摘要：實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化的必要條件，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織管理形式已日趨復(fù)雜化、多樣化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式、核算模式提出了更高的要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理集約化、信息網(wǎng)絡(luò)化、核算統(tǒng)一化的要求越來(lái)越高，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理就變得亟為迫切。文章對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的相關(guān)理論進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的原則，最后探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理；資金

　　公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)的問(wèn)題是處理好各方面、各利益主體間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，其中的焦點(diǎn)又是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，以及由此而引發(fā)的對(duì)權(quán)力的要求和責(zé)任的界定。因此，能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問(wèn)題。而財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是企業(yè)集團(tuán)有效財(cái)務(wù)控制的重要途經(jīng)。它的主要目的是通過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財(cái)務(wù)行為，達(dá)到合理配置各項(xiàng)資源，加強(qiáng)逐級(jí)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)整體效益提升的財(cái)務(wù)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理是保障企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，也正是本文研究的意義所在。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理相關(guān)理論簡(jiǎn)述

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵。

　　所謂財(cái)務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團(tuán)和成員單位完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實(shí)行集中監(jiān)控，整合財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。

　�。ǘ�）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的必要性

　　1.從企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作來(lái)看。

　　企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)集中管理內(nèi)部監(jiān)控的功能，使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，提高了公司決策能力。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金是企業(yè)的血脈，健康的資金是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)！要把企業(yè)搞活，要使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，我們應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)資金的管理。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。我們企業(yè)為縮小差距就得有集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，調(diào)劑資金功能。企業(yè)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理這一國(guó)際化模式來(lái)解決這一問(wèn)題。眾多的企業(yè)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

　　2.就企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和發(fā)展方向的制定來(lái)看財(cái)務(wù)集中管理。

　　目前企業(yè)乃至行政事業(yè)單位內(nèi)部的會(huì)計(jì)信息失真，集團(tuán)里面有大量的信息孤島，各個(gè)分公司之間的信息孤島，還有集團(tuán)信息的滯后也很嚴(yán)重，比如對(duì)報(bào)告滯后也很嚴(yán)重，所以我想這是集團(tuán)企業(yè)在管理方面面臨的問(wèn)題；財(cái)務(wù)管理失控是當(dāng)前改革和發(fā)展中迫切需要解決的重大問(wèn)題，目前集團(tuán)企業(yè)本部面臨著以下的問(wèn)題：信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高。集團(tuán)企業(yè)在管理上如何改變呢？目前最好的模式就是集中管理，麥肯錫有一個(gè)資深的董事說(shuō)：“跨國(guó)公司跟中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)相比他最大的進(jìn)步之一，就是他們實(shí)現(xiàn)了集中管理，而且主要實(shí)現(xiàn)的是財(cái)務(wù)的集中管理”。為解決企業(yè)信息不對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向的制定提供及時(shí)、真實(shí)、高效、可靠的信息，企業(yè)不得不選擇財(cái)務(wù)集中管理模式，企業(yè)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司歲子公司的資金、成本進(jìn)行更有效的控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的原則分析

　�。ㄒ唬┛傇瓌t。

　　一是堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)人員的合理配置，提高工作效率和質(zhì)量的原則；二是堅(jiān)持合理調(diào)度資金、提高資金使用效率的原則；三是堅(jiān)持規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的原則；四是堅(jiān)持加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)整體利益的原則；五是堅(jiān)持循序漸進(jìn)、不斷完善的原則。

　�。ǘ�）明確權(quán)限的原則。

　　一是將財(cái)會(huì)人員的管理權(quán)限集中到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部，由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一配置，二級(jí)單位對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)會(huì)人員實(shí)行監(jiān)督，但不直接管理；二是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)會(huì)人員的檔案、職稱評(píng)聘、職務(wù)晉升、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、工資獎(jiǎng)金福利報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行管理，二級(jí)單位不再負(fù)責(zé)安排財(cái)會(huì)人員的工作；三是對(duì)于派出財(cái)會(huì)人員的業(yè)績(jī)，采用“雙向考核”的方式。即派駐單位對(duì)所派財(cái)會(huì)人員的出勤情況、勞動(dòng)紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度、工作效率、工作責(zé)任方面的實(shí)際表現(xiàn)提出考核意見(jiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部將派駐單位提供的考核意見(jiàn)作為對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲的依據(jù)之一。

　　（三）資金統(tǒng)一管理的原則。

　　將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和建設(shè)資金調(diào)度審批權(quán)全部集中在企業(yè)集團(tuán)總部，二級(jí)單位所需資金均納入公司總部的預(yù)算管理，特殊情況時(shí)可書面提出申請(qǐng)，由企業(yè)集團(tuán)分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資金情況進(jìn)行安排，各單位可以在集團(tuán)公司調(diào)撥額度內(nèi)根據(jù)輕重緩急控制支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理，二級(jí)單位不得截留收入或從收入中坐支現(xiàn)款。

　�。ㄋ模�“一支筆”費(fèi)用分級(jí)審批原則。

　　《會(huì)計(jì)法》明確規(guī)定：?jiǎn)挝回?fù)責(zé)人對(duì)本單位會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。因此，各單位負(fù)責(zé)人必須對(duì)本單位費(fèi)用支付情況負(fù)全責(zé)。

　�。ㄎ澹┮云髽I(yè)集團(tuán)整體利益為重的原則。

　　財(cái)務(wù)集中管理如何落實(shí)、落實(shí)的程度如何最終體現(xiàn)到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與二級(jí)單位的關(guān)系上來(lái)，如何處理好這一關(guān)系，是財(cái)務(wù)集中管理的根本點(diǎn)。也將直接影響到財(cái)務(wù)集中管理的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業(yè)集團(tuán)整體利益為重，相互支持，密切配合。

　　三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的策略

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。

　　總公司對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)�？偣�司系統(tǒng)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)質(zhì)是總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)，這種權(quán)力來(lái)自于總公司對(duì)子公司的控制權(quán)�？偣�司利用其資本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資本杠桿，按照公司治理權(quán)力的分配原則，確保對(duì)子公司的有效控制。

　�。ǘ�）統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)制度。

　　統(tǒng)一總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的重要舉措。為了保證子公司按照總公司制定的程序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要用制度進(jìn)行規(guī)范。對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理必須制定明確的制度，做到有法可依，以保證其順利實(shí)施。包括統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一的投融資管理和利潤(rùn)分配制度、統(tǒng)一的資金管理制度、統(tǒng)一的預(yù)算制度。

　�。ㄈ�）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和檢查。

　　加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和檢查是總公司推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的重要手段。內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中有著不可替代的作用。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，確保子公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，確保各項(xiàng)內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認(rèn)真落實(shí)和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施效果。

　�。ㄋ模┨岣吡诵畔⑻幚硭俣燃百|(zhì)量。

　　以前各全資子公司各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，然后再層層上報(bào)，信息傳遞的速度慢，不能適應(yīng)信息，化社會(huì)的節(jié)奏。通過(guò)集中會(huì)計(jì)核算，減少了信急處理環(huán)節(jié)，提高了信急傳遞速度，信急的及時(shí)性得到了提高。另一方而可以集中會(huì)計(jì)、管理、稅務(wù)、IT方而的各類專家于信急中心，信急的有用性也就大大提高了。

　�。ㄎ澹�對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成激勵(lì)和約束。

　　在全資子公司自己處理會(huì)計(jì)信急的情況下，會(huì)計(jì)信急容易被人為操縱。為了顯示經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，下屬公司常粉飾則務(wù)數(shù)據(jù)，甚至提供虛假數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的賬實(shí)不符。實(shí)行集中核算管理后，信急中心處于中立立場(chǎng)，提供有說(shuō)服力的指標(biāo)，作為對(duì)全資子公司人員激勵(lì)和獎(jiǎng)懲依據(jù)。

　�。�六）完善法人治理結(jié)構(gòu)。

　　財(cái)務(wù)是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的，財(cái)務(wù)體制的變化隨著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化而變化，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮作用�，F(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生要求財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理，財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)集中管理也要求企業(yè)集團(tuán)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度。因此，為實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中，企業(yè)集團(tuán)必須建立法人治理結(jié)構(gòu)。

　　四、結(jié)語(yǔ)：

　　企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工程，具體在實(shí)施的過(guò)程中一定要從實(shí)際情況出發(fā)，不能千篇一律。同時(shí)要將先進(jìn)的管理思想、管理方法、管理模式與管理軟件有機(jī)的結(jié)合，全面提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

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