新經(jīng)濟(jì)時代的浪潮已經(jīng)席卷了整個世界，特別是在經(jīng)歷了全球金融危機之后，更讓企業(yè)感受到競爭最終是人力資本的競爭。盡管金融資本對企業(yè)的發(fā)展依然具有舉足輕重的作用，但先見之明者已發(fā)現(xiàn)擁有和創(chuàng)造知識與智力資本的人才是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉，人力資源管理的地位和重要性達(dá)到了前所未有的水平，能否招聘并選拔出合適的員工，使企業(yè)擁有富有競爭力的人才資本是一個企業(yè)興衰的關(guān)鍵。
      企業(yè)管理者最怕的是出其不意地接到員工辭職信，人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者感到異常被動，就象復(fù)印機用光了紙，就象訂書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開，管理者應(yīng)該反省：是雇主不仁還是下屬不義？是招人策略上有了問題還是用人機制出了毛?。渴墙?jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？所以，員工的去留管理實在不是一個簡單而輕松的話題。

　　事實上，人力資本本身就與貨幣資本共同參與企業(yè)運營，人力資源管理的重要課題之一就是如何控制好它的投入，保證其以合理的比率產(chǎn)出利潤。在當(dāng)今社會，誠然會有部分人認(rèn)為，人力資源成本就是員工薪金，只要降低工資水平或是提升工作效率就可以達(dá)到控制好人力資源成本，更有甚者單純依靠降低、克扣或不發(fā)員工薪金來降低產(chǎn)品成本，轉(zhuǎn)嫁企業(yè)經(jīng)濟(jì)危機，此種種做法也許短期內(nèi)可解決企業(yè)經(jīng)濟(jì)危機，但并不能從根本上解決企業(yè)的經(jīng)濟(jì)危機，從源頭上做到防微杜漸，其所帶來的負(fù)面作用是難以用數(shù)字來表明的。

　　薪金是人力資源成本的重要組成部分，但并不是全部。人力資源成本包括：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保險成本和離職成本五個方面。以一家有2000個員工的企業(yè)為例，從以上五個方面的成本計算，每年的人力資源成本將超過4000萬元！美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高，員工欲離職前一段時期士氣低落、績效不佳，花費成本和招募新人需要成本，訓(xùn)練新手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶投奔到競爭對手那則是更大的成本損失。這樣一個驚人數(shù)據(jù)，足以說明合理地控制人力資源成本的重要性了。員工的招聘與選拔在人力資源管理與開發(fā)中已成為一項重要的基礎(chǔ)性工作，它對企業(yè)人力資源的合理形成、管理及開發(fā)具有至關(guān)重要的作用。每個企業(yè)都認(rèn)識到人才對自己的重要意義，與此同時，在人才市場上，擁有較高知識和技能的人才身價在不斷的被抬升。公司的生存與發(fā)展取決于人才的價值，公司價值代表其存在的生命力，是由有形資產(chǎn)（即賬面價值）和無形資產(chǎn)構(gòu)成的。公司的建筑物和機器設(shè)備、庫存等構(gòu)成了有形資產(chǎn)，它們隨著時間的推移產(chǎn)生折舊，而惟有無形資產(chǎn)包括公司品牌價值、知名度、研發(fā)能力和人才資源等，卻因公司的發(fā)展而不斷增值。在整個公司的價值形成中，無形資產(chǎn)所占比重在逐漸增加，有形資產(chǎn)占的比重卻在逐漸減少。實踐表明，十幾年前，有形資產(chǎn)在公司價值中所占的比重約在60%-70%，而現(xiàn)在大約只占到了30%-40%。

　　有研究表明，微軟公司的股票價值是公司賬面價值的10倍，換言之它的有形只占總價值的10%，而無形資產(chǎn)卻高達(dá)總價值的90%。比爾.蓋茨曾經(jīng)說過：“如果讓微軟最優(yōu)秀的二十個人離開公司，那么微軟將會變成一家無足輕重的公司。”因為在所有構(gòu)成公司戰(zhàn)略和組織管理競爭優(yōu)勢的要素中，人才的質(zhì)量是最重要的內(nèi)容，是組織發(fā)展中的第一要素。因此，人員的招聘和選拔是人力資源質(zhì)量管理的第一關(guān)，其在人力資源管理中的地位直接影響著一個組織人才資本的質(zhì)量。

　　應(yīng)對上述所說的情況，企業(yè)首先要樹立正確的人才觀。海爾總裁張瑞敏說過，公司里沒有無用的人，只有把人才用在了錯誤的地方。”管理者要特別關(guān)注把合適的人用在合適的崗位上，建立起內(nèi)部人才及崗位測評配置的機制。經(jīng)常我們會說員工素質(zhì)提升，其實并非完全是指學(xué)歷，而是更需要關(guān)注員工的工作態(tài)度和敬業(yè)精神。不要有外來和尚會念經(jīng)的錯誤觀念，應(yīng)積極提倡實現(xiàn)自己培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔的人才使用機制。

　　其次，企業(yè)要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，防止機構(gòu)臃腫，崗位重復(fù)設(shè)置及人員配置過于富余的現(xiàn)象發(fā)生。實行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩◢彾ň幹贫?，保證所有崗位的員工都有工作任務(wù)，做到各司其職。同時要穩(wěn)定員工隊伍，降低員工流失率，大大降低人力資源招聘、開發(fā)、離職及重置成本。

　　再次，要不斷提升員工素質(zhì)。在保證完成工作任務(wù)的前提下盡可能減少員工人數(shù)，更需要不斷增加知識型、技能型員工的比例，從而提高人力資源的利用效率，以保證高績效的產(chǎn)出。要實施有效的培訓(xùn)作業(yè)，從而不斷提升內(nèi)部員工的素質(zhì)水平，員工決定離開或留下，通常不是單純某一方面的原因，而是綜合因素在起作用?？疾煲粋€人能否錄用，不是看他能力有多少，而看他能力能發(fā)揮多少，是否認(rèn)可企業(yè)文化，個人價值觀是否與企業(yè)匹配，能力是否與崗位匹配，風(fēng)格是否與主管匹配，是否有助于團(tuán)隊的和諧等，是保證員工忠誠度的基礎(chǔ)。

　　事業(yè)機會與發(fā)展空間，是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗。清華同方集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理介紹：清華同方的人才流失率能夠保持較低水平，尤其經(jīng)歷一些大的變革后，人才沒有大范圍的流失，很大原因是由于公司“技術(shù)加資本”的孵化器機制。以項目為標(biāo)準(zhǔn)，成熟一個孵化一個。一個年輕人來公司，2年后就可能擔(dān)任項目經(jīng)理，再過2年，項目成熟獨立出一個子公司，這個人就可能成為公司經(jīng)理了，清華同方獨特的孵化器機制給年輕人創(chuàng)造了一個快速發(fā)展的事業(yè)平臺。

　　無可否認(rèn)薪金的確對人才的吸引力很大，一份調(diào)查顯示：超過80%被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的。“因為對于大多數(shù)人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。”同時，有超過60%被訪者認(rèn)為“高薪能挖到人才。”運用薪酬手段來吸引人才，已在企業(yè)界得到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。但從另一方面，無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而和企業(yè)有過同甘共苦的經(jīng)歷，對企業(yè)產(chǎn)生感情的員工一般是不會輕易離職的。“一個人有可能因為外面的高薪招攬而心動，但最終決定留下來，不是因為提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人力資源經(jīng)理說。現(xiàn)代企業(yè)需要給員工提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感，因企業(yè)對個人業(yè)績和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由于個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等等，當(dāng)員工從組織中獲得的情感越強烈，員工對組織的歸屬感就越強，跳槽動機就越弱。

　　員工想跳槽的心態(tài)是可以理解的，那表明他有求變化的心態(tài)，往往有能力的人也是有想法的，我們不應(yīng)對員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)進(jìn)行責(zé)難。問題的關(guān)鍵是要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)。對于絕大數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境、適宜的成長空間和生存土壤。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化則會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多的時候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工的離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)人才環(huán)境惡化？”企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是亡羊補牢、事后撲火，而是要使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍勢不可擋。

　　總之，做好人力資源成本的控制，注重員工離職管理，他不僅需要企業(yè)做一個伯樂，更要學(xué)會知人善用、統(tǒng)籌帷幄，增強企業(yè)文化的凝聚力作用，不斷提升人力資本的投入產(chǎn)出比率，達(dá)到開源節(jié)流、降本增效的目的，進(jìn)而提升企業(yè)在市場的競爭力。