一、問(wèn)題的提出：

　　去年12月11日過(guò)后，將被稱為WTO后過(guò)渡期。我國(guó)部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運(yùn)輸?shù)乳_始進(jìn)入深度開放?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略將會(huì)做出重大轉(zhuǎn)變，對(duì)我國(guó)民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)方式，也是提高產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要標(biāo)志。中國(guó)企業(yè)品牌如何在激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購(gòu)不失為中國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，直面競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)之策；也是中國(guó)企業(yè)整合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)的有效舉措。

　　二、研究背景：

　　中國(guó)入世之后，開放程度提高，F(xiàn)DI（外國(guó)直接投資）數(shù)額迅速放大。當(dāng)GDP不斷增長(zhǎng)時(shí)，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復(fù)存在。如中國(guó)感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，為迎接國(guó)際挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購(gòu)重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團(tuán)湯姆遜的合資，迅速?gòu)膰?guó)內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”式的中國(guó)當(dāng)前最大海外收購(gòu)項(xiàng)目；國(guó)內(nèi)零售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動(dòng)著并購(gòu)熱潮。

　　三、企業(yè)品牌并購(gòu)形式：

　　企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩種形式。企業(yè)兼并是指一企業(yè)收購(gòu)另一企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的一種經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)收購(gòu)指一家企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一企業(yè)的全部或部分股份，從而取得這家企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)行為。有效的并購(gòu)行為可以通過(guò)低成本和高效率的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律作用的結(jié)果和體現(xiàn)。

　　在品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代，并購(gòu)?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的。品牌化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其擴(kuò)張應(yīng)以品牌擴(kuò)張為核心動(dòng)機(jī)，如被并購(gòu)企業(yè)有較好的資源，有利于擴(kuò)大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或?yàn)槔@道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)；也可能為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，實(shí)現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴(kuò)張（特別是海外擴(kuò)張）的需要；還可能為品牌的延伸，即收購(gòu)被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購(gòu)被并購(gòu)的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的是為了獲取更大的市場(chǎng)力量，重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。

　　四、企業(yè)品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：

　　近年來(lái)我國(guó)企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實(shí)力的大企業(yè)通過(guò)企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購(gòu)、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險(xiǎn)性行為。

　　在企業(yè)品牌兼并過(guò)程中至少存在以下幾大風(fēng)險(xiǎn)：

　　（一）品牌價(jià)值被浪費(fèi)，甚至被埋沒的風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中，這種例子屢見不鮮。許多被收購(gòu)企業(yè)的原有品牌被跨國(guó)公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過(guò)程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結(jié)果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國(guó)有l(wèi)l家彩電廠被外國(guó)企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。

　　（二）企業(yè)品牌文化整合風(fēng)險(xiǎn)。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國(guó)企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營(yíng)中受知識(shí)和能力限制，形成經(jīng)營(yíng)管理上的分歧，矛盾無(wú)法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮。

　?。ㄈ┢放撇①?gòu)形成品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)。品牌延伸要慎重，否則過(guò)分多元化會(huì)造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個(gè)性顯得模糊甚至給消費(fèi)者造成心理上的沖突。美國(guó)Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)上的頭號(hào)品牌，可是當(dāng)“舒潔”將其擴(kuò)展到餐巾紙上卻使得消費(fèi)者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購(gòu)容易形成過(guò)于龐大的公司，巨額管理成本會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

　　（四）企業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報(bào)；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報(bào)。相當(dāng)多的企業(yè)在兼并中不僅沒有得到資本成本的補(bǔ)償、甚至連投資也收不回來(lái)。巨額或非正常水平的債務(wù)導(dǎo)致公司信用等級(jí)下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

　　（五）企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚吃大魚”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉(zhuǎn)的正常秩序。美國(guó)在80年代末90年代初就出現(xiàn)了企業(yè)破產(chǎn)的高潮?？梢?，企業(yè)兼并并非一本萬(wàn)利的買賣，一味地將其作為低成本擴(kuò)張的重要途徑大加推祟是十分危險(xiǎn)的。

　　五、品牌并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：

　　為盡量防止上述并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，就必須考察能否達(dá)到并購(gòu)預(yù)期的目的。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最應(yīng)引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對(duì)本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問(wèn)題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養(yǎng)到位，銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。這直接影響到企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，所以應(yīng)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行充分評(píng)估，即預(yù)勤。有效的預(yù)勤過(guò)程涉及并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，收購(gòu)方與被收購(gòu)方的企業(yè)文化差異，并購(gòu)帶來(lái)的稅務(wù)問(wèn)題以及如何整合各自原來(lái)的員工隊(duì)伍等。

　　（二）在企業(yè)進(jìn)行品牌并購(gòu)時(shí)，兼并企業(yè)要正確估計(jì)兼并成本。有些兼并企業(yè)過(guò)于樂觀地估計(jì)并購(gòu)所能帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)和自己改進(jìn)管理的能力。實(shí)施兼并后，卻發(fā)現(xiàn)事情原來(lái)并非如此，結(jié)果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，聯(lián)想對(duì)IBM公司的收購(gòu)致使聯(lián)想支付數(shù)以億計(jì)的巨額美元費(fèi)用，大大增加企業(yè)成本。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際PC和筆記本市場(chǎng)，聯(lián)想此番國(guó)際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬(wàn)多名員工和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其前景還未可知。

　　（三）在企業(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的品牌對(duì)企業(yè)原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購(gòu)過(guò)程中必須考慮的問(wèn)題。如原企業(yè)是生產(chǎn)高端產(chǎn)品品牌，而并購(gòu)中、低端品牌進(jìn)行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購(gòu)高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實(shí)顧客群體流失等等。所以，在企業(yè)兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)和困難，加強(qiáng)防范。

　　六、結(jié)束語(yǔ)

　　品牌并購(gòu)是我國(guó)改革開放后出現(xiàn)的新現(xiàn)象。企業(yè)為增強(qiáng)自身的實(shí)力，紛紛采用并購(gòu)方式擴(kuò)大規(guī)模，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的路；或?yàn)榭刂粕舷掠钨Y源，打通產(chǎn)業(yè)鏈，希望借此以降低成本，優(yōu)化資源配置和完善企業(yè)產(chǎn)品線，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，迎接國(guó)際大挑戰(zhàn)。但品牌并購(gòu)是一把雙刃劍，合理的并購(gòu)戰(zhàn)略能迅速壯大企業(yè)實(shí)力，使企業(yè)超常規(guī)發(fā)展；但風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。要認(rèn)真研究品牌并購(gòu)中存在的種種問(wèn)題，做好并購(gòu)預(yù)勤工作，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，讓企業(yè)防患于未然。企業(yè)品牌并購(gòu)并不是企業(yè)通過(guò)外部進(jìn)行快速擴(kuò)張的唯一方式。除開并購(gòu)之外，企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷協(xié)議、技術(shù)共享、特許權(quán)等等方式也都是企業(yè)進(jìn)行外部增長(zhǎng)形成擴(kuò)張的有效途徑，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況慎重地加以選擇。政府和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)應(yīng)適時(shí)地加以引導(dǎo)和監(jiān)督，才能夠促進(jìn)品牌并購(gòu)的健康有序的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。