全面預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。

　　全面預(yù)算管理誕生于20 世紀(jì)20 年代的美國，是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。

　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

　　全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

　　一、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

　　“香江集團(tuán)必須通過不斷提高內(nèi)部管理水平，保持集團(tuán)高速發(fā)展，不但做大，更要做強(qiáng)”

　　集團(tuán) 總裁 翟美卿

　　“… 實(shí)現(xiàn)在家居流通、商貿(mào)地產(chǎn)行業(yè)數(shù)一數(shù)二的市場地位，進(jìn)入能源、資源行業(yè)，并爭取做大做優(yōu) …” 集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)明晰。但是主營的商貿(mào)地產(chǎn)行業(yè)外部市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，構(gòu)成對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、政策影響：近幾年國家的相關(guān)政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的影響。土地儲(chǔ)備制度實(shí)施， “ 經(jīng)營性土地必須掛牌拍賣 ” 政策的出臺(tái)，使以土地為核心的房地產(chǎn)市場，逐漸走上了健康運(yùn)行的軌道。 2003 年 6 月 13 日 ，中國人民銀行公布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，這份被稱為 “ 十年來央行出臺(tái)的最嚴(yán)厲的一個(gè)措施 ” ，也將對房地產(chǎn)界資本運(yùn)作帶來強(qiáng)烈沖擊。

　　2 、競爭加劇：高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)吸引了眾多的投資者進(jìn)入，甚至包括具有國際背景的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域性、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈，利潤豐厚、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，提高行業(yè)技術(shù)和服務(wù)水平，但同時(shí)也帶來了成本增高、營銷費(fèi)用加大、利潤下降的問題。

　　3 、營銷模式變化：隨著國民經(jīng)濟(jì)增長從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)也將從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。

　　二、管理變革與信息化需求

　　“2003 和 2004 年，對于香江集團(tuán)來講非常重要 … 深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團(tuán)隊(duì)的工作中心 ”香江集團(tuán) ——總裁——翟美卿說，“ 推行全面預(yù)算管理，是香江集團(tuán)在集團(tuán)管理方面最重要的組成部分。 ”

　　隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而集團(tuán)突出的動(dòng)作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價(jià)實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。

　　2003 年 12 月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系。

　　2004 年 4 月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財(cái)務(wù)管理部一個(gè)半月的調(diào)研，出臺(tái)了集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，地產(chǎn)項(xiàng)目公司在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時(shí)，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：

　　1 、編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠

　　集團(tuán)三級的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠 EXCEL 表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報(bào)表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯(cuò)檢查，造成工作效率低下和易出錯(cuò)。

　　2 、預(yù)算實(shí)時(shí)控制成本高

　　手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時(shí)記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時(shí)，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)。某些設(shè)計(jì)的預(yù)算控制變成了事后分析。

　　3 、頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

　　因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管， 預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性大打折扣。

　　4 、缺乏防患未然的預(yù)警

　　不能對重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)機(jī)。

　　三、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用

　　“ 我絕不可以讓香江這個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)落伍，……，不僅使各級管理者擁有更豐富的專業(yè)管理知識(shí)，也使員工掌握新技能，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。 ”香江集團(tuán)——總裁——翟美卿說。

　　2004 年 12 月，集團(tuán)啟動(dòng)用友 ERP-NC 全面預(yù)算管理解決方案，在 2004 年 8 月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下，經(jīng)過 3 個(gè)月的實(shí)施，至 2005 年 2 月底，成功地在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬 20 多家企業(yè)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。

　　四、預(yù)算管理應(yīng)用的特色

　　集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點(diǎn)：

　　1、 所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

　　集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個(gè)按照成本利潤中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

　　同時(shí)，按照每個(gè)部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　2、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算

　　集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。

　　3、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制

　　集團(tuán)針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過預(yù)算，同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度。

　　4、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格流程化

　　為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理辦公室以及預(yù)算管理委員會(huì)的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。

　　雖然，這種嚴(yán)格流程的方式在集團(tuán)一開始推行的時(shí)候，確實(shí)造成管理者工作量的增加，但是集團(tuán)管理層下定決心，通過這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報(bào)數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時(shí)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為 2006 年預(yù)算制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　五、應(yīng)用效益

　　快速、準(zhǔn)確完成預(yù)算編制與匯總

　　用友 ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得集團(tuán)分布全國各地的機(jī)構(gòu)能夠同一時(shí)間報(bào)送各自的預(yù)算報(bào)表，不受時(shí)間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動(dòng)匯總計(jì)算和檢查糾錯(cuò)的功能，使集團(tuán)及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時(shí)快捷和準(zhǔn)確，大大降低了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度，提高了工作成果的質(zhì)量。

　　實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)算控制

　　用友 ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財(cái)務(wù)和項(xiàng)目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時(shí)，就自動(dòng)檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運(yùn)營處于集團(tuán)管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

　　規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

　　基于工作流平臺(tái)的用友 ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動(dòng)鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進(jìn)行審批、簽署審批意見，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

　　重大指標(biāo)的預(yù)警

　　用友 ERP 全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺(tái)，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機(jī)制。改變了手工模式下，主動(dòng)尋找和偶然性捕獲異?，F(xiàn)象的工作方式，讓集團(tuán)的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。