摘要：隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的深入,企業(yè)醫(yī)院的改革已到了迫在眉睫的地步。與企業(yè)剝離是企業(yè)醫(yī)院的未來之路,實現(xiàn)屬地化管理;股份制改造;民營資本介入;下策是自行滅亡。國家對企業(yè)的改制還沒有成熟的方案,政策不明朗,沒有具體指導性意見可以參照,企業(yè)醫(yī)院的職工,已感覺到未來的迷惘,人心開始不穩(wěn)定。如何在醫(yī)改期間把人力資源管理好,已是重中之重。為企業(yè)醫(yī)院的未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

　　關(guān)鍵詞：人員穩(wěn)定 創(chuàng)造個人發(fā)展空間 做好培訓工作

　　1 人員的穩(wěn)定

　　隨著2009年4月新醫(yī)改政策的出臺,使得全國的企業(yè)醫(yī)院改制已到了迫在眉睫的地步。已到了非改不可的局面,不再是過去的紙上談兵了。從2001年3月到如今,水電十三局有限公司就醞釀把公司醫(yī)院進行剝離,但都沒有真正的舉措。這次醫(yī)改政策的出臺,又一次把十三局醫(yī)院推到了前沿。這次的企業(yè)醫(yī)改勢在必行了。隨著醫(yī)改的臨近,醫(yī)院有部分職工開始感到前途的渺茫、人心開始不穩(wěn)定的情況凸現(xiàn)出來。今年從4月開始到7月底,已有幾位醫(yī)生,已辦理辭職手續(xù),這給動蕩中的十三局醫(yī)院是一個挑戰(zhàn)。面對這種局面,最關(guān)鍵的是如何穩(wěn)定現(xiàn)有人員的思想,做好過渡的管理,把醫(yī)院帶到正常的運轉(zhuǎn)軌道上去,等待發(fā)展的機遇是醫(yī)院決策層及人力資源管理急需思考的問題。

　　1.1 通過開展問卷調(diào)查,了解員工的真實想法,做好思想工作

　　在這一時期的職工,因為知識層次,年齡層次的不同,會有這樣那樣的想法。通過民意問卷的形式,可以了解職工最新思想動態(tài)。根據(jù)年齡結(jié)構(gòu),崗位結(jié)構(gòu),認真分析不同年齡階段的職工以及不同崗位職工最關(guān)注,最擔心的一些問題,從而分門別類的加以分析匯總,匯報給高層領(lǐng)導。通過研究職工反映上來的問題,分批的給予溝通解答。有些問題因政策不明確,無法做出回答,也可以做到給部分職工以安慰,把他們的思想帶到積極地一面,解除職工內(nèi)心的擔心、恐慌。讓職工對未來能夠充滿希望。

　　1.2 薪酬福利的調(diào)整

　　在人力資源管理領(lǐng)域之內(nèi),無一不承認高工資是穩(wěn)定人才的法寶,而在企業(yè)醫(yī)院里,工資的發(fā)放是受到企業(yè)的管理,全年的工資總額在年初就已定好,不得有超出。無論你在新的一年里經(jīng)營狀況如何,工資的發(fā)放都是在一定標準之下。所以許多職工多有怨言,干多干少一個樣。而且企業(yè)沿用老的工資發(fā)放辦法,極差比較小,沒有真正體現(xiàn)出向高技術(shù)含量人員的側(cè)重。由于地方醫(yī)院隨著事業(yè)單位工資的調(diào)整而不斷上調(diào),而企業(yè)醫(yī)院只有聽命于企業(yè)的管理,工資已多年沒有調(diào)整,已遠遠低于市場薪酬水平,職工多有不滿。

　　根據(jù)現(xiàn)有的薪酬狀況,濾清人員職稱結(jié)構(gòu),對現(xiàn)有人員進行嚴格考核,實行評聘分開。不再像過去,評上職稱,馬上就聘用,工資同時進行調(diào)整的管理模式。使得同樣的職稱,不同樣的工作水平和工作態(tài)度,在考核中真正的甄別出來。再參照市場的相關(guān)職位薪酬的中間值,由原來的同一職位的工資是同一標準的薪酬體系,調(diào)整到同一職位的工資,分為上限和下限的寬帶式薪酬管理模式。對考核優(yōu)異的職工,給與相對應(yīng)級別的最上線的工資發(fā)放,并且加增津貼補助。這樣就打破原來老的薪酬制度,把有限的工資總額,用到刀刃上,提升了職工的士氣。真正做到人才,業(yè)績,報酬,激發(fā)其工作熱情,充分發(fā)揮物質(zhì)激勵機制。保證醫(yī)院核心人才的工資達到甚至略高出市場薪酬水平。給核心人才吃一顆定心丸。

　　在當今,許多大的企業(yè)都在致力于改善福利措施,這與高工資、休息日多并稱為穩(wěn)定人才的三大法寶。而我們卻沒有重視這一刃穩(wěn)定人才的寶劍。我們現(xiàn)有的福利制度還多是停留在老的俗套之中。每到節(jié)假日,給職工意思意思,簡單的發(fā)點錢物,就算了。但是這種常規(guī)似地意思,即花了不少的錢,在激勵員工機制上卻是收效甚低。沒有真正起到激勵職工的工作激情,反而卻讓職工有一種審美的疲勞,一種對現(xiàn)有福利制度的麻木。現(xiàn)今如何做好職工福利規(guī)劃設(shè)計,是穩(wěn)定企業(yè)醫(yī)院職工,讓企業(yè)醫(yī)院更具凝聚力的重要工作之一。福利制度是人本關(guān)懷的一種載體,體現(xiàn)了企業(yè)對職工感情的投入,這不再投入的資金有多少,而在企業(yè)對職工重視有多少。多了解職工的心聲,針對職工的想法,進行多元化的福利制度的改革。不要停留在俗套之中,給與職工彈性福利制度,推出多種方式,如集體旅游;職工團體保險;定期的職工健康體檢;為新分大學生,解決住房問題等。真正發(fā)揮福利在企業(yè)醫(yī)院中的作用。讓企業(yè)醫(yī)院的這種感情投入,真正溫暖職工的心,留住人才。

　　2 創(chuàng)造個人發(fā)展空間

　　在今年上半年的幾位醫(yī)生離職面談時,深深感覺到給核心人才一個發(fā)展的空間是多么的重要。今年5月辭職走的一位醫(yī)生是眼科主任,他在北京一家著名的眼科醫(yī)院進修一年,年齡在36歲左右。當他接手眼科主任時,那時的眼科還是一個青黃不接的局面,由于當時醫(yī)術(shù)有限,病人少的可憐,眼科手術(shù)更是不敢問津。自從他接管眼科主任以來,在短短的四、五年時間里,現(xiàn)在的眼科已發(fā)展成為德州幾家醫(yī)院中小有名氣的科室了。他不僅開展了眼科一些常規(guī)性的手術(shù),同時還開展了眼部美容手術(shù),使得病人不知增加了多少倍,每天的眼科門診就診的病人多數(shù)是提前預(yù)約的。就是這樣一位核心人才卻辭職走了。他走時說,他現(xiàn)在已不把錢看得很重要了,重要的是想把自己的事業(yè)上升到更高的一個層次,而現(xiàn)在呢,由于十三局醫(yī)院是隸屬于企業(yè)管理之內(nèi),所有的設(shè)備必須經(jīng)過企業(yè)批準以后才能購買,所以這大大的制約了眼科的發(fā)展。沒有先進的醫(yī)療設(shè)備,就談不上個人事業(yè)的發(fā)展,就更談不上科室的發(fā)展。所以他覺得自己的事業(yè)在這里不能再發(fā)展下去了,于是便辭職了。從這位眼科主任的辭職中,我們看到了美國著名的科學家馬斯洛提出的需求層次論:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。自我實現(xiàn)需求是人生最高境界的需求,只有在為我們所缺乏的事物而奮斗時,將我們自己的力量積蓄起來以便為滿足這種愿望而奮斗時,人的機能才能達到最佳狀態(tài)。而滿足自我實現(xiàn)需求的辦法,就是醫(yī)院給這些核心人才創(chuàng)造更有利的發(fā)展空間,讓他們最大限度的發(fā)揮自己的才智。只有個人發(fā)展了,醫(yī)院才能更好的發(fā)展。

　　3 做好培訓工作

　　在醫(yī)院醫(yī)改期間,人力資源部應(yīng)該和醫(yī)務(wù)部聯(lián)合起來,摸清現(xiàn)有醫(yī)療人員所具備的專業(yè)特長。盡量避免人才斷層。就像接力賽跑一樣,當一部分技術(shù)骨干人才離去時,才突然意識到無法再跑下去了,沒有人來接著跑了,這使得一些科室的醫(yī)療技術(shù)水平驟然下降。一個科室的技術(shù)力量,不是由某個人來支撐的,而是應(yīng)該由科室全體成員來支撐。這就要求全面提高醫(yī)護人員的專業(yè)技術(shù)水平,對現(xiàn)有醫(yī)護人員分批分次的安排他們到省一級或是更高一級醫(yī)院進行為期一年的進修或是針對性的短時間學習,帶回先進的醫(yī)療技術(shù),在全科室乃至全院展開交流學習。也可以外聘更高一級醫(yī)院的專家來我院定期講座,以加速現(xiàn)有人員專業(yè)技術(shù)水平的提高。立足接班,放眼長遠的發(fā)展規(guī)劃,積極吸納有潛力的應(yīng)屆大學生,按照醫(yī)院自己的管理模式從頭培養(yǎng),積極做好人才的儲備工作。

　　在新的形式下,企業(yè)醫(yī)改即會給我們帶來危機,也會給我們帶來更大的發(fā)展空間。無論醫(yī)改政策如何,無論企業(yè)醫(yī)院的未來之路如何,只要我們有好的醫(yī)療服務(wù)體系,有較高的人員素質(zhì),病人是最好的裁判,他們知道該如何選擇,我們的未來之路是有保障的。