新經濟時代的浪潮已經席卷了整個世界，特別是在經歷了全球金融危機之后，更讓企業(yè)感受到競爭最終是人力資本的競爭。盡管金融資本對企業(yè)的發(fā)展依然具有舉足輕重的作用，但先見之明者已發(fā)現(xiàn)擁有和創(chuàng)造知識與智力資本的人才是構成企業(yè)核心競爭力的源泉，人力資源管理的地位和重要性達到了前所未有的水平，能否招聘并選拔出合適的員工，使企業(yè)擁有富有競爭力的人才資本是一個企業(yè)興衰的關鍵。
      企業(yè)管理者最怕的是出其不意地接到員工辭職信，人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者感到異常被動，就象復印機用光了紙，就象訂書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開，管理者應該反?。菏枪椭鞑蝗蔬€是下屬不義？是招人策略上有了問題還是用人機制出了毛??？是經營思路產生偏差還是企業(yè)文化變了味？所以，員工的去留管理實在不是一個簡單而輕松的話題。

　　事實上，人力資本本身就與貨幣資本共同參與企業(yè)運營，人力資源管理的重要課題之一就是如何控制好它的投入，保證其以合理的比率產出利潤。在當今社會，誠然會有部分人認為，人力資源成本就是員工薪金，只要降低工資水平或是提升工作效率就可以達到控制好人力資源成本，更有甚者單純依靠降低、克扣或不發(fā)員工薪金來降低產品成本，轉嫁企業(yè)經濟危機，此種種做法也許短期內可解決企業(yè)經濟危機，但并不能從根本上解決企業(yè)的經濟危機，從源頭上做到防微杜漸，其所帶來的負面作用是難以用數(shù)字來表明的。

　　薪金是人力資源成本的重要組成部分，但并不是全部。人力資源成本包括：取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保險成本和離職成本五個方面。以一家有2000個員工的企業(yè)為例，從以上五個方面的成本計算，每年的人力資源成本將超過4000萬元！美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高，員工欲離職前一段時期士氣低落、績效不佳，花費成本和招募新人需要成本，訓練新手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶投奔到競爭對手那則是更大的成本損失。這樣一個驚人數(shù)據(jù)，足以說明合理地控制人力資源成本的重要性了。員工的招聘與選拔在人力資源管理與開發(fā)中已成為一項重要的基礎性工作，它對企業(yè)人力資源的合理形成、管理及開發(fā)具有至關重要的作用。每個企業(yè)都認識到人才對自己的重要意義，與此同時，在人才市場上，擁有較高知識和技能的人才身價在不斷的被抬升。公司的生存與發(fā)展取決于人才的價值，公司價值代表其存在的生命力，是由有形資產（即賬面價值）和無形資產構成的。公司的建筑物和機器設備、庫存等構成了有形資產，它們隨著時間的推移產生折舊，而惟有無形資產包括公司品牌價值、知名度、研發(fā)能力和人才資源等，卻因公司的發(fā)展而不斷增值。在整個公司的價值形成中，無形資產所占比重在逐漸增加，有形資產占的比重卻在逐漸減少。實踐表明，十幾年前，有形資產在公司價值中所占的比重約在60%-70%，而現(xiàn)在大約只占到了30%-40%。

　　有研究表明，微軟公司的股票價值是公司賬面價值的10倍，換言之它的有形只占總價值的10%，而無形資產卻高達總價值的90%。比爾.蓋茨曾經說過：“如果讓微軟最優(yōu)秀的二十個人離開公司，那么微軟將會變成一家無足輕重的公司。”因為在所有構成公司戰(zhàn)略和組織管理競爭優(yōu)勢的要素中，人才的質量是最重要的內容，是組織發(fā)展中的第一要素。因此，人員的招聘和選拔是人力資源質量管理的第一關，其在人力資源管理中的地位直接影響著一個組織人才資本的質量。

　　應對上述所說的情況，企業(yè)首先要樹立正確的人才觀。海爾總裁張瑞敏說過，公司里沒有無用的人，只有把人才用在了錯誤的地方。”管理者要特別關注把合適的人用在合適的崗位上，建立起內部人才及崗位測評配置的機制。經常我們會說員工素質提升，其實并非完全是指學歷，而是更需要關注員工的工作態(tài)度和敬業(yè)精神。不要有外來和尚會念經的錯誤觀念，應積極提倡實現(xiàn)自己培養(yǎng)為主，外部引進為輔的人才使用機制。

　　其次，企業(yè)要優(yōu)化組織結構，防止機構臃腫，崗位重復設置及人員配置過于富余的現(xiàn)象發(fā)生。實行嚴謹?shù)亩◢彾ň幹贫龋ＷC所有崗位的員工都有工作任務，做到各司其職。同時要穩(wěn)定員工隊伍，降低員工流失率，大大降低人力資源招聘、開發(fā)、離職及重置成本。

　　再次，要不斷提升員工素質。在保證完成工作任務的前提下盡可能減少員工人數(shù)，更需要不斷增加知識型、技能型員工的比例，從而提高人力資源的利用效率，以保證高績效的產出。要實施有效的培訓作業(yè)，從而不斷提升內部員工的素質水平，員工決定離開或留下，通常不是單純某一方面的原因，而是綜合因素在起作用?？疾煲粋€人能否錄用，不是看他能力有多少，而看他能力能發(fā)揮多少，是否認可企業(yè)文化，個人價值觀是否與企業(yè)匹配，能力是否與崗位匹配，風格是否與主管匹配，是否有助于團隊的和諧等，是保證員工忠誠度的基礎。

　　事業(yè)機會與發(fā)展空間，是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經驗。清華同方集團培訓經理介紹：清華同方的人才流失率能夠保持較低水平，尤其經歷一些大的變革后，人才沒有大范圍的流失，很大原因是由于公司“技術加資本”的孵化器機制。以項目為標準，成熟一個孵化一個。一個年輕人來公司，2年后就可能擔任項目經理，再過2年，項目成熟獨立出一個子公司，這個人就可能成為公司經理了，清華同方獨特的孵化器機制給年輕人創(chuàng)造了一個快速發(fā)展的事業(yè)平臺。

　　無可否認薪金的確對人才的吸引力很大，一份調查顯示：超過80%被調查者認為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的。“因為對于大多數(shù)人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。”同時，有超過60%被訪者認為“高薪能挖到人才。”運用薪酬手段來吸引人才，已在企業(yè)界得到廣泛認可與應用。但從另一方面，無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而和企業(yè)有過同甘共苦的經歷，對企業(yè)產生感情的員工一般是不會輕易離職的。“一個人有可能因為外面的高薪招攬而心動，但最終決定留下來，不是因為提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人力資源經理說?，F(xiàn)代企業(yè)需要給員工提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感，因企業(yè)對個人業(yè)績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由于個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等等，當員工從組織中獲得的情感越強烈，員工對組織的歸屬感就越強，跳槽動機就越弱。

　　員工想跳槽的心態(tài)是可以理解的，那表明他有求變化的心態(tài)，往往有能力的人也是有想法的，我們不應對員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)進行責難。問題的關鍵是要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)。對于絕大數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境、適宜的成長空間和生存土壤。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化則會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多的時候是企業(yè)行為的折射。當企業(yè)發(fā)生員工的離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)人才環(huán)境惡化？”企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是亡羊補牢、事后撲火，而是要使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍勢不可擋。

　　總之，做好人力資源成本的控制，注重員工離職管理，他不僅需要企業(yè)做一個伯樂，更要學會知人善用、統(tǒng)籌帷幄，增強企業(yè)文化的凝聚力作用，不斷提升人力資本的投入產出比率，達到開源節(jié)流、降本增效的目的，進而提升企業(yè)在市場的競爭力。