǐng)導(dǎo)，對全面預(yù)算還沒有一個完整的認識，認為全面預(yù)算工作只是財務(wù)部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產(chǎn)、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。

　　三、 改進方向

　　為使全面預(yù)算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的改進方向是：

　　1. 以公司 ERP 應(yīng)用為前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理方法的應(yīng)用為切入點，推動全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的深入實施。

　　2. 繼續(xù)在全公司范圍內(nèi)進行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實施全面預(yù)算管理的良好氛圍。

　　3. 著手建立全面預(yù)算管理考核體系的設(shè)計工作。

　　4. 配合浪潮公司完成全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作，爭取在 2006 年建立西飛網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

　　5. 指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算管理體系。

　　6. 在集團公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團公司中長期全面預(yù)算管理的課題。