曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時候，這位主管很驕傲的告訴我說，他們的工廠是“零”庫存管理。我聽了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問他，你們是如何做到“零”庫存管理的？他說，我們要求所有的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應(yīng)商立即送過來。

　　原來是將庫存的成本讓供應(yīng)商去承擔(dān)了，這是真正的“零”庫存嗎？聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應(yīng)商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔(dān)了啊！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應(yīng)商供給其他客戶也是這個價錢。我無語。他這種說法好像也對，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個價錢。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，而發(fā)生品質(zhì)問題的主要原因是供應(yīng)商所供應(yīng)的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在。可想而知，在相同的售價的前提下，如果供應(yīng)商的成本增長，獲利自然會減少，當(dāng)利潤無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶嗎？

　　所以今天我們要站在整個供應(yīng)鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過項目，感覺日資企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考。

　　在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應(yīng)商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風(fēng)險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。

　　首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應(yīng)商的狀況及時把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時候，哪個供應(yīng)商都不將你作為重點客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。

　　站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因為要應(yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應(yīng)商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預(yù)見的事情。

　　在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，他們會去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應(yīng)商。

　　當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過項目，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會不定期來到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個月，直到降低成本為止。

　　從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應(yīng)商的成本，這樣一來，他們在對其產(chǎn)品進行定價或調(diào)價的時候就會有很大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)對市場的情況。所以在那家臺資企業(yè)服務(wù)的時候，我們發(fā)現(xiàn)，其接收到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會接，因為他們知道，這是為了配合其客戶，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)會接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。

　　另一方面，也正因為大家的這種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。

　　我們很難想象，當(dāng)一個企業(yè)處于困境時，其供應(yīng)商還去支持它。如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動，其供應(yīng)商第一個想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，因為某些原因?qū)е鹿举Y金短缺，企業(yè)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到消息后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業(yè)雪上加霜。

　　總結(jié)起來，如果企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少，至少可以有以下好處：

　　一、可以得到更加低的價格；

　　二、可以得到更周到的服務(wù)；

　　三、可以得到更好的品質(zhì)；

　　四、可以得到更穩(wěn)定的交期；

　　五、減少采購人員和溝通成本；

　　六、減少檢驗成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的）；

　　七、減少因為質(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；

　　八、可以更好的配合市場策略……

　　所以，如果只是考慮減少自己企業(yè)的成本，其實很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應(yīng)鏈的成本納入考慮。

　　未來企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業(yè)能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地。

　　在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

　　一、設(shè)計階段；本人有個觀點：“成本是設(shè)計出來的”。

　　這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的成本；很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計的產(chǎn)品的設(shè)計思路、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計新的產(chǎn)品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計方案，消耗了大量的設(shè)計成本，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特別長。而設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計的工藝路線、設(shè)計的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴(yán)重的時候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而如果在設(shè)計的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會大大降低企業(yè)的成本。

　　二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產(chǎn)計劃。

　　這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進行。只有達到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加企業(yè)的成本。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定的，所以生產(chǎn)計劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會因為批量的不合理而導(dǎo)致多次的換模或其他準(zhǔn)備時間的增加，從而使單件加工時間增加。

　　生產(chǎn)計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經(jīng)下達的未完成的生產(chǎn)計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經(jīng)納入計劃的采購量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計算機軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。

　　現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，不會采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗批量生產(chǎn)。機械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業(yè)企業(yè)會根據(jù)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進行修改（增減設(shè)備和零件），這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對計劃的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。

　　三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。

　　理論上車間在領(lǐng)用材料時都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因為標(biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。

　　針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實需要超領(lǐng)料時，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。

　　四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

　　對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計劃不準(zhǔn)就要想辦法把計劃搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準(zhǔn)計劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當(dāng)然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現(xiàn)自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。

　　在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：

　　一、建立精干有效的組織體系

　　很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責(zé)沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營恐怕也沒有什么把握；對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業(yè)來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。

　　另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，經(jīng)常會遇到企業(yè)因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。

　　在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業(yè)無法按薪酬體系來執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。

　　二、建立激勵導(dǎo)向的考核體系

　　組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業(yè)的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。

　　如果能按每個崗位的職責(zé)去建立一個標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因為這種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動力，因為員工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業(yè)的文化，一個企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵?dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價值的創(chuàng)造性地項目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

　　生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據(jù)：

　　1、車間主管的要求；

　　2、車間歷史最大生產(chǎn)量；

　　3、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量；

　　4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。

　　前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。

　　所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候必須考慮到以下因素：

　　1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；

　　2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；

　　3、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設(shè)備是否擴充等等；

　　4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。

　　在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計和衡量。

　　在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費的成本。

　　在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動力和凝聚力，所產(chǎn)生的價值無法估量。

　　最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘Γ幕镊攘?。

　　四、間接管理人員成本控制

　　間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門、財務(wù)部門、設(shè)計開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。

　　有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。

　　講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。

　　筆者去一家順德的機械企業(yè)調(diào)研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個倉庫都管不好，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以企業(yè)在設(shè)計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。

　　完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個例子，有個企業(yè)的開發(fā)部門常常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。

　　這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計沒有經(jīng)過相關(guān)部門審批，所以沒有按照“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴(yán)格的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會這么多，因為設(shè)計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標(biāo)準(zhǔn)流程的原因，設(shè)變非常隨意，造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。

　　在以上的案例中講到了一個產(chǎn)品設(shè)計的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱為審核標(biāo)準(zhǔn)，就是“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化到底集成到什么程度？具體細(xì)節(jié)還得在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中描述，而且必須把員工的經(jīng)驗融入到其中，這樣才能真正實用，發(fā)揮大的作用。

　　在一個企業(yè)中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養(yǎng)機器，出了什么問題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。

　　建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾恚屍髽I(yè)在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。

　　講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細(xì)說明每種浪費所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。

　　1、 多做的浪費。

　　多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產(chǎn)品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發(fā)現(xiàn)。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應(yīng)，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態(tài)。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產(chǎn)多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)都是按訂單生產(chǎn)，如果提前將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經(jīng)煮成熟飯，浪費已是無法挽回。

　　2、 等待的浪費。

　　等待材料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機器運轉(zhuǎn)都是浪費。等待的時間企業(yè)不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務(wù)，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內(nèi)完成訂單任務(wù)。

　　3、 搬運的浪費。

　　搬運本身就是一種浪費，理想的情況應(yīng)該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車等）的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設(shè)備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設(shè)備，還必須有材料或零件的臨時放置區(qū)域，這些都是浪費。所以在設(shè)計倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時候，必須考慮到其中搬運或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。這里還有一個考慮就是，現(xiàn)在我們很多的工廠車間都是按功能來設(shè)計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該根據(jù)實際情況來設(shè)計機器設(shè)備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區(qū)域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經(jīng)過磨光等等幾個工序，然后還要經(jīng)過沖壓工序，如果按功能設(shè)計車間的話，則這個零件要來到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機器設(shè)備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設(shè)置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內(nèi)部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設(shè)計倉庫及倉庫中各類物料應(yīng)擺放在倉庫的什么位置，都應(yīng)考慮搬運的快捷、方便。

　　4、 加工的浪費。

　　很多工廠對產(chǎn)品設(shè)計沒有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對同一個產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標(biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產(chǎn)品帶來任何的附加價值，只增加了產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品設(shè)計部門在設(shè)計產(chǎn)品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上思考設(shè)計的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計通用件）、怎樣設(shè)計員工加工的動作最少、怎樣設(shè)計才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設(shè)計生產(chǎn)物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟，包括尋找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運輸成本等等。另外生產(chǎn)部門也必須嚴(yán)格按照開發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)，不能自作主張，隨意增加產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，當(dāng)然也不能低于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。

　　5、 庫存的浪費。

　　前面有講到多做或早做，這些都會產(chǎn)生多余的庫存；另外通常也會因為多采購、錯誤采購等產(chǎn)生很多的庫存。這些多生產(chǎn)或多采購的庫存，有可能很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因為有保質(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報廢。如果說后一種情況大家都有意識到的話，那是一個進步，現(xiàn)在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因為多余的庫存會帶來新的浪費：倉庫增加、管理人員增加、搬運增加、品質(zhì)不良增加等等。前面講過這里就不再重復(fù)。至于如何減少采購和生產(chǎn)所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計算需求方面可以考慮得比較全面，同時也可以控制材料、零件的領(lǐng)用和入庫。

　　6、 不良品、返修的浪費。

　　我想這種浪費大家都會比較理解，關(guān)鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產(chǎn)生。因為這些問題又會帶來新的更大的問題，比如因為不良品的產(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購更多的材料來預(yù)防缺料，這樣一來就帶來上面第五點講的庫存的浪費。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的浪費又來了；返修還需要浪費水電氣和輔料等成本。因為不良品和返修品太多，有些工廠已經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，認(rèn)為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進，這是一個非常危險的問題。

　　以上幾點只是講問題分析出來，讓大家意識有所觸動，對于如何來預(yù)防這些浪費的產(chǎn)生，有機會再來一一探討。

　　優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容，一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。

　　企業(yè)大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程是否都發(fā)揮了作用呢？首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的出發(fā)來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：

　　一是告訴使用者在做什么事的時候應(yīng)該找誰做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。

　　第二個目的是信息傳遞。比如很多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。

　　第三個目的是控制作用。很多企業(yè)，尤其是民企和臺企，一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購費用要支付，必須從采購主管審批到財務(wù)主管、再審批到財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo)，目的就是控制采購費用的支付。那么這么多的審批是否有效呢？本人見過很多的企業(yè)的流程，實際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)督作用，不僅浪費了大家的時間，導(dǎo)致工作效率低，而且要真出了點什么事，大家都沒責(zé)任，因為要擔(dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個惡果還得老板來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實流程為例來說明。

　　案例一，某大型機械企業(yè)，制定車間材料采用投料制：倉庫根據(jù)計劃部門制定的生產(chǎn)計劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料（如螺絲等）不能按計劃投，則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計劃部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程（很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大）。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫和車間庫存設(shè)現(xiàn)場倉等措施，將所有庫存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫存降了下來。

　　案例二，某企業(yè)在設(shè)定材料入庫流程的時候，規(guī)定材料必須確定單價后才能入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實際上也管不了，因為采購單價并不是倉庫跟供應(yīng)商談定的，倉庫的基本職責(zé)是保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時。規(guī)定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對庫存的準(zhǔn)確性和采購對訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無法滿足，直接影響到計劃部門，最后結(jié)果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題，這個客戶說，他們的供應(yīng)商在報價的時候，多家供應(yīng)商報的價格基本一樣，因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來，交財務(wù)部門處理，倉庫按檢驗合格數(shù)實時入庫存賬。

　　案例三，某企業(yè)流程規(guī)定，凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術(shù)部門編碼，并且在流程中并沒有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個物料編出很多編碼，在建立物料清單（BOM）的時候有時用A代碼，有時用B代碼，采購的時候就要多采購，有的時候A代碼所對應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時候，填寫一份物料的身份詳細(xì)資料來到總部申請物料號碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫存大大降低，而且實現(xiàn)了集團物料需求的統(tǒng)一調(diào)度（當(dāng)然還有其他的措施配套），整個集團的庫存也因此可以共享。

　　案例四，某企業(yè)的生產(chǎn)計劃流程規(guī)定，生管部門做好的計劃，必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應(yīng)該說是沒什么問題，雖然時間比較長，但每一步都不能省，因為如果不經(jīng)過這些部門的審核，計劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺，將銷售、采購、庫存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來，讓計劃部門來根據(jù)現(xiàn)實情況來制定計劃，所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進度。這個流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計劃部門直接利用ERP中的相關(guān)信息來制定和調(diào)整計劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門必須及時將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　以上案例都不是非常復(fù)雜的案例，但是是常見的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外，還有流程流通過程效率的提高，比如審批流程，可以通過使用自動化辦公系統(tǒng)（OA）來實現(xiàn)效率的提高，而且不會漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內(nèi)部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。