【簡(jiǎn)介】

　　事務(wù)所合并是一種富有挑戰(zhàn)性的、收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的戰(zhàn)略，如何防范合并過(guò)程中可能遇到的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，使規(guī)?；膮f(xié)同作用得以有效發(fā)揮，促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的健康發(fā)展，這是合并各方所要思考的。如何避免事務(wù)所合并前后的各種危機(jī)，筆者認(rèn)為合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四氛合并前第一步曲：知彼更要知己。第二步曲：慎重選好合作伙伴。第三步曲：制定合作計(jì)劃，明確各合作方責(zé)任。合并后第一步：重建會(huì)計(jì)師事務(wù)所文化。第二步：加強(qiáng)合并所的內(nèi)部治理的制度建設(shè)。第三步：培育危機(jī)意識(shí)。第四步：領(lǐng)導(dǎo)班子要處理好的細(xì)節(jié)。

　　一、合并前后容易引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)

　　合并前，如果各合并方相互沒(méi)有做深度的了解，在權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益等方面又沒(méi)有明晰的合作協(xié)議作保障；合并后對(duì)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面產(chǎn)生的文化差異又沒(méi)有進(jìn)行有效地整合，就容易發(fā)生一些風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)將會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并前后容易引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)盤(pán)點(diǎn)如下。

　　1.合并目的不明確。比如，有的是為了資格，屬于動(dòng)機(jī)不純類(lèi)型。因?yàn)椴粔蛳鄳?yīng)的資質(zhì)，而硬拼到一起，結(jié)果是志不同道不合。還有的是為了造勢(shì)，屬于同床異夢(mèng)型。合并僅僅是為了擴(kuò)大規(guī)模，為增加人員、增加收入、提高排名，這樣簡(jiǎn)單的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能發(fā)展，甚至?xí)呦蛟俣确至选?/p>

　　2.合作伙伴選擇不當(dāng)。許多合并方在相互不了解的情況走在一起。結(jié)果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方實(shí)事求是、腳踏實(shí)地。合并各方遇到問(wèn)題看法不一致，起初是轟轟烈烈求合，最后卻是偃旗息鼓草草解散的結(jié)局。

　　3.制度上的缺陷。主要是沒(méi)有建立公開(kāi)透明、相互制衡的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。比如有的建立了制度，但沒(méi)有執(zhí)行制度的管理氛圍，管理制度形如虛設(shè)。還有的只重業(yè)務(wù)，輕專(zhuān)業(yè)管理，事務(wù)所內(nèi)部職能不明確，權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益等方面又沒(méi)有建立明晰的制度作保障，股東之間、股東與員工之間矛盾重重。另外，對(duì)合并前各事務(wù)所的歷史執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有明確責(zé)任，但一旦歷史執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，導(dǎo)致所有參與合并的事務(wù)所“一損俱損”。

　　4.人才流失嚴(yán)重。合并過(guò)程中的利益分配不均、按資歷論股，直接導(dǎo)致事務(wù)所人才流失。人才出走會(huì)造成事務(wù)所人才斷層，對(duì)事務(wù)所生存和發(fā)展造成很大的不利影響。

　　5.“多元”并不是“多員”。合并后人員增多了，但“多員”未必會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)的“多元”。業(yè)務(wù)的“多元”主要是建立在人員結(jié)構(gòu)“多元”基礎(chǔ)上的，要有一批復(fù)合型的人才才能夠提供多元化服務(wù)。簡(jiǎn)單的合并實(shí)現(xiàn)不了業(yè)務(wù)的多元化，反而是增加了人員成本負(fù)擔(dān)。

　　6.貪大求全。合并后的事務(wù)所與合并前相比沒(méi)有產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，沒(méi)有顯示出合并的優(yōu)勢(shì)。想把方方面面的業(yè)務(wù)都做大，而實(shí)際上由于員工素質(zhì)、質(zhì)量控制等原因，合并后生產(chǎn)不了“大”導(dǎo)“強(qiáng)”的產(chǎn)品。加之經(jīng)營(yíng)決策的失誤，極易陷入既沒(méi)做大又沒(méi)做強(qiáng)以致也無(wú)法做久的境地，最終將被行業(yè)與客戶所淘汰。

　　7.文化差異的沖突。各個(gè)事務(wù)所文化的不同，一旦合并，必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面的沖突。在這個(gè)文化因素之間相互排斥、相互對(duì)立的過(guò)程，如果領(lǐng)導(dǎo)者不及時(shí)加以調(diào)解、引導(dǎo)，那各自為政的小宗派、小團(tuán)體將是事務(wù)所發(fā)展的絆腳石。

　　8.規(guī)模大不一定抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。合并之后客戶多了，不確定因素也隨之增加。在眾多的客戶中只要在某一項(xiàng)工作環(huán)節(jié)中稍有不慎就有可能將整個(gè)事務(wù)所拖入危機(jī)。如果不去控制單個(gè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，合并后的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不僅沒(méi)有降低，反而會(huì)把個(gè)別注冊(cè)會(huì)計(jì)師的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了合并后的整個(gè)事務(wù)所頭上，最終是“一顆老鼠屎毀一鍋粥”。

　　二、合并前后應(yīng)重視的幾個(gè)步驟

　　如何避免事務(wù)所合并前后的各種危機(jī)，筆者認(rèn)為，合并前要唱好三步曲、合并后要走好快四步。

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　　1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要準(zhǔn)確。“做精做強(qiáng)是對(duì)事務(wù)所的普遍要求，做大做強(qiáng)是對(duì)百家左右事務(wù)所的重點(diǎn)要求，走出去是對(duì)十家左右事務(wù)所的特殊要求。”這是中注協(xié)關(guān)于行業(yè)的總體構(gòu)想。那么，是否真正了解自己所從事的行業(yè)，你是屬于“做精做強(qiáng)”型還是更適合“做大做強(qiáng)”型。所以首先要給自已一個(gè)準(zhǔn)確的定位，這樣可以減少盲目性。當(dāng)大則大，當(dāng)小則小，讓合并達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果，這才是每個(gè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的生存之道。二是目標(biāo)要明確。要決定合并，就必須對(duì)自己的行為進(jìn)行統(tǒng)盤(pán)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略謀劃。比如問(wèn)問(wèn)自已合并是要達(dá)到什么目標(biāo)，短期目標(biāo)是什么、長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并了解面對(duì)的威脅與挑戰(zhàn)，通過(guò)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，可以預(yù)測(cè)合并后能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)能否形成多元化。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是合并所取得成功的關(guān)鍵。

　　2.第二步曲：慎重選好合作伙伴。選好的合作伙伴是成功的關(guān)鍵。最好的合作伙伴是：（1）有毅力、能溝通、心胸開(kāi)闊、眼光遠(yuǎn)大。不但要具有實(shí)事求是、團(tuán)結(jié)一致的協(xié)作精神，還要具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。（2）重信用、重質(zhì)量、未受過(guò)處罰的、有一定文化基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所。（3）艱苦奮斗、以所為家，能為中國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)做大做強(qiáng)犧牲自已的利益。此外，合并之前，最好先嘗試在業(yè)務(wù)上的合作，這樣可以從中觀察對(duì)方的能力和為人處事的方法，還可以建立工作上的默契和友誼。

　　3.第三步曲：制定合作計(jì)劃，明確各合作方責(zé)任。合并各方對(duì)合并達(dá)成共識(shí)后，應(yīng)成立合并臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)合并過(guò)程中的工作進(jìn)行明確分工，并簽署相關(guān)合并協(xié)議。在擬定有關(guān)協(xié)議時(shí)，應(yīng)是“先小人后君子”，將一切的合作細(xì)節(jié)都提前預(yù)防，提前明晰，特別是對(duì)合并前各合并方執(zhí)業(yè)資任的區(qū)分、合并后股權(quán)分配、合并后的主要負(fù)責(zé)人、分支機(jī)構(gòu)的管理、部門(mén)的設(shè)立及部門(mén)負(fù)責(zé)人選都要明確。所有這些合并協(xié)議由各合并方董事會(huì)討論通過(guò)后，才申請(qǐng)登記。這樣會(huì)避免和化解很多糾紛。另外，制定合并計(jì)劃一定要有防范意識(shí)，把工作做在前面。如果合并沒(méi)有完善的制度保障，一旦需要法律來(lái)解決問(wèn)題，就如失火之后的救火，肯定是會(huì)有損失的。

　　合并事務(wù)所的管理機(jī)制一定要建立在“權(quán)益清晰、決策科學(xué)、管理和諧、持續(xù)發(fā)展”的基礎(chǔ)上。好的管理機(jī)制具有自我調(diào)控、動(dòng)態(tài)平衡和良性循環(huán)等特征，它可以在劇烈的市場(chǎng)變化和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為組織起到“防洪堤”的作用。

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　　1.第一步：重建會(huì)計(jì)師事務(wù)所文化。合并之初，要考慮到合并各所的文化差異，創(chuàng)建一套能融合這種差異的管理模式，并在這種模式基礎(chǔ)上摸索出新的事務(wù)所文化。因?yàn)闀?huì)計(jì)師事務(wù)所是典型的“人合”企業(yè)或“文化型”企業(yè)，其合并如果不是建立在文化整合的基礎(chǔ)上，就好像是建立在沙灘上的大廈，不能為全體執(zhí)業(yè)人員營(yíng)造一個(gè)和睦、健康的執(zhí)業(yè)氛圍。所以，樹(shù)立“人合、事合、心合、志合”的事務(wù)所治理理念，促進(jìn)形成誠(chéng)信、合作、平等、協(xié)商的事務(wù)所合伙文化，是會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并后要走的第一步。

　　2.第二步：加強(qiáng)合并所的內(nèi)部治理的制度建設(shè)。一要建立良好的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，明確議事規(guī)則、決策規(guī)則、分配規(guī)則等制度。同時(shí)要盡快對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)f控制、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)合并后的資產(chǎn)、人員統(tǒng)一調(diào)配，業(yè)務(wù)統(tǒng)籌安排，市場(chǎng)資源共享，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的激勵(lì)和制約機(jī)制，建立起有效的質(zhì)量控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。二要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理。分支機(jī)構(gòu)要使其與總所保持一致，對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一執(zhí)業(yè)質(zhì)量、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、統(tǒng)一品牌建設(shè)，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員由總所派出，分支機(jī)構(gòu)公章由財(cái)務(wù)人員掌握。加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理，既能防范執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又能提高合并所的知名度。三要建立營(yíng)銷(xiāo)體系。比如可以成立客戶部，將原來(lái)事務(wù)所的業(yè)務(wù)基本來(lái)源于個(gè)人的關(guān)系改由客戶部負(fù)責(zé)承接業(yè)務(wù)。事務(wù)所必須充分利用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方法與手段來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率，吸收其他行業(yè)建立營(yíng)銷(xiāo)體系的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合會(huì)計(jì)服務(wù)行業(yè)本身的特點(diǎn)，建立適合自己的營(yíng)銷(xiāo)體系。根據(jù)事務(wù)所的遠(yuǎn)景規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在允許的范圍對(duì)合并所進(jìn)行宣傳，如走訪客戶、通過(guò)有關(guān)媒體對(duì)合并所成立過(guò)程的介紹等。

　　3.第三步：培育危機(jī)意識(shí)。當(dāng)前，人力資源危機(jī)、訴訟危機(jī)都在困擾著會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展，事務(wù)所面對(duì)“飛來(lái)的橫禍”甚至一夜間倒閉的事例也一幕幕出現(xiàn)在我們面前。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更是如同大浪淘沙，更有國(guó)外事務(wù)所虎視耽耽，并開(kāi)始逐步打入中國(guó)市場(chǎng)。所以，合并后務(wù)必加強(qiáng)事務(wù)所的危機(jī)管理，讓全所上下始終有一種生存的危機(jī)感、發(fā)展的緊迫感，在憂患意識(shí)下，不斷鞭策、激勵(lì)自己。

　　4.第四步：領(lǐng)導(dǎo)班子要處理好的細(xì)節(jié)。一般來(lái)看，來(lái)自各合并方的領(lǐng)導(dǎo)人要處理好以下細(xì)節(jié)：一是合伙人之間應(yīng)經(jīng)常開(kāi)會(huì)通報(bào)情況。合伙人之間就若有矛盾，應(yīng)該把矛盾公開(kāi)化、表面化，并馬上解決，不能放在心里。人與人之間要平衡和相容，取長(zhǎng)補(bǔ)短，在協(xié)作中形成群體優(yōu)勢(shì)，大家圍繞互利互惠 而行動(dòng)，避免利益的懸殊而引起太多的消極反應(yīng)。二是在加強(qiáng)制度治理的同時(shí)，也要加強(qiáng)“人情治理”，化解人際關(guān)系中的不和諧因素。比如合伙人彼此之間盡量不要安插親戚朋友到公司中來(lái)，避免無(wú)事生非。三是大事不胡涂、小事不計(jì)較。為了共同的大目標(biāo)，就不要計(jì)較小節(jié)，從大處著眼，才能獲得成功。

　　總之，事務(wù)所通過(guò)合并進(jìn)行規(guī)模化發(fā)展，有益于加強(qiáng)事務(wù)所的品牌效應(yīng)、提高市場(chǎng)占有率、促進(jìn)事務(wù)所“走出去”。只要合并各方在合并前充分準(zhǔn)備、相互深入了解，合并后對(duì)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面產(chǎn)生的文化差異進(jìn)行整合，合并風(fēng)險(xiǎn)是完全可以防范的。