摘要：本文通過對(duì)非正式組織及其特點(diǎn)的描述,針對(duì)非正式組織與正式組織在績(jī)效管理工作存在的沖突問題,從價(jià)值觀、信任、利益分配和溝通了四個(gè)主要方面進(jìn)行了誘因分析。依據(jù)成因分析,提出了如何有效解決績(jī)效管理中沖突的方法,為組織的績(jī)效沖突管理提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：非正式組織 沖突 沖突管理 績(jī)效管理

　　在績(jī)效管理過程中的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)中,經(jīng)?？梢钥吹椒钦浇M織和組織之間的沖突。非正式組織成員認(rèn)為組織在任務(wù)分配、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分布時(shí)未能考略到非正式組織的利益要求,從而產(chǎn)生抵觸態(tài)度;而在實(shí)施過程中,非正式組織的成員更愿意接受其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的指揮,而對(duì)組織的命令進(jìn)行推諉或拖延,不愿接受來自上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo);在評(píng)估過程中,非正式組織對(duì)非內(nèi)部成員產(chǎn)生壓力。這使得績(jī)效管理不能很好的發(fā)揮其作用,使績(jī)效管理的效用大打折扣。

　　1 非正式組織及其特點(diǎn)

　　非正式組織是梅奧在其著名的實(shí)驗(yàn)——霍桑實(shí)驗(yàn)中首次提出來的。在這次實(shí)驗(yàn)中,梅奧發(fā)現(xiàn),在一個(gè)組織中有著一定數(shù)量的非正式組織存在,他們以共同的情感價(jià)值為紐帶而聚積在一起,有著相似的價(jià)值觀和利益取向。非正式組織在績(jī)效管理過程中,經(jīng)常扮演著重要的角色,由于它們自身的一些特點(diǎn),諸如凝聚力強(qiáng)、信息傳播速度快、每個(gè)非正式的組織都有自身的領(lǐng)導(dǎo)并且領(lǐng)導(dǎo)的威信很高,他們遵循非正式組織設(shè)定的“潛規(guī)則”,漠視組織制度[1],這些特點(diǎn)使得他們易于被組織、團(tuán)結(jié)在非正式組織內(nèi)部,當(dāng)組織的績(jī)效管理模式對(duì)其不利時(shí),他們就會(huì)高度團(tuán)結(jié),抵觸或扭曲執(zhí)行,以維護(hù)自身的利益。

　　有研究表明,人都是活在兩個(gè)層面上:正式層面和非正式層面[2]。如果一個(gè)人沒有得到正式組織的認(rèn)同,他會(huì)轉(zhuǎn)向非正式組織,以尋求社會(huì)歸屬感。巴納德認(rèn)為,非正式組織和正式組織是相互作用的,不存沒有非正式組織的正式組織,并且一個(gè)組織中還可能存在多個(gè)非正式組織。非正式組織對(duì)正式組織有著很好的調(diào)節(jié)作用,這種調(diào)節(jié)作用使得正式組織具有活力[3]。從巴納德的觀點(diǎn)我們可以知道,非正式組織是客觀存在的,它的存在是對(duì)組織的有益補(bǔ)充,它與組織績(jī)效是相互影響的。

　　2 非正式組織與組織之間沖突

　　組織沖突是指組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗[4]。

　　非正式組織和正式組織之間由于價(jià)值觀的差異,因而其沖突更多的表現(xiàn)為負(fù)面作用,其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)成員接受非正式組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo),漠視正式組織的授權(quán),弱化正式組織的領(lǐng)導(dǎo);(2)它容易與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生分歧,削弱組織的執(zhí)行力,影響組織戰(zhàn)略的有效開展;(3)通過非正常渠道散播小道消息為本組織內(nèi)的成員謀利而損害組織利益,同時(shí)也不利于組織穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

　　3 績(jī)效管理中非正式組織與組織的沖突的成因研究

　　沖突具有二重性,既有消極的作用,也有積極的作用。如何在績(jī)效管理過程中發(fā)揮非正式組織和沖突二者的積極作用、克服其消極作用,就需要我們認(rèn)真分析在績(jī)效管理過程中引發(fā)非正式組織與組織沖突的誘因。

　　3.1 由于價(jià)值觀的不同而產(chǎn)生的沖突

　　非正式組織區(qū)別于正式組織的一個(gè)關(guān)鍵特征就在于價(jià)值觀的不同。他們與組織對(duì)同一事物有著不同的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn),他們的文化、價(jià)值觀不能很好的和組織文化、價(jià)值觀進(jìn)行整合,因而成為沖突產(chǎn)生的重要因素。因此如何將非正式組織的目標(biāo)、價(jià)值觀、文化同正式組織進(jìn)行有效整合,將非正式組織和組織的愿景達(dá)成統(tǒng)一,就成為沖突管理中的一項(xiàng)重要工作。

　　3.2 非正式組織與組織之間的不信任導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生

　　信任是合作的基礎(chǔ),非正式組織和組織之間產(chǎn)生沖突的一個(gè)重要的原因就是二者之間的不信任。我們知道,在互不信任的組織環(huán)境下,會(huì)加大組織績(jī)效管理難度和管理成本,不利于和諧組織的建立,不利于組織培育良好的人際關(guān)系,不利于工作上的協(xié)調(diào)、合作,難于培育團(tuán)隊(duì)精神,直接影響個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效。當(dāng)雙方出現(xiàn)嚴(yán)重沖突是,甚至?xí)霈F(xiàn)相互拆臺(tái),落井下石的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響組織戰(zhàn)略的落實(shí)。

　　3.3 利益分配上的不合理導(dǎo)致沖突的發(fā)生

　　利益分配在企業(yè)組織中包括資源的調(diào)配和經(jīng)濟(jì)利益的分配。非正式組織與組織在利益上的沖突一是非正式組織對(duì)組織利益分配的不信任,二是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)利益分配不合理[5]。在組織中,確實(shí)存在著領(lǐng)導(dǎo)給下屬貼“標(biāo)簽”的現(xiàn)象,非我群體內(nèi)的人在績(jī)效計(jì)劃的制定中會(huì)得不到好項(xiàng)目,任務(wù)分配避重就輕;在績(jī)效實(shí)施中得不到足夠的資源以及支持、輔導(dǎo);在績(jī)效考核時(shí)受到不近公正的評(píng)價(jià);在反饋和應(yīng)用上會(huì)得“過重”懲罰或“近可能小”的提升與表揚(yáng)。因此,不合理的利益分配是績(jī)效管理中最為最敏感的成因,它所引起的沖突,往往具有很強(qiáng)的對(duì)抗性。

　　3.4 組織溝通不暢引起的沖突

　　溝通不暢是績(jī)效管理中正式組織和非正式組織產(chǎn)生沖突的另外一個(gè)重要原因?，F(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè),作為一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì),一般采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu),它是由組織成員和非正式組織成員一同構(gòu)成的,沖突必然存在。為防止沖突、矛盾升級(jí)而采用躲避拖延、不積極溝通的方式反而導(dǎo)致了矛盾的升級(jí),嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)績(jī)效[6]。引起溝通不暢主要原因有:由于正式組織領(lǐng)導(dǎo)在信息獲取方面具有更大的便利,因而對(duì)非正式組織采取封閉信息、傳遞次要信息,或故意模糊信息的方式,導(dǎo)致互不信任的局面加深;由于雙方相互猜疑、不信任而導(dǎo)致信息誤解;由于雙方的價(jià)值觀、行為模式、動(dòng)機(jī)的不同,對(duì)相同信息產(chǎn)生出不同的理解;也有組織機(jī)構(gòu)的不健全,溝通機(jī)制的不完善所導(dǎo)致的信息壓縮和膨脹等原因。

　　以上所述是引起沖突的主要原因。當(dāng)然,在績(jī)效管理過程中引起非正式組織與組織沖突的原因不單單是上面陳述的四條,還有諸如組織在競(jìng)爭(zhēng)中的引導(dǎo)不善所引起的沖突,非正式組織和組織在時(shí)間觀念上、個(gè)性差異的容忍度上等方方面面的原因,這就需要我們針對(duì)不同沖突性質(zhì)和形式予以不同的分析,才能找到?jīng)_突發(fā)生的根本原因,從而很好地利用沖突來解決組織的實(shí)際問題。

　　4 績(jī)效管理過程中的非正式組織與組織的沖突管理方法

　　沖突是人們之間對(duì)同一事物有著不同的觀點(diǎn)、態(tài)度,會(huì)采取不同的行為方式。合作是由于各方對(duì)同一目標(biāo)的追求和欲獲取此目標(biāo)者各自力量相對(duì)薄弱,當(dāng)通過相互交往,遂產(chǎn)生合作[7]。合作和沖突在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的,它們之間并不是不可調(diào)和的。

　　沖突管理在績(jī)效管理過程中就是將沖突轉(zhuǎn)化為合作的過程,它的主要任務(wù)在于調(diào)解正式組織和非正式組織之間的矛盾,降低沖突所帶來的負(fù)面影響和對(duì)組織的沖擊,充分利用沖突中所產(chǎn)生的新機(jī)會(huì),整合不同意見,統(tǒng)一思想,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升。 沖突在績(jī)效管理循環(huán)中時(shí)刻都會(huì)出現(xiàn),因此沖突管理貫穿了整個(gè)績(jī)效管理過程?？?jī)效管理中的沖突管理,就是要不斷加強(qiáng)非正式組織對(duì)組織的認(rèn)同感,建立順暢的溝渠道,給予非正式組織成員必要的支持和權(quán)利,并建立雙方之間的信任機(jī)制,以有效化解沖突,或變對(duì)抗性沖突為非對(duì)抗性沖突,減少?zèng)_突的負(fù)面效應(yīng)。

　　4.1 建立學(xué)習(xí)型組織,建立共同愿景

　　按照彼得•圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)的,通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考的方式,提煉正式組織和非正式組織共同的愿景宣言,要將個(gè)人、非正式組織與組織的愿景達(dá)到統(tǒng)一,通過不斷的學(xué)習(xí)來提高自身滿足組織成長(zhǎng)需要的能力,使個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展有效的擬合,這一點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工尤其重要。在高新技術(shù)企業(yè),知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)意愿要求在績(jī)效計(jì)劃的制定中,要注重對(duì)組織戰(zhàn)略的有效闡述,對(duì)計(jì)劃的分解和下達(dá)進(jìn)行充分的溝通,形成共識(shí),使非正式組織成員自覺做出承諾,從而為下一步的績(jī)效管理工作做好基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備工作,同時(shí)這樣也能夠不斷增強(qiáng)非正式員工的組織歸屬感,弱化非正式組織的控制力。

　　4.2 價(jià)值觀管理-MBV

　　價(jià)值觀管理的目標(biāo)是有三,其一降低組織的復(fù)雜程度;其二整合組織的未來戰(zhàn)略愿景,最后價(jià)值觀管理是戰(zhàn)略管理的一部分,它能夠與人力資源政策、與培養(yǎng)每位雇員的忠誠以便在日常工作中獲得良好的業(yè)績(jī)目標(biāo)整合起來[8]。

　　不斷增大的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜性,導(dǎo)致了組織管理的難度的增大,同時(shí)也會(huì)加大組織績(jī)效管理的難度,而非正式組織的存在則更進(jìn)一步加劇了績(jī)效的管理難度。通過價(jià)值觀管理,可以有效整合不同思想,減少思維沖突所帶來的組織管理復(fù)雜性;可以對(duì)非正式組織的價(jià)值觀進(jìn)行有效的改良、同化,將敵對(duì)、破壞性的沖突轉(zhuǎn)為建設(shè)性、合作性沖突,減少內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)、減弱雙方敵對(duì)、不信任的心理對(duì)抗,促進(jìn)合作,為組織的績(jī)效管理工作營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

　　4.3 建立順暢的績(jī)效管理信息溝通渠道

　　有效的溝通能夠促進(jìn)理解,而理解又能促進(jìn)信任,從而產(chǎn)生合作。通過信息交流與溝通可以改變組織個(gè)人或群體的行為,同時(shí)信息溝通也是組織內(nèi)部良好人際關(guān)系、工作關(guān)系建立與維持的重要保障。所以在績(jī)效管理過程中,強(qiáng)調(diào)溝通要貫穿始終。在計(jì)劃的制定階段,組織要認(rèn)真考慮非正式組織的要求,積極的采取各種方式與它們進(jìn)行信息交流,共同商討設(shè)計(jì)目標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰辦法等,盡量減少在績(jī)效管理過程中可能出現(xiàn)的不確定因素;在實(shí)施、評(píng)估、反饋階段同樣要進(jìn)行充分的信息溝通,積極幫助被考核人完成既定目標(biāo);評(píng)估結(jié)果要同被考核人進(jìn)行面對(duì)面的交談,在肯定成績(jī)的同時(shí)要積極幫助其分析不足之處,幫助其提高工作能力;同時(shí)要進(jìn)行柔性績(jī)效管理,根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化,適時(shí)進(jìn)行目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整,避免僵化,減少非正式組織及其成員的不滿情緒,增進(jìn)知識(shí)型員工參與沖突管理的積極性,增強(qiáng)其對(duì)工作的自主性和對(duì)組織的歸屬感,實(shí)現(xiàn)自我管理和人本管理。

　　4.4 建立非正式組織與組織的信任機(jī)制

　　在建立信任機(jī)制之前,必須要承認(rèn)組織內(nèi)的多樣化,認(rèn)同差異,在求同存異的基礎(chǔ)上,積極開展正式組織與非正式組織之間的信任機(jī)制建立工作。它建立是一個(gè)長(zhǎng)期的、循序漸進(jìn)的、相互博奕的過程。在這個(gè)過程中,雙方都要以誠信為基礎(chǔ),任何一方的背信都會(huì)導(dǎo)致前一階段雙方建立的信任均衡狀態(tài)受到破壞,導(dǎo)致下一階段的報(bào)復(fù)行為。因此在績(jī)效管理過程中,要注重承諾的可兌現(xiàn)性。信任機(jī)制的建立,可以使非正式組織認(rèn)同績(jī)效計(jì)劃的可行性,承認(rèn)考評(píng)主體打分的公正性、公平性,考核結(jié)果的可接受性,對(duì)整個(gè)績(jī)效體系的透明度產(chǎn)生信任感。相互充分的溝通與信任,能夠指出績(jī)效管理中出現(xiàn)的不妥之處以及現(xiàn)行的績(jī)效管理體系存在的問題,有利于組織及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。尤其切忌不能將非正式組織的不同建議視為找茬、挑毛病甚至是要挾,丟掉了解沖突的最佳時(shí)機(jī),從而導(dǎo)致矛盾的升級(jí),并最終有可能將建設(shè)性沖突人為的演變?yōu)閷?duì)抗性沖突,使組織的績(jī)效管理工作陷入被動(dòng)局面。

　　4.5 對(duì)非正式組織進(jìn)行必要的授權(quán)

　　非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)不是靠正式的組織授權(quán)來獲得權(quán)力的,他們更多是依靠本身的個(gè)人魅力和權(quán)威來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。向非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán),可以使得他們更加關(guān)心組織的目標(biāo)和利益從而減少自身所在的非正式組織的本位主義,并且可以起到瓦解、削弱破壞性相對(duì)來講比較大的緊密型非正式組織的作用。在授權(quán)的同時(shí),相應(yīng)的職責(zé)也就落到非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人的身上,能夠增加他對(duì)組織的使命感和責(zé)任感,激勵(lì)他的個(gè)人成就感。在績(jī)效管理過程中當(dāng)正式組織和非正式組織發(fā)生較為嚴(yán)重的沖突時(shí),在一定條件下對(duì)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán),可以將組織與非正式組織之間的沖突進(jìn)行轉(zhuǎn)移,盡量減少組織和非正式組織之間的正面沖突,使他自覺地將組織和非正式組織各自的目標(biāo)、利益進(jìn)行協(xié)調(diào),利用他在非正式組織中的地位和威信,由他去說服其內(nèi)部的其他成員去接受組織的戰(zhàn)略、計(jì)劃等,使績(jī)效管理更易于推進(jìn)。

　　4.6 注重利益的分配過程與結(jié)果的雙重公平

　　績(jī)效管理的目標(biāo)不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)及能力的發(fā)展,還要為員工提供必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。利益分配的公平與否是化解沖突的關(guān)鍵所在,它主要包括工作中的資源分配以及依據(jù)工作成果而得到的工資、獎(jiǎng)金等。利益分配,不僅僅是員工生存的保障,同時(shí)也是一個(gè)人在組織中價(jià)值的重要體現(xiàn)。在績(jī)效管理的整個(gè)過程,在正式組織和非正式組織之間,要注重任務(wù)在二者之間分配的均衡性,注重工作中資源分配的合理性;注重考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用的一致性,打分的公平性,注重考核結(jié)果應(yīng)用的公正性,只有這樣才能保證各類人員對(duì)利益分配的可接受性。

　　5 小結(jié)

　　非正式組織在組織中的地位不可忽視,由它所引起的沖突更應(yīng)該受到應(yīng)有的重視。沖突是無法完全消除的,它對(duì)組織有著較大的負(fù)面影響,因此組織要密切關(guān)注非正式組織的發(fā)展,關(guān)注其情感及利益訴求,將二者之間的沖突保持在適度水平,會(huì)對(duì)組織獲取不同方面的信息、提升企業(yè)文化、改進(jìn)組織績(jī)效有著有益的促進(jìn)作用。當(dāng)然,沖突也有其積極的作用,可以幫助組織發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)解決,做到防范于未然;也可以在沖突中激發(fā)組織成員的思想火花,防止思想上的近親繁殖,為組織的發(fā)展提供有益的新思路、新方法。因此,組織要重視非正式組織于正式組織之間的沖突,重視它的的消極作用,做到未雨綢繆,減弱它對(duì)組織的破壞作用,也要重視它的積極作用,從而加以引導(dǎo)、利用,促進(jìn)組織的完善和發(fā)展。

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