論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部 財(cái)務(wù)控制 監(jiān)督考核 預(yù)算管理 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 內(nèi)部管理 預(yù)算指標(biāo) 弱化

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督存在的問(wèn)題

　　1．財(cái)務(wù)預(yù)算制度不健全

　　預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。有的企業(yè)集團(tuán)由于對(duì)預(yù)算不重視，使預(yù)算未能成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“法定”依據(jù)，隨意變更預(yù)算，造成財(cái)務(wù)監(jiān)督考核弱化；有的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏可靠的預(yù)算依據(jù)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況差距太大，無(wú)法執(zhí)行。

　　2．財(cái)務(wù)控制目標(biāo)多重性

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)并非僅僅是股東財(cái)富最大化，有的兼有其它職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序穩(wěn)定等。還有不少國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權(quán)收益的角度分析，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)國(guó)有企業(yè)的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這就為 “在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)為了非生產(chǎn)陛資源。同時(shí)，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有著擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的動(dòng)機(jī)，因此也就有著過(guò)度投資的沖動(dòng)，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，削弱了財(cái)務(wù)控制的力度。

　　3．財(cái)務(wù)控制機(jī)制缺乏

　　許多企業(yè)集團(tuán)在決策形成后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作，往往止于年度利潤(rùn)規(guī)劃。他們滿足于制定全年的銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性指標(biāo)，而不是進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算，只有到年終決算時(shí)才知道預(yù)算的完成情況，無(wú)法做到事前和事中控制。

　　4．資金使用效率低下

　　一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行分散管理，即便實(shí)行集中管理，也是與下屬多級(jí)法人分散占用資金，人為地造成資金使用效率低下。有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部下屬企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減。

　　5．財(cái)務(wù)控制協(xié)同效益差

　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將多元化看做分散風(fēng)險(xiǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略，但在實(shí)行多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，卻忘記了自身的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的措施

　　1．規(guī)范內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

　　(1)實(shí)施股權(quán)多元化治理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)引入多元股東，特別是非國(guó)有股東，有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；多元股東的制衡易于實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，為企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作創(chuàng)造基本條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正目標(biāo)——股東財(cái)富最大化。同時(shí)，也可以減少“在職消費(fèi)”，保證生產(chǎn)性資源的合理使用。

　　(2)確定產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次。在目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，應(yīng)把產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次控制在集團(tuán)公司和子公司兩級(jí)，至多不超過(guò)母、子、孫公司三級(jí)；同時(shí)，應(yīng)盡快制定有效的產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營(yíng)管理制度。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的基本保障，否則政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，會(huì)更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力。

　　2．實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理

　　(1)構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門(mén)信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獲取、存儲(chǔ)、加工和傳遞，因此要運(yùn)用信息化管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和管理軟件有機(jī)集成起來(lái)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，跨越信息傳輸?shù)臅r(shí)空障礙。數(shù)據(jù)庫(kù)不但能存儲(chǔ)大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行管理的應(yīng)用平臺(tái)，為財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)提供了界面。只有將這三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理提供信息載體。

　　(2)構(gòu)建一體化的會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財(cái)務(wù)管理僅對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行管理，而對(duì)其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)注甚少，因此會(huì)計(jì)信息忽略了大量重要的管理信息，導(dǎo)致信息流、資金流與實(shí)物流不一致。因此應(yīng)打破企業(yè)內(nèi)部門(mén)之間的界限，重組內(nèi)部工作流程，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。通過(guò)信息管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，這樣可保證財(cái)務(wù)信息采集和加工的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財(cái)務(wù)集中管理提供信息支持。

　　(3)設(shè)計(jì)新型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變；為保證財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)工作環(huán)節(jié)。此外，出于財(cái)務(wù)信息效率性的考慮，應(yīng)盡量減少財(cái)務(wù)部的中間管理層次，以降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本提高組織運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)和IrI、技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過(guò)財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)作業(yè)流程和增值過(guò)程的管理；在縱向上加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。因此，財(cái)務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作——會(huì)計(jì)流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要同步進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)新型的會(huì)計(jì)流程，同時(shí)會(huì)計(jì)流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留在單純的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使網(wǎng)絡(luò)是可運(yùn)行的。

　　3．強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

　　(1)內(nèi)部審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，離不開(kāi)公司治理結(jié)構(gòu)的推動(dòng)。為了保證內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性和獨(dú)立性，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)管理模式。借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，應(yīng)在董事會(huì)中設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，既可保證其獨(dú)立性和權(quán)威性，又可使審計(jì)委員會(huì)參與公司重大決策的全過(guò)程．形成事前、事中和事后監(jiān)督，真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能。

　　(2)要改變傳統(tǒng)“查賬式”的內(nèi)部審計(jì)，向管理型審計(jì)轉(zhuǎn)型。管理審計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)審計(jì)為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理流程和內(nèi)部控制狀況進(jìn)行調(diào)查分析，提出改進(jìn)建議；通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和計(jì)劃完成情況進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)考核經(jīng)營(yíng)者；通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審計(jì)監(jiān)督，使之與集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策相一致。

　　4．建立內(nèi)部全面預(yù)算管理制度

　　在企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理上，一是通過(guò)對(duì)各季及年度財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況財(cái)務(wù)損益情況的分析，對(duì)預(yù)算企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出客觀、綜合評(píng)價(jià)，找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要問(wèn)題，制定解決對(duì)策，確保企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二是通過(guò)對(duì)各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)，找出各預(yù)算企業(yè)工作偏差。三是對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出預(yù)算管理中存在的缺陷和不足，并提出解決方案。

　　全面預(yù)算簡(jiǎn)單概括為：集團(tuán)公司作為總體戰(zhàn)略的籌劃者，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團(tuán)各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式編制預(yù)算。集團(tuán)公司享有對(duì)各子公司的預(yù)算審批權(quán)，并對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估和考核，時(shí)要注重各預(yù)算單位信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財(cái)務(wù)控制職能有效手段，預(yù)算的制定要以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本控制特性實(shí)行預(yù)算控制。

　　完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督體制是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，它對(duì)企業(yè)既有防錯(cuò)防弊的作用，還能起到事前防御、事中和事后控制的作用。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制還要充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以達(dá)到最佳效果。