預(yù)算管理是企業(yè)管理的迫切需要，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)志，也是廠網(wǎng)分開后供電企業(yè)自身發(fā)展的需要。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段已越來越受到重視。如何把握好供電企業(yè)預(yù)算管理，筆者就此談點(diǎn)體會(huì)。

    一、預(yù)算管理的起源與發(fā)展

　　全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，最初在美國(guó)的通用電氣、杜邦公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)所接受，部分大型國(guó)有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。

    2000年9月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》，明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》，要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。

    二、供電企業(yè)預(yù)算管理的重要意義及主要內(nèi)容

　　預(yù)算管理從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

    企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)當(dāng)包括四部分內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)預(yù)算；二是資本預(yù)算；三是籌資預(yù)算；四是財(cái)務(wù)預(yù)算。

    供電企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括：

　　1.銷售預(yù)算：包括供電量預(yù)算、線損預(yù)算、平均銷售電價(jià)預(yù)算、應(yīng)收電費(fèi)余額指標(biāo)預(yù)算。

    抓好電費(fèi)回收和電費(fèi)資金的上交。只有電費(fèi)回收結(jié)零，同時(shí)完成了電費(fèi)資金的上交，供電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益才算真正的實(shí)現(xiàn)。銷售預(yù)算指標(biāo)的編制要求企業(yè)要以市場(chǎng)為中心，如果企業(yè)的預(yù)算離開了市場(chǎng)，售電量沒有增加，就談不上企業(yè)的發(fā)展。

    2.生產(chǎn)預(yù)算：包括大修項(xiàng)目預(yù)算、更改工程項(xiàng)目預(yù)算、電網(wǎng)改造工程預(yù)算、小基建工程項(xiàng)目預(yù)算。其中大修項(xiàng)目預(yù)算尤為重要。

    大修費(fèi)預(yù)算的編制必須以電網(wǎng)的安全、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定運(yùn)行為出發(fā)點(diǎn)，努力提高電網(wǎng)的運(yùn)行效率。

    3.采購(gòu)預(yù)算：包括工程物資及原材料的采購(gòu)和庫(kù)存預(yù)算。供電企業(yè)的設(shè)備和材料等物資要占用大量的流動(dòng)資金，為了提高資金的使用效益，要求供電企業(yè)必須重視貨幣的時(shí)間價(jià)值，減少資金閑置和浪費(fèi)。設(shè)備和材料等物資預(yù)算的編制目標(biāo)是既要及時(shí)滿足生產(chǎn)、基建和技改等項(xiàng)目的要求，又不要造成采購(gòu)的設(shè)備和材料等物資長(zhǎng)期閑置而不領(lǐng)用。

    4.成本預(yù)算：包括購(gòu)電成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、管理成本預(yù)算。目前供電企業(yè)的人工成本在供電成本中占很大的比例，基本上達(dá)到50％以上，所以做好人工成本的年度預(yù)算對(duì)企業(yè)的供電成本控制非常重要。

    5.供電企業(yè)的資本預(yù)算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預(yù)算。

    6.供電企業(yè)的籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。

    7.供電企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算來編制完成的。

    三、供電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

　　通過幾年預(yù)算工作的開展，省電網(wǎng)公司的下屬各供電企業(yè)在預(yù)算管理中存在以下幾方面的問題：

　　1.對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)有待進(jìn)一步提高。

    從預(yù)算編制的過程來看，部分單位的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，于是出現(xiàn)了“就預(yù)算而預(yù)算”的現(xiàn)象，在省電網(wǎng)公司的要求下，每年年底編制一套下年度的預(yù)算報(bào)表，在次年初，省電網(wǎng)公司下達(dá)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)后由計(jì)劃部門編制全局的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及部分費(fèi)用的承包指標(biāo)計(jì)劃作為全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)皮書，而財(cái)務(wù)部門的預(yù)算報(bào)表被束之高閣，不僅單位領(lǐng)導(dǎo)從不翻閱，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也將其遺忘。

    財(cái)務(wù)部門在沒有業(yè)務(wù)部門的直接參與下閉門造車編制出來的預(yù)算，因不符合實(shí)際而無法執(zhí)行，根本起不到預(yù)算管理的作用。

    2.發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算沒有有機(jī)的聯(lián)系起來。

    目前，大多數(shù)供電企業(yè)均已編制本單位“十一五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但本單位的業(yè)務(wù)部門并未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門也未根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制預(yù)算，三者之間是相互獨(dú)立的，各做各的，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合，而普遍存在財(cái)務(wù)部門“單打獨(dú)斗”的在搞預(yù)算，根本不能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

    3.預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步提高。

    實(shí)際工作中，很多供電企業(yè)預(yù)算編制的方法不科學(xué)，簡(jiǎn)單的設(shè)定某一指標(biāo)單一增長(zhǎng)率，直接計(jì)算來編制，比如確定電量增長(zhǎng)比例，用這一比例套收入增長(zhǎng)、成本增長(zhǎng)，造成頻繁的調(diào)整預(yù)算，從而嚴(yán)重的沖擊了預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。

    4.尚未建立預(yù)算指標(biāo)的層層分解體系，不能發(fā)揮預(yù)算的執(zhí)行控制職能。

    大多數(shù)供電企業(yè)在對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解時(shí)，僅僅做到將全年指標(biāo)按月分解，比如將售電量計(jì)劃除以12個(gè)月，簡(jiǎn)單分解到月計(jì)劃，不能作到將預(yù)算指標(biāo)按責(zé)任部門先進(jìn)行橫向分解，再進(jìn)行縱向的從各車間到班組到直接責(zé)任人的分解，使預(yù)算流于形式。

    5.尚未建立預(yù)算指標(biāo)的考核體系，不能發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束功能。

    預(yù)算管理是企業(yè)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動(dòng)完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營(yíng)者作出對(duì)企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績(jī)考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預(yù)算考評(píng)，使其預(yù)算的激勵(lì)和約束功能不能發(fā)揮。

    四、供電企業(yè)成功推行預(yù)算管理的理念基礎(chǔ)

　　1.“一把手”理念。

    實(shí)施預(yù)算管理需要“一把手”直接介入預(yù)算管理授權(quán)、審批、考核等具體環(huán)節(jié)，而在預(yù)算管理的執(zhí)行和控制過程中則需要“一把手”的權(quán)威加以推動(dòng)，可以毫不夸張的說，預(yù)算管理是“一把手”工程。

    2.效益觀念及預(yù)算觀念的全員普及。

    效益最大化是企業(yè)管理的最終目標(biāo)，預(yù)算管理則是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最有效手段。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析與考核等每一環(huán)節(jié)都需要各個(gè)部門密切配合，全體員工共同參與。這就要求全體員工樹立效益觀念及預(yù)算觀念，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理工具，而非權(quán)利的控制。

    3.財(cái)務(wù)的組織及功能決定預(yù)算控制的可能與效用。

    財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。大多數(shù)供電企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的職能是由計(jì)劃部門來承擔(dān)，財(cái)務(wù)部門只是記賬、算賬、報(bào)賬，完全是一種事后服務(wù)功能。預(yù)算控制成功實(shí)施也必須在財(cái)務(wù)具備這樣的組織及功能后才能實(shí)現(xiàn)的，兩者相輔相承，互相作用。

    4.完善預(yù)算管理體系需要長(zhǎng)期實(shí)踐。

    預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)企業(yè)推行的時(shí)間還很短，各個(gè)企業(yè)的管理文化各不相同，成功企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)不能完全照搬，需要管理者一邊實(shí)踐、一邊完善，一年做得比一年好，完善的預(yù)算管理體系的建立需要長(zhǎng)期的實(shí)踐。