在管理理論界，企業(yè)集團(tuán)管理主要關(guān)注于戰(zhàn)略（如多元化或單一化）、組織模式及權(quán)力配置等；而在財(cái)務(wù)理論界，人們則將目標(biāo)轉(zhuǎn)向預(yù)算管理體系對企業(yè)管理的整合作用。然而，到目前為止，對如何體現(xiàn)預(yù)算體系在集團(tuán)中整合管理作用，人們并沒有定論。本文將以企業(yè)集團(tuán)管理控制分類為特征，來構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理體系，以期對預(yù)算管理的整合作用有所幫助。

　　一、企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理控制體系

　　對于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）集團(tuán)管理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。

　　從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團(tuán)分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業(yè)集團(tuán)，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于Port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母子之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時(shí)要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理。

　　針對這兩種不同的集團(tuán)類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部管理機(jī)制對其整體業(yè)績的影響。Goold和Campbell等人的研究表明，集團(tuán)母公司管理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制，也可能無法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團(tuán)，如果母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部管理控制職能，其集團(tuán)整體效益也可能完全會(huì)得到充分體現(xiàn)。

　　為此，Goold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。Goold和Campbell關(guān)于企業(yè)集團(tuán)管理控制分類方法，對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)集團(tuán)，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路，來重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式。

　　二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及總部管理重點(diǎn)

　　（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)-集權(quán)預(yù)算模式

　　戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進(jìn)行集團(tuán)控制時(shí)，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。

　　這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)看來，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，集團(tuán)內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看，這類集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：

　�。�1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)；

　�。�2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；

　　（3）總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；

　　（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；

　　（5）詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行；

　�。�6）強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，它既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)（預(yù)算）與非財(cái)務(wù)（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點(diǎn)。

　�。ǘ�）財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)-分權(quán)預(yù)算模式

　　這類集團(tuán)的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績上的財(cái)務(wù)控制而做出的。

　　其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：

　�。�1）母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期望資本報(bào)酬率（ROE）會(huì)成為子公司業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)管理成為預(yù)算管理的主要特征；

　�。�2）子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，母公司對預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見；

　　（3）利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提；

　�。�4）預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；

　�。�5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財(cái)務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競價(jià)條件。其中競價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。

　　經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財(cái)務(wù)控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)集團(tuán)看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預(yù)算目標(biāo)的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)。

　�。ㄈ�）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)-折中預(yù)算模式

　　戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團(tuán)主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評估各子公司的業(yè)績。

　　在這種管理控制模式下，預(yù)算管理采用折中型的做法，其管理要點(diǎn)主要有：

　�。�1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等；

　�。�2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個(gè)子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）；

　　（3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；

　�。�4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控；

　�。�5）加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放管理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。

　　三、我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向：折中預(yù)算模式

　　預(yù)算管理已成為我國企業(yè)管理的一種機(jī)制，為此國家有關(guān)部門都相繼出臺(tái)了一些在國有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對于企業(yè)集團(tuán)而言，我們認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制，但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍。

　　（1）從企業(yè)集團(tuán)類型看。我國企業(yè)集團(tuán)的組建興起于20世紀(jì)90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)也是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。因此，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團(tuán)管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團(tuán)管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。

　�。�2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的，與之相對應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。

　�。�3）從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國是做不到的，更何況它還會(huì)帶來很多負(fù)面影響（如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進(jìn)行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國當(dāng)前現(xiàn)實(shí)。

　　四、國企業(yè)集團(tuán)折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要問題

　　（一）關(guān)于預(yù)算權(quán)

　　從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營者行為的一種機(jī)制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會(huì)行使，經(jīng)營者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規(guī)定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達(dá)經(jīng)營預(yù)算？如果有的話，子公司董事會(huì)的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實(shí)現(xiàn)，即如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向，如，母公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會(huì)通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達(dá)給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì)中的席位，來間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的法律地位；（3）母公司預(yù)算管理部門具有對子公司經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)。

　　（二）關(guān)于短期經(jīng)營戰(zhàn)略與年度經(jīng)營預(yù)算的整合：預(yù)算大綱

　　集團(tuán)發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：

　�。�1）市場導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向。市場導(dǎo)向以市場占有率或增長率來體現(xiàn)，在預(yù)算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo)，圍繞市場預(yù)測來編制預(yù)算。利潤導(dǎo)向則以利潤額（率）為目標(biāo)，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤（EBIT）、息稅前利潤加折舊（EBITDA）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現(xiàn)目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系。

　　（2）財(cái)務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營導(dǎo)向。財(cái)務(wù)導(dǎo)向要求一切為財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，預(yù)算目標(biāo)即為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以預(yù)算實(shí)現(xiàn)為保障，財(cái)務(wù)業(yè)績及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為評價(jià)子公司經(jīng)營好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過財(cái)務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財(cái)務(wù)上的可持續(xù)增長率），同時(shí)負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標(biāo)會(huì)成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營活動(dòng)的開展而配置資源，財(cái)務(wù)資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算管理的核心是經(jīng)營規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃是次要的。

　　五、本文小結(jié)

　　企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效方式。通過對集團(tuán)控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會(huì)出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會(huì)的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的集團(tuán)類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。

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