年關(guān)臨近�；ㄩ_花落又一載。

　　許多企業(yè)也一邊盤算著企業(yè)一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預(yù)算大戰(zhàn)。

　　關(guān)于企業(yè)預(yù)算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想云云：

　　預(yù)算的是什么？——認清預(yù)算的本質(zhì)屬性

　　預(yù)算的是意識

　　企業(yè)如果不做預(yù)算，再好的企業(yè)二年也會垮臺，完全失控。企業(yè)發(fā)展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低于百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低于1000萬的預(yù)算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預(yù)算而言輕輕松松。但企業(yè)得利潤和發(fā)展不是扣出來的，而是靠體制管理預(yù)算控制的。

　　正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工相比，自是老板最知曉最能認清預(yù)算的本質(zhì)與利害關(guān)系。但惟有企業(yè)老板意識到還不夠，還需要企業(yè)全員都要有企業(yè)經(jīng)營意識，并為企業(yè)的整體經(jīng)營和發(fā)展著想。

　　對企業(yè)老板而言，企業(yè)不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業(yè)發(fā)展開源節(jié)流。

　　如果企業(yè)中層以上都有清醒的認識，這樣的企業(yè)才不會垮掉。

　　很多企業(yè)也在做預(yù)算，也有做好預(yù)算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，在預(yù)算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業(yè)年度預(yù)算意識，就是將預(yù)算的再怎么縝密，對企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎?

　　預(yù)算的是導(dǎo)向

　　企業(yè)做預(yù)算，站在企業(yè)發(fā)展層面講，就是在做戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純地站在生產(chǎn)角度帶著生產(chǎn)型指標做預(yù)算容易，但站在企業(yè)層面角度，做生產(chǎn)型指標，就需要站在企業(yè)發(fā)展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預(yù)算，目的考慮清楚做預(yù)算的本質(zhì)是什么?本質(zhì)是做導(dǎo)向。

　　如何分析導(dǎo)向?取決于三點：第一看自身發(fā)展現(xiàn)狀，看企業(yè)未來三兩年的發(fā)展戰(zhàn)略；第二是看行業(yè)大環(huán)境。例如：原材料行情有變，相應(yīng)帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要調(diào)整，不調(diào)整，將打亂你的企業(yè)機構(gòu)，是占主導(dǎo)作用，銷售市場整個調(diào)整，才決定預(yù)算的整個調(diào)整，關(guān)系到預(yù)算的變動。如果資本結(jié)構(gòu)跟不上，完成比例可能會下降，調(diào)整范圍也不大。因此，企業(yè)要根據(jù)原材料行情的變化，適時進行調(diào)整；第三是看其他環(huán)節(jié)，諸如：企業(yè)的研發(fā)，生產(chǎn)，以及新增項目、經(jīng)營結(jié)構(gòu)等。

　　對企業(yè)來說，搞經(jīng)營不把經(jīng)營結(jié)構(gòu)搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業(yè)發(fā)展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。

　　預(yù)算的是年度戰(zhàn)略目標

　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的進一步細分與落地，就是企業(yè)年度戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。舉例說，第一年投入期，投入多少?第二年持平增長期，增長多少?第三年快速增長期，增長多少?依據(jù)是什么？

　　A企業(yè)是一家勞動密集性的生產(chǎn)型加工企業(yè)，從內(nèi)勤到生產(chǎn)一線，企業(yè)員工一兩千號人，規(guī)模上也是上十億元的企業(yè)，且正處于快速發(fā)展期。年終企業(yè)在召集幾大部門做預(yù)算時，正是因為整體戰(zhàn)略發(fā)展體系不夠清晰，導(dǎo)致企業(yè)年度戰(zhàn)略目標制訂上出現(xiàn)了偏頗，預(yù)算下來，企業(yè)忙活一年到頭利潤是負數(shù)，如同數(shù)千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預(yù)算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵還在于未能制訂一個清晰的年度戰(zhàn)略目標。

　　中心/部門年度預(yù)算——如何制訂？

　　跳出圈子做預(yù)算

　　這當中包括三層含義，即是：跳出企業(yè)做預(yù)算；跳出部門做預(yù)算；跳出中心做預(yù)算。進一步說，做企業(yè)整體預(yù)算，就要站在行業(yè)高度和戰(zhàn)略高度層面；做部門預(yù)算，就要站在中心角度；做中心預(yù)算，就要站在企業(yè)層面。

　　年度預(yù)算，跳出圈子來做預(yù)算，一年要比一年規(guī)范化，避免單純站在各自中心角度來做預(yù)算，要站在企業(yè)整體經(jīng)營方向、全局意識上來做。

　　先確定目標，再做預(yù)算

　　各中心、部門做預(yù)算之前，必須做到生產(chǎn)指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預(yù)算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預(yù)算，除結(jié)合自身新一年度需求及資源匹配程度做預(yù)算外，還要結(jié)合中心、企業(yè)發(fā)展角度等因素，才使得自身預(yù)算更趨于合理。

　　更為關(guān)鍵的是，每次做預(yù)算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目了然；避免出現(xiàn)悶頭坐、閉門造車的現(xiàn)象出現(xiàn)，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預(yù)算上，某項預(yù)算占總體多少?增幅還是下滑?至少讓高層領(lǐng)導(dǎo)一目了然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關(guān)鍵要素，也輕易可行。

　　確定是否目標吻合企業(yè)發(fā)展實際，否則，目標可變或不穩(wěn)定下做預(yù)算，本末倒置，只會做太多的無用功。

　　先確定發(fā)展基調(diào)再做預(yù)算

　　對企業(yè)而言，每年發(fā)展階段目標不一，發(fā)展態(tài)勢有別。產(chǎn)能擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；市場擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；人力結(jié)構(gòu)擴大，是為了企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展。每個階段，企業(yè)發(fā)展各有側(cè)重。因此，相應(yīng)在預(yù)算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業(yè)的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業(yè)的利潤不僅將用于市場與基建上，還將會出現(xiàn)資金缺口，需要再融資，以滿足企業(yè)的快速擴展需要。倘若企業(yè)新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業(yè)利潤正負，都要讓企業(yè)高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產(chǎn)出的周期。

　　先確定價格、產(chǎn)品體系再做預(yù)算

　　此前筆者曾參加過這樣一場預(yù)算會，因為價格因素最終未確定，企業(yè)就忙于召開預(yù)算會了，其結(jié)果可想而知，企業(yè)在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設(shè)了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監(jiān)，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續(xù)爭執(zhí)下去。對企業(yè)老板而言，一系列負數(shù)的指標，也就表明一年到頭還是白干。不產(chǎn)生盈利干什么呢，能站起來說話，條這樣毛病者就是企業(yè)的能人。這家企業(yè)老板毫不客氣地說。

　　價格因素及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)因素不失為年度預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是左右企業(yè)盈利與否的關(guān)鍵。而如何定價，又受制于原材料價格行情變化、產(chǎn)品出城率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的占比的多寡。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、技術(shù)部門共同先確定產(chǎn)品與價格體系相關(guān)的指標因素后，才能將企業(yè)利潤指標進一步趨向精準化。

　　企業(yè)年度預(yù)算的關(guān)鍵路徑——如何開展好預(yù)算會？

　　企業(yè)做預(yù)算，首先明確的是，不僅僅是財務(wù)部門的事情，而是涉及企業(yè)發(fā)展相關(guān)中心與部門的事情。預(yù)算會一般是企業(yè)做預(yù)算的主要路徑，在此就企業(yè)預(yù)算會的一些認知闡述如下：

　　預(yù)算會≠指責會

　　提及預(yù)算會，不免想到這樣的情形：大家圍坐一起，先是一群人聽一個人講，這當中還包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的聽一番陳述，各自站在各自立場上匯報新一年度的預(yù)算。時間過了大半后，接下來是針對某個環(huán)節(jié)或指標進行提問和釋疑，這又占據(jù)一大半時間，等量販忙活下來，大家或者在煙霧彌漫的空間中相互指責，或者散了去，準備下一次繼續(xù)召開的議題。其實，這樣的預(yù)算會議，更多是在耽擱大家的時間，浪費企業(yè)的精力，每每一場預(yù)算會下來，糾結(jié)于某個環(huán)節(jié)指標，你一言我一語的相互指責或沒有一個主題的討論，其結(jié)果往往是一個預(yù)算會，一場接一場的開，開的大家沒有脾氣，筋疲力盡。

　　預(yù)算會=溝通會

　　預(yù)算會，進一步理解就是預(yù)算討論會，目的就是找問題的，把主要問題找出來，細節(jié)問題能找多少是多少，根據(jù)預(yù)算調(diào)整。簡言之，預(yù)算會就是溝通會，關(guān)乎到兩個層面：一是財務(wù)聽你講，二是財務(wù)給你講。

　　通常在召開預(yù)算會之前，財務(wù)部門先將高層定的方向并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定的一些關(guān)鍵指標傳達到位，由各中心各部門自身結(jié)合新一年度發(fā)展需求及資源匹配程度，制訂新一年度的中心或部門預(yù)算。待個中心或部門做好各自的預(yù)算后，再召集一起開預(yù)算碰頭會或溝通會。以往各自講占預(yù)算會的過半時間，剩余時間剩下留給財務(wù)針對異議部門進行提問或高層領(lǐng)導(dǎo)針對某個問題的疑問與做預(yù)算者的答疑。為避免相互指責或信息不對稱的現(xiàn)象，適宜前半場財務(wù)、高層聽做預(yù)算者講，后半場做預(yù)算者聽財務(wù)講。只有講解到位、溝通到位、傳達到位，才能盡快促使步調(diào)一致，加快目標思路達成一致的步伐，縮短預(yù)算會的時間，提高成效。

　　整體通過第一場站在自身角度做出的預(yù)算，結(jié)合站在財務(wù)、公司發(fā)展角度完善中做出的預(yù)算，再加上兩三次的溝通、確認、評估，基本也就將預(yù)算的來龍去脈理順清晰到位。

　　綜合上述，企業(yè)做預(yù)算的最根本保障在于讓企業(yè)時刻意識到企業(yè)是否按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)健的發(fā)展，是否出現(xiàn)了導(dǎo)向上的偏差。同時，也最大限度地為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動力的源泉——資金流，提供保障。

　　現(xiàn)金是企業(yè)的血液，沒現(xiàn)金企業(yè)不能前行，利潤是企業(yè)生存的命脈，持續(xù)性增長利潤，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的命脈。

　　企業(yè)市場更要關(guān)注企業(yè)盈利；如果你的預(yù)算不是盈利的，也要讓資本看到盈利的周期和希望，如此，企業(yè)才會不斷地為你的項目注入資金，給你搭更好的臺，唱更精彩的戲。