摘要：本文通過對非正式組織及其特點(diǎn)的描述,針對非正式組織與正式組織在績效管理工作存在的沖突問題,從價值觀、信任、利益分配和溝通了四個主要方面進(jìn)行了誘因分析。依據(jù)成因分析,提出了如何有效解決績效管理中沖突的方法,為組織的績效沖突管理提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：非正式組織 沖突 沖突管理 績效管理

　　在績效管理過程中的計(jì)劃、實(shí)施、評估、反饋這四個環(huán)節(jié)中,經(jīng)?？梢钥吹椒钦浇M織和組織之間的沖突。非正式組織成員認(rèn)為組織在任務(wù)分配、績效指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分布時未能考略到非正式組織的利益要求,從而產(chǎn)生抵觸態(tài)度;而在實(shí)施過程中,非正式組織的成員更愿意接受其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的指揮,而對組織的命令進(jìn)行推諉或拖延,不愿接受來自上級的監(jiān)督、指導(dǎo);在評估過程中,非正式組織對非內(nèi)部成員產(chǎn)生壓力。這使得績效管理不能很好的發(fā)揮其作用,使績效管理的效用大打折扣。

　　1 非正式組織及其特點(diǎn)

　　非正式組織是梅奧在其著名的實(shí)驗(yàn)——霍桑實(shí)驗(yàn)中首次提出來的。在這次實(shí)驗(yàn)中,梅奧發(fā)現(xiàn),在一個組織中有著一定數(shù)量的非正式組織存在,他們以共同的情感價值為紐帶而聚積在一起,有著相似的價值觀和利益取向。非正式組織在績效管理過程中,經(jīng)常扮演著重要的角色,由于它們自身的一些特點(diǎn),諸如凝聚力強(qiáng)、信息傳播速度快、每個非正式的組織都有自身的領(lǐng)導(dǎo)并且領(lǐng)導(dǎo)的威信很高,他們遵循非正式組織設(shè)定的“潛規(guī)則”,漠視組織制度[1],這些特點(diǎn)使得他們易于被組織、團(tuán)結(jié)在非正式組織內(nèi)部,當(dāng)組織的績效管理模式對其不利時,他們就會高度團(tuán)結(jié),抵觸或扭曲執(zhí)行,以維護(hù)自身的利益。

　　有研究表明,人都是活在兩個層面上:正式層面和非正式層面[2]。如果一個人沒有得到正式組織的認(rèn)同,他會轉(zhuǎn)向非正式組織,以尋求社會歸屬感。巴納德認(rèn)為,非正式組織和正式組織是相互作用的,不存沒有非正式組織的正式組織,并且一個組織中還可能存在多個非正式組織。非正式組織對正式組織有著很好的調(diào)節(jié)作用,這種調(diào)節(jié)作用使得正式組織具有活力[3]。從巴納德的觀點(diǎn)我們可以知道,非正式組織是客觀存在的,它的存在是對組織的有益補(bǔ)充,它與組織績效是相互影響的。

　　2 非正式組織與組織之間沖突

　　組織沖突是指組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗[4]。

　　非正式組織和正式組織之間由于價值觀的差異,因而其沖突更多的表現(xiàn)為負(fù)面作用,其主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)成員接受非正式組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo),漠視正式組織的授權(quán),弱化正式組織的領(lǐng)導(dǎo);(2)它容易與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生分歧,削弱組織的執(zhí)行力,影響組織戰(zhàn)略的有效開展;(3)通過非正常渠道散播小道消息為本組織內(nèi)的成員謀利而損害組織利益,同時也不利于組織穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

　　3 績效管理中非正式組織與組織的沖突的成因研究

　　沖突具有二重性,既有消極的作用,也有積極的作用。如何在績效管理過程中發(fā)揮非正式組織和沖突二者的積極作用、克服其消極作用,就需要我們認(rèn)真分析在績效管理過程中引發(fā)非正式組織與組織沖突的誘因。

　　3.1 由于價值觀的不同而產(chǎn)生的沖突

　　非正式組織區(qū)別于正式組織的一個關(guān)鍵特征就在于價值觀的不同。他們與組織對同一事物有著不同的價值判斷標(biāo)準(zhǔn),他們的文化、價值觀不能很好的和組織文化、價值觀進(jìn)行整合,因而成為沖突產(chǎn)生的重要因素。因此如何將非正式組織的目標(biāo)、價值觀、文化同正式組織進(jìn)行有效整合,將非正式組織和組織的愿景達(dá)成統(tǒng)一,就成為沖突管理中的一項(xiàng)重要工作。

　　3.2 非正式組織與組織之間的不信任導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生

　　信任是合作的基礎(chǔ),非正式組織和組織之間產(chǎn)生沖突的一個重要的原因就是二者之間的不信任。我們知道,在互不信任的組織環(huán)境下,會加大組織績效管理難度和管理成本,不利于和諧組織的建立,不利于組織培育良好的人際關(guān)系,不利于工作上的協(xié)調(diào)、合作,難于培育團(tuán)隊(duì)精神,直接影響個人績效和組織績效。當(dāng)雙方出現(xiàn)嚴(yán)重沖突是,甚至?xí)霈F(xiàn)相互拆臺,落井下石的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響組織戰(zhàn)略的落實(shí)。

　　3.3 利益分配上的不合理導(dǎo)致沖突的發(fā)生

　　利益分配在企業(yè)組織中包括資源的調(diào)配和經(jīng)濟(jì)利益的分配。非正式組織與組織在利益上的沖突一是非正式組織對組織利益分配的不信任,二是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)利益分配不合理[5]。在組織中,確實(shí)存在著領(lǐng)導(dǎo)給下屬貼“標(biāo)簽”的現(xiàn)象,非我群體內(nèi)的人在績效計(jì)劃的制定中會得不到好項(xiàng)目,任務(wù)分配避重就輕;在績效實(shí)施中得不到足夠的資源以及支持、輔導(dǎo);在績效考核時受到不近公正的評價;在反饋和應(yīng)用上會得“過重”懲罰或“近可能小”的提升與表揚(yáng)。因此,不合理的利益分配是績效管理中最為最敏感的成因,它所引起的沖突,往往具有很強(qiáng)的對抗性。

　　3.4 組織溝通不暢引起的沖突

　　溝通不暢是績效管理中正式組織和非正式組織產(chǎn)生沖突的另外一個重要原因?，F(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè),作為一個研發(fā)團(tuán)隊(duì),一般采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu),它是由組織成員和非正式組織成員一同構(gòu)成的,沖突必然存在。為防止沖突、矛盾升級而采用躲避拖延、不積極溝通的方式反而導(dǎo)致了矛盾的升級,嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)績效[6]。引起溝通不暢主要原因有:由于正式組織領(lǐng)導(dǎo)在信息獲取方面具有更大的便利,因而對非正式組織采取封閉信息、傳遞次要信息,或故意模糊信息的方式,導(dǎo)致互不信任的局面加深;由于雙方相互猜疑、不信任而導(dǎo)致信息誤解;由于雙方的價值觀、行為模式、動機(jī)的不同,對相同信息產(chǎn)生出不同的理解;也有組織機(jī)構(gòu)的不健全,溝通機(jī)制的不完善所導(dǎo)致的信息壓縮和膨脹等原因。

　　以上所述是引起沖突的主要原因。當(dāng)然,在績效管理過程中引起非正式組織與組織沖突的原因不單單是上面陳述的四條,還有諸如組織在競爭中的引導(dǎo)不善所引起的沖突,非正式組織和組織在時間觀念上、個性差異的容忍度上等方方面面的原因,這就需要我們針對不同沖突性質(zhì)和形式予以不同的分析,才能找到?jīng)_突發(fā)生的根本原因,從而很好地利用沖突來解決組織的實(shí)際問題。

　　4 績效管理過程中的非正式組織與組織的沖突管理方法

　　沖突是人們之間對同一事物有著不同的觀點(diǎn)、態(tài)度,會采取不同的行為方式。合作是由于各方對同一目標(biāo)的追求和欲獲取此目標(biāo)者各自力量相對薄弱,當(dāng)通過相互交往,遂產(chǎn)生合作[7]。合作和沖突在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的,它們之間并不是不可調(diào)和的。

　　沖突管理在績效管理過程中就是將沖突轉(zhuǎn)化為合作的過程,它的主要任務(wù)在于調(diào)解正式組織和非正式組織之間的矛盾,降低沖突所帶來的負(fù)面影響和對組織的沖擊,充分利用沖突中所產(chǎn)生的新機(jī)會,整合不同意見,統(tǒng)一思想,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的提升。 沖突在績效管理循環(huán)中時刻都會出現(xiàn),因此沖突管理貫穿了整個績效管理過程?？冃Ч芾碇械臎_突管理,就是要不斷加強(qiáng)非正式組織對組織的認(rèn)同感,建立順暢的溝渠道,給予非正式組織成員必要的支持和權(quán)利,并建立雙方之間的信任機(jī)制,以有效化解沖突,或變對抗性沖突為非對抗性沖突,減少沖突的負(fù)面效應(yīng)。

　　4.1 建立學(xué)習(xí)型組織,建立共同愿景

　　按照彼得•圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)的,通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考的方式,提煉正式組織和非正式組織共同的愿景宣言,要將個人、非正式組織與組織的愿景達(dá)到統(tǒng)一,通過不斷的學(xué)習(xí)來提高自身滿足組織成長需要的能力,使個人的成長與企業(yè)的發(fā)展有效的擬合,這一點(diǎn)對知識型員工尤其重要。在高新技術(shù)企業(yè),知識型員工的自我實(shí)現(xiàn)意愿要求在績效計(jì)劃的制定中,要注重對組織戰(zhàn)略的有效闡述,對計(jì)劃的分解和下達(dá)進(jìn)行充分的溝通,形成共識,使非正式組織成員自覺做出承諾,從而為下一步的績效管理工作做好基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備工作,同時這樣也能夠不斷增強(qiáng)非正式員工的組織歸屬感,弱化非正式組織的控制力。

　　4.2 價值觀管理-MBV

　　價值觀管理的目標(biāo)是有三,其一降低組織的復(fù)雜程度;其二整合組織的未來戰(zhàn)略愿景,最后價值觀管理是戰(zhàn)略管理的一部分,它能夠與人力資源政策、與培養(yǎng)每位雇員的忠誠以便在日常工作中獲得良好的業(yè)績目標(biāo)整合起來[8]。

　　不斷增大的外部環(huán)境競爭和復(fù)雜性,導(dǎo)致了組織管理的難度的增大,同時也會加大組織績效管理的難度,而非正式組織的存在則更進(jìn)一步加劇了績效的管理難度。通過價值觀管理,可以有效整合不同思想,減少思維沖突所帶來的組織管理復(fù)雜性;可以對非正式組織的價值觀進(jìn)行有效的改良、同化,將敵對、破壞性的沖突轉(zhuǎn)為建設(shè)性、合作性沖突,減少內(nèi)部無序競爭、減弱雙方敵對、不信任的心理對抗,促進(jìn)合作,為組織的績效管理工作營造良好的內(nèi)部環(huán)境。

　　4.3 建立順暢的績效管理信息溝通渠道

　　有效的溝通能夠促進(jìn)理解,而理解又能促進(jìn)信任,從而產(chǎn)生合作。通過信息交流與溝通可以改變組織個人或群體的行為,同時信息溝通也是組織內(nèi)部良好人際關(guān)系、工作關(guān)系建立與維持的重要保障。所以在績效管理過程中,強(qiáng)調(diào)溝通要貫穿始終。在計(jì)劃的制定階段,組織要認(rèn)真考慮非正式組織的要求,積極的采取各種方式與它們進(jìn)行信息交流,共同商討設(shè)計(jì)目標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎罰辦法等,盡量減少在績效管理過程中可能出現(xiàn)的不確定因素;在實(shí)施、評估、反饋階段同樣要進(jìn)行充分的信息溝通,積極幫助被考核人完成既定目標(biāo);評估結(jié)果要同被考核人進(jìn)行面對面的交談,在肯定成績的同時要積極幫助其分析不足之處,幫助其提高工作能力;同時要進(jìn)行柔性績效管理,根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化,適時進(jìn)行目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整,避免僵化,減少非正式組織及其成員的不滿情緒,增進(jìn)知識型員工參與沖突管理的積極性,增強(qiáng)其對工作的自主性和對組織的歸屬感,實(shí)現(xiàn)自我管理和人本管理。

　　4.4 建立非正式組織與組織的信任機(jī)制

　　在建立信任機(jī)制之前,必須要承認(rèn)組織內(nèi)的多樣化,認(rèn)同差異,在求同存異的基礎(chǔ)上,積極開展正式組織與非正式組織之間的信任機(jī)制建立工作。它建立是一個長期的、循序漸進(jìn)的、相互博奕的過程。在這個過程中,雙方都要以誠信為基礎(chǔ),任何一方的背信都會導(dǎo)致前一階段雙方建立的信任均衡狀態(tài)受到破壞,導(dǎo)致下一階段的報復(fù)行為。因此在績效管理過程中,要注重承諾的可兌現(xiàn)性。信任機(jī)制的建立,可以使非正式組織認(rèn)同績效計(jì)劃的可行性,承認(rèn)考評主體打分的公正性、公平性,考核結(jié)果的可接受性,對整個績效體系的透明度產(chǎn)生信任感。相互充分的溝通與信任,能夠指出績效管理中出現(xiàn)的不妥之處以及現(xiàn)行的績效管理體系存在的問題,有利于組織及早發(fā)現(xiàn)并解決問題。尤其切忌不能將非正式組織的不同建議視為找茬、挑毛病甚至是要挾,丟掉了解沖突的最佳時機(jī),從而導(dǎo)致矛盾的升級,并最終有可能將建設(shè)性沖突人為的演變?yōu)閷剐詻_突,使組織的績效管理工作陷入被動局面。

　　4.5 對非正式組織進(jìn)行必要的授權(quán)

　　非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)不是靠正式的組織授權(quán)來獲得權(quán)力的,他們更多是依靠本身的個人魅力和權(quán)威來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。向非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán),可以使得他們更加關(guān)心組織的目標(biāo)和利益從而減少自身所在的非正式組織的本位主義,并且可以起到瓦解、削弱破壞性相對來講比較大的緊密型非正式組織的作用。在授權(quán)的同時,相應(yīng)的職責(zé)也就落到非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人的身上,能夠增加他對組織的使命感和責(zé)任感,激勵他的個人成就感。在績效管理過程中當(dāng)正式組織和非正式組織發(fā)生較為嚴(yán)重的沖突時,在一定條件下對非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán),可以將組織與非正式組織之間的沖突進(jìn)行轉(zhuǎn)移,盡量減少組織和非正式組織之間的正面沖突,使他自覺地將組織和非正式組織各自的目標(biāo)、利益進(jìn)行協(xié)調(diào),利用他在非正式組織中的地位和威信,由他去說服其內(nèi)部的其他成員去接受組織的戰(zhàn)略、計(jì)劃等,使績效管理更易于推進(jìn)。

　　4.6 注重利益的分配過程與結(jié)果的雙重公平

　　績效管理的目標(biāo)不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和個人的目標(biāo)及能力的發(fā)展,還要為員工提供必要的物質(zhì)獎勵。利益分配的公平與否是化解沖突的關(guān)鍵所在,它主要包括工作中的資源分配以及依據(jù)工作成果而得到的工資、獎金等。利益分配,不僅僅是員工生存的保障,同時也是一個人在組織中價值的重要體現(xiàn)。在績效管理的整個過程,在正式組織和非正式組織之間,要注重任務(wù)在二者之間分配的均衡性,注重工作中資源分配的合理性;注重考核時標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用的一致性,打分的公平性,注重考核結(jié)果應(yīng)用的公正性,只有這樣才能保證各類人員對利益分配的可接受性。

　　5 小結(jié)

　　非正式組織在組織中的地位不可忽視,由它所引起的沖突更應(yīng)該受到應(yīng)有的重視。沖突是無法完全消除的,它對組織有著較大的負(fù)面影響,因此組織要密切關(guān)注非正式組織的發(fā)展,關(guān)注其情感及利益訴求,將二者之間的沖突保持在適度水平,會對組織獲取不同方面的信息、提升企業(yè)文化、改進(jìn)組織績效有著有益的促進(jìn)作用。當(dāng)然,沖突也有其積極的作用,可以幫助組織發(fā)現(xiàn)問題,及時解決,做到防范于未然;也可以在沖突中激發(fā)組織成員的思想火花,防止思想上的近親繁殖,為組織的發(fā)展提供有益的新思路、新方法。因此,組織要重視非正式組織于正式組織之間的沖突,重視它的的消極作用,做到未雨綢繆,減弱它對組織的破壞作用,也要重視它的積極作用,從而加以引導(dǎo)、利用,促進(jìn)組織的完善和發(fā)展。

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