簡(jiǎn)介：雖然我國(guó)的中小企業(yè)起步較晚，但已在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的愿望越來(lái)越迫切，應(yīng)用ERP來(lái)提高管理和生產(chǎn)力水平成為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略決策。但縱觀國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)，中小企業(yè)應(yīng)用ERP的成效不盡理想，主要表現(xiàn)為：不少企業(yè)盲目引入ERP，缺乏理智的思考與分析；對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)存在著嚴(yán)重的誤區(qū)；低估ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性和各種潛在因素的影響等。一方面，眾多ERP廠商鋪天蓋地的宣傳，使中小企業(yè)難以抉擇；另一方面，知名ERP產(chǎn)品昂貴的價(jià)格又讓中小企業(yè)望而卻步。在這種情況下，中小企業(yè)該如何選擇合適的ERP產(chǎn)品呢？

　　雖然我國(guó)的中小企業(yè)起步較晚，但已在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的愿望越來(lái)越迫切，應(yīng)用ERP來(lái)提高管理和生產(chǎn)力水平成為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略決策。但縱觀國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)，中小企業(yè)應(yīng)用ERP的成效不盡理想，主要表現(xiàn)為：不少企業(yè)盲目引入ERP，缺乏理智的思考與分析；對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)存在著嚴(yán)重的誤區(qū)；低估ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性和各種潛在因素的影響等。一方面，眾多ERP廠商鋪天蓋地的宣傳，使中小企業(yè)難以抉擇；另一方面，知名ERP產(chǎn)品昂貴的價(jià)格又讓中小企業(yè)望而卻步。在這種情況下，中小企業(yè)該如何選擇合適的ERP產(chǎn)品呢？

　　一、明確自身需求與目的，進(jìn)行行業(yè)細(xì)分與模塊定位

　　企業(yè)需求分析是ERP選型的重中之重。在ERP項(xiàng)目立項(xiàng)之時(shí)，一定要從企業(yè)的需求出發(fā)對(duì)項(xiàng)目及其模塊做一個(gè)明確和精準(zhǔn)的定位。實(shí)踐證明，一個(gè)正確的定位對(duì)項(xiàng)目選型乃至實(shí)施都可以起到極強(qiáng)的指導(dǎo)作用，直接影響到項(xiàng)目的實(shí)施效果。

　　首先，調(diào)查企業(yè)資源及其約束條件。調(diào)查并明確企業(yè)的行業(yè)屬性、生產(chǎn)方式、管理模式和管理水平。然后，調(diào)查企業(yè)的需求：一是直接需求。調(diào)查企業(yè)各部門日常的業(yè)務(wù)處理和生產(chǎn)流程方面的需求，特別是基層和關(guān)鍵崗位的需求。二是核心需求。直接需求具有局部性和表面性，甚至各部門的需求往往相互矛盾。企業(yè)業(yè)務(wù)流程本身是各部門、各作業(yè)層面分工協(xié)作的過程，故必須對(duì)直接需求進(jìn)行橫向（部門）和縱向（業(yè)務(wù)流程）的綜合分析，從中找出影響最大、管理鏈中最薄弱的、也是最迫切需要解決的瓶頸問題。

　　例如，國(guó)內(nèi)著名的大型餐飲連鎖企業(yè)KM餐飲公司2005年上線某ERP系統(tǒng)，涵蓋總賬、采購(gòu)鏈、固定資產(chǎn)、成本等模塊。KM公司在ERP選型之初，就對(duì)自身存在的問題及需求有一個(gè)較為清晰的了解。KM公司分成四大職能部門，即生產(chǎn)和物料管理（包括采購(gòu)、庫(kù)存、廚房）、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)、人力資源。由于沒有一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，各部門獨(dú)立作業(yè)，信息難以共享，結(jié)果就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“內(nèi)耗”的情況。因此，KM公司對(duì)其ERP項(xiàng)目的定位為：利用ERP系統(tǒng)來(lái)整合餐飲企業(yè)各職能部門，加快信息流、資金流、物流、工作流的流動(dòng)速度，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高生產(chǎn)效率，從而達(dá)到增加效益的目的，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)ERP系統(tǒng)的各模塊進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧?

　　二、分析ERP市場(chǎng)現(xiàn)狀

　　目前，國(guó)內(nèi)的ERP產(chǎn)品市場(chǎng)大體上分為高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)，即大型ERP產(chǎn)品市場(chǎng)與中小型ERP產(chǎn)品市場(chǎng)。大型企業(yè)市場(chǎng)上呈現(xiàn)著由SAP等國(guó)外廠商與本土廠商（如用友、金蝶等）壟斷的局面。而中小企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局遠(yuǎn)未明朗，呈現(xiàn)群雄逐鹿的局面。隨著管理軟件在大型企業(yè)市場(chǎng)的日益飽和，大型管理軟件廠商也逐漸把業(yè)務(wù)重點(diǎn)向中小企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、市場(chǎng)發(fā)展趨于成熟的過程中，中小企業(yè)市場(chǎng)不可避免地面臨著廠商間的進(jìn)入退出以及優(yōu)勝劣汰。

　　對(duì)比國(guó)內(nèi)、國(guó)外的ERP軟件，國(guó)外ERP軟件在技術(shù)上占有一定的優(yōu)勢(shì)，但國(guó)產(chǎn)軟件也具有許多國(guó)外軟件不具備的優(yōu)勢(shì)，如更符合中國(guó)國(guó)情、軟件的價(jià)格和服務(wù)收費(fèi)更合理、軟件更符合跨躍式發(fā)展規(guī)律等。因此，中小企業(yè)在選擇時(shí)應(yīng)該多做比較，選擇最了解自己行業(yè)特征、最適合自己的軟件，主要應(yīng)考慮以下幾項(xiàng)因素：軟件公司的性質(zhì)；軟件公司的開發(fā)能力；軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；軟件產(chǎn)品的易用性；軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；軟件產(chǎn)品的升級(jí)性；軟件產(chǎn)品的生命周期以及軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)應(yīng)以適合自己的企業(yè)使用為第一原則，至少能滿足未來(lái)3～5年的功能需求。企業(yè)無(wú)需追求技術(shù)最先進(jìn)和功能最強(qiáng)大的軟件，但要考慮系統(tǒng)的拓展性和前瞻性。

　　A公司是一家技術(shù)力量雄厚的化妝品生產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)的高速發(fā)展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司財(cái)務(wù)部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強(qiáng)管理，盡快吸取國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，A公司選擇了某國(guó)外廠商的ERP軟件，并與其國(guó)內(nèi)代理商簽訂了實(shí)施服務(wù)協(xié)議，希望ERP項(xiàng)目能在2003年正式運(yùn)行。但由于對(duì)自身情況的認(rèn)識(shí)不足以及ERP市場(chǎng)的分析不當(dāng)，項(xiàng)目具體實(shí)施過程中出現(xiàn)了很多問題。譬如，兩個(gè)部門間的一個(gè)簡(jiǎn)單的“誰(shuí)來(lái)做”的問題，就因?yàn)楫?dāng)初界定不清，部門間互相扯皮，最終還得一把手出面解決；系統(tǒng)漢化不徹底，操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀；系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣，而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的，以至于業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)；實(shí)施商一直無(wú)法就實(shí)施中出現(xiàn)的技術(shù)問題提出滿意的解決方案等。最終，ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗。

　　三、內(nèi)部數(shù)據(jù)挖掘和溝通

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是ERP中非常重要的一環(huán)，從ERP系統(tǒng)的實(shí)用性出發(fā)，20%的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)往往決定了ERP系統(tǒng)80%的運(yùn)行效果。簡(jiǎn)化ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，只整理關(guān)鍵的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以減少項(xiàng)目實(shí)施工作量，縮短實(shí)施周期。

　　ERP系統(tǒng)具有內(nèi)在集成性，某個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤將導(dǎo)致一系列連鎖錯(cuò)誤。只有真實(shí)可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能運(yùn)算出科學(xué)的結(jié)果。企業(yè)在規(guī)劃ERP時(shí)應(yīng)充分考慮這一環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘與溝通，為企業(yè)實(shí)施ERP做好充分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。

　　KM公司在實(shí)施ERP之前，組織調(diào)動(dòng)公司各個(gè)部門，對(duì)本企業(yè)的現(xiàn)有管理流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理與核對(duì)，最大程度地確保了數(shù)據(jù)的全面與準(zhǔn)確，從而為ERP系統(tǒng)的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　四、自身流程再造

　　中小企業(yè)普遍認(rèn)為，小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程較大企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)簡(jiǎn)單，流程短、層次少、反應(yīng)快，便于調(diào)整以適應(yīng)系統(tǒng)，因而忽視了進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性。但實(shí)際的情況恰恰相反，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)重整難度比大企業(yè)更大。因?yàn)榇笃髽I(yè)通常有較規(guī)范的管理制度和相對(duì)成型的業(yè)務(wù)流程，其所要解決的主要是修正業(yè)務(wù)流程中不合理的地方。而中小企業(yè)往往是在業(yè)務(wù)流程尚未明晰，甚至還處于混亂狀態(tài)下進(jìn)行重組的，難度可想而知。因此，中小企業(yè)在沒有深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程情況下，不經(jīng)過必要的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）程序作鋪墊就倉(cāng)促上馬ERP，將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程與ERP軟件的不匹配，從而使得ERP應(yīng)用無(wú)法推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的提升。

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心部分進(jìn)行重建。應(yīng)在全面分析業(yè)務(wù)流程，深入挖掘管理資源的基礎(chǔ)上，采用邊實(shí)施邊調(diào)整的循序漸進(jìn)的流程調(diào)整方法。

　　珂美（上海）公司是珂美紡織品貿(mào)易有限公司三家子公司中的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，主要業(yè)務(wù)是做面料的設(shè)計(jì)開發(fā)和銷售。在ERP選型的過程中，該企業(yè)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理。在明晰了組織架構(gòu)后，珂美公司對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。重點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程包括：正常銷售流程；預(yù)付定金流程；預(yù)收定金流程；零星采購(gòu)流程；零星銷售流程；客戶贈(zèng)樣流程；銷售退貨流程；樣品制作流程；索賠業(yè)務(wù)流程；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程；匯率維護(hù)流程；客戶、供應(yīng)商和商品信息維護(hù)流程；樣品出/入庫(kù)流程；盤點(diǎn)流程；客戶更換目的地后的系統(tǒng)流程；銷售費(fèi)用記錄流程等。通過上述重組與優(yōu)化，該企業(yè)的結(jié)構(gòu)和流程更加合理、高效，也為其ERP的成功實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

　　五、加強(qiáng)培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)

　　首先，企業(yè)信息化改造從一開始就不僅僅是一個(gè)技術(shù)改造，更重要的是一項(xiàng)根本性的管理再造。因?yàn)樗鼱砍兜秸麄�(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和業(yè)務(wù)流程，要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、薪酬考核的改革，業(yè)務(wù)流程的再造、利益與權(quán)力的平衡等。因此，面對(duì)諸多困難，企業(yè)決策層只有在深入理解ERP的基礎(chǔ)上，動(dòng)員企業(yè)全體員工共同參加，才能克服困難，取得成功。

　　其次，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又能夠用IT語(yǔ)言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。

　　最后，任何ERP系統(tǒng)最終都得靠基層的職工來(lái)具體操作。因此，在選擇ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，并且相應(yīng)的培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項(xiàng)目從實(shí)施到完成的整個(gè)階段，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫(kù)，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性，提升其管理理念和技術(shù)技能，形成積極投身信息化建設(shè)的自覺行動(dòng)。