關(guān)于績效管理失敗的原因，業(yè)界做了大量的分析和探討，主要觀點(diǎn)傾向于：績效管理不能成功是因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持與推動，認(rèn)為績效管理工作沒有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進(jìn)的責(zé)任。應(yīng)該說，這的確是個重要的方面，畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。

    但是，深入研究，你會發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)只是問題的外因，根本原因并不在這里。實(shí)際上，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都對績效管理表示了支持的態(tài)度，也經(jīng)常抽專門的時間過問績效管理的工作，只是由于工作較為繁忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面，造成“支持不力”的表象。但話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎？恐怕不現(xiàn)實(shí)，如果老總必須時刻親力親為的話，還要執(zhí)行經(jīng)理干什么用？

    我觀察，績效管理之所以失敗了，關(guān)鍵還是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問題。

    如果你有機(jī)會和經(jīng)理們就績效管理問題做深入交流，你也許會聽到過這樣的回答：“績效管理不是個好活，績效考核不好做，搞不好還得罪人，吃力不討好，經(jīng)常為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，經(jīng)理照當(dāng)，工資照拿，何必去費(fèi)力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

    這也許代表了當(dāng)前一些直線經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟(jì)，意味著浪費(fèi)和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因?yàn)槟鞘撬麄兪煜さ臇|西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危及到職位，經(jīng)理的位子還坐得穩(wěn)。

    的確，習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去管什么績效管理？哪有意愿去和員工平等的溝通？至于業(yè)績輔導(dǎo)、做績效檔案、績效反饋面談，他們更是惟恐避之而不及。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點(diǎn)難度。

    所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn)，其根本原因在于執(zhí)行，是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問題，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費(fèi)，也只能流于形式，于管理的改進(jìn)無益。

    坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。

    調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績也一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

    看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

    帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

    顯然，這個企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

    在通用，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ眯枰氖悄軒椭鷨T工獲取績效的有能力、品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

    所以，就此看來，為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

    之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。

    糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認(rèn)識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

    關(guān)于這個問題的解決，韋爾奇的“誠實(shí)的殘忍”（honest cruelty）值得借鑒。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機(jī)會，并被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機(jī)會，而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。

    上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。

    不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。

    那么，怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能避免績效管理失敗于執(zhí)行呢？

    構(gòu)建一套完善的績效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。

    為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

    理論學(xué)習(xí)階段

    畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。

    學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，當(dāng)前書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

    讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學(xué)到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢！

    另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是 HR經(jīng)理一個人的單打獨(dú)斗。

    內(nèi)部培訓(xùn)階段

    在幾輪理論學(xué)習(xí)下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只有經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識績效管理，幫助他們成為專家，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯山?jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一廂情愿。

    所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹，讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會更順利。

    職位分析階段

    職位分析是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。

    職位說明書看似游離于績效管理之外，實(shí)則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

    所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

    流程設(shè)計(jì)階段

    職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績效管理的流程了。

    設(shè)計(jì)績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏離。

    通常，一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下幾個部分：

    ●設(shè)定績效目標(biāo)

    目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實(shí)。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準(zhǔn)備。

    ●業(yè)績輔導(dǎo)

    目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工提供資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。

    ●業(yè)績檔案

    沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當(dāng)中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。

    為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準(zhǔn)備更加充足的材料。

    ●績效考評

    績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進(jìn)問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會。

    ●診斷和提高

    沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

    角色定位階段

    流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理中所要扮演的角色進(jìn)行定位。

    通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

    1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VlP.企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進(jìn)行推動，促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。

    2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實(shí)。

    作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

    3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。

    4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

    實(shí)施階段

    結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計(jì)劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。績效管理體系的診斷與提高階段

    任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

    通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

    在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決，到時，績效考評將更為經(jīng)理所用，績效管理將更受經(jīng)理歡迎，執(zhí)行也就不再成為問題了！