【摘要】企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織模式是企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的一部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)管理的思想。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。因此必須對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式加以創(chuàng)新。本文引出了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理三種模式，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的主要問題，闡述了創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的具體措施。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；創(chuàng)新

　　對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式加以創(chuàng)新，必須尋找一種適應(yīng)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)條件下財(cái)務(wù)管理開放性、動(dòng)態(tài)性和理性需要的財(cái)務(wù)管理模式。使企業(yè)集團(tuán)從封閉式財(cái)務(wù)管理走向開發(fā)式財(cái)務(wù)管理；從靜態(tài)財(cái)務(wù)管理走向動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理；從經(jīng)驗(yàn)性走向理性財(cái)務(wù)管理；從對(duì)具體事物的管理走向?qū)��?jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面管理。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分類

　　一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：集權(quán)，分權(quán)和混合式。

　　(一)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。采用集權(quán)模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分都集中于母公司，母公司對(duì)其子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)：1、管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策；2、有利于規(guī)范子公司的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；3、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本；4、有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，有效地降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　同時(shí)，該模式也存在不少缺點(diǎn)：1、子公司財(cái)權(quán)的相對(duì)獨(dú)立性不能得到尊重，會(huì)挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；2、容易導(dǎo)致財(cái)權(quán)使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向，以及對(duì)財(cái)權(quán)的誤用；3、子公司操作靈活性差，不能對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。

　　(二)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

　　這種模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。采用這種財(cái)務(wù)管理模式，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對(duì)獨(dú)立。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)并不意味著母公司對(duì)子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說，母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)；從戰(zhàn)略角度出發(fā)。必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。

　　財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

　　分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：1、有利于鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)；2、在經(jīng)濟(jì)利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力；3、可以充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性；4、可以減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

　　“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因盲目追求自身利益往往會(huì)忽視甚至損害公司的整體利益；2、弱化了母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和重大財(cái)務(wù)問題；3、對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束力比較差，往往會(huì)造成子公司“內(nèi)部人控制”問題，挫傷員工的積極性。

　　(三)混合式財(cái)務(wù)管理模式

　　混合式財(cái)務(wù)管理模式并不是集團(tuán)母公司與子公司間簡(jiǎn)單地平分集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。該財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法。分設(shè)兩級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)自身特點(diǎn)，用公司章程的形式，合理地確定集團(tuán)母公司與子公司間在理財(cái)權(quán)限上的分配。在劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍時(shí)，應(yīng)遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項(xiàng)決策。在這種模式下，資金管理成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動(dòng)為紐帶。集團(tuán)母公司主要是加強(qiáng)對(duì)資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財(cái)務(wù)管理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的不足。

　　二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的主要問題

　　(一)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)不合理

　　目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。這種財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財(cái)務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。而實(shí)行財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分設(shè)，有利于加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理。

　　(二)管理目標(biāo)換位問題

　　管理目標(biāo)換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財(cái)過程中受誘發(fā)、有謀求自身局部利益最大化的傾向。當(dāng)此傾向不加以規(guī)范時(shí)，這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的過分獨(dú)立和缺乏協(xié)作精神。當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)成員企業(yè)與集團(tuán)公司在各目標(biāo)問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標(biāo)換位現(xiàn)象。

　　(三)信息傳遞失真

　　一方面，信息傳遞時(shí)效性差。集團(tuán)總公司作為整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報(bào)告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇。而子公司財(cái)務(wù)報(bào)告往往是前一期間公司經(jīng)營(yíng)狀況的反映而不是子公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況的反映。在傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)下，母公司受多種客觀條件的限制，不可能從子公司獲取實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息。因此，母公司決策時(shí)只能夠參考子公司事后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，并且決策信息是由決策者傳遞到執(zhí)行者，需經(jīng)過多重機(jī)構(gòu)，這又是一個(gè)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過程。另一方面，信息傳遞準(zhǔn)確性差。在上述三種財(cái)務(wù)管理組織模式下，無論是從集團(tuán)管理層往下級(jí)子公司的財(cái)務(wù)信息，還是各級(jí)子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)信息都是經(jīng)過多級(jí)過濾后最終到達(dá)目的地。例如，母公司要了解一級(jí)子公司對(duì)二級(jí)子公司的管理情況，往往只有通過一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告才能反映出來，而一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是由其財(cái)務(wù)人員根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司的有關(guān)規(guī)定所做出的，其中加入了許多人為因素，致使母公司獲得的二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)情況信息就會(huì)失真。由于這種信息的過濾機(jī)制是由下往上一級(jí)一級(jí)地進(jìn)行，母公司也很難發(fā)現(xiàn)丟失信息最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)。母公司各種指令的發(fā)出也會(huì)面臨同樣的問題。

　　(四)財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)性較差

　　目前，部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預(yù)算難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后的分析調(diào)整，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，

　　事后分析也未必有效，導(dǎo)致下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

　　三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的措施

　　(一)以產(chǎn)權(quán)為紐帶并對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

　　首先，要設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理。

　　其次，要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)投資的管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。

　　再次，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不力的問題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。

　　最后，要統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

　　(二)進(jìn)行有效分級(jí)管理，處理好財(cái)務(wù)權(quán)利的集中和分散

　　分級(jí)管理是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的。即，在對(duì)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)、各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級(jí)落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，賦予相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍插手下級(jí)的具體事務(wù)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸自己處理的事項(xiàng)交上級(jí)處理，回避責(zé)任。

　　分級(jí)管理的基本內(nèi)容是：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門只對(duì)重大的全局性的財(cái)務(wù)成本管理做出原則性、政策性的規(guī)定，將執(zhí)行決策的責(zé)任和做出次要財(cái)務(wù)成本的決策管理權(quán)下放成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。

　　(三)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各方財(cái)務(wù)信息溝通，做到雙向反饋

　　雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間，以及財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的，而不是單向的。包括現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。

　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效率和效果。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以溝通雙方，及時(shí)掌握企業(yè)營(yíng)運(yùn)的狀況和組織中發(fā)生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費(fèi)。

　　(四)建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策及風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制

　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準(zhǔn)確的描述。只是一種近似的估計(jì)，使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的未來發(fā)展過程將直接受到未來客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等，所有這些都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

　　完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，要正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)高收益。要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化和科學(xué)性，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，才能切實(shí)保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作順利進(jìn)行。