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您好，在對華熙生物進行深入調(diào)研，了解了華熙生物在管理上存在的急需改進的問 題之后，劉教授開始幫助華熙生物建立平衡計分卡。 2.1 戰(zhàn)略制定 自2007年初至2007年11月，長壽公司經(jīng)過一系列戰(zhàn)略研討，公司股東、 管理層及員工對公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略定位形成了廣泛共識。 （1）以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、全球范圍內(nèi)以甾體藥物為主的供應(yīng)商； （2）國內(nèi)市場以內(nèi)涵發(fā)展為主、同時積極并購業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源 （3）國際市場通過并購獲得互補資源，縮短進入國際市場的進程 （3）公司以產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、服務(wù)、伙伴關(guān)系為差異化競爭要素 （4）豐富生殖健康領(lǐng)域產(chǎn)品線，在保持生殖健康藥品市場穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ) 上加強生殖健康保健品和?？浦委熕幍陌l(fā)展。 （5）在拓展國際原料藥市場的同時加快制劑產(chǎn)品的國際認(rèn)證。 2.2 公司級戰(zhàn)略地圖平衡計分卡建立 2008 年1月中旬，公司利用行動學(xué)習(xí)方法召開了為期三天的戰(zhàn)略地圖平衡 計分卡研討會，形成了公司戰(zhàn)略地圖（圖1）以及公司級平衡計分卡指標(biāo)體系（表 1），并完成了各部門對公司級指標(biāo)的認(rèn)領(lǐng)。 在將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動過程中，公司利用了行動學(xué)習(xí)的研討方法，各項戰(zhàn)略指 標(biāo)是為落實戰(zhàn)略主題而由參會人員主動研討出來的。這就使大家認(rèn)識到自身工作 與公司戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系、同時增加了落實指標(biāo)的責(zé)任感和主觀能動性。 公司在各個戰(zhàn)略主題下共制定了30項公司級指標(biāo)，其中財務(wù)層面5項，客 戶層面5項，內(nèi)部流程層面14項，學(xué)習(xí)與成長層面6項。ZZ藥業(yè)的公司級戰(zhàn)略 指標(biāo)體系如表1所示。在公司級指標(biāo)體系建立后，由公司高管團隊在現(xiàn)場進行認(rèn) 領(lǐng)。認(rèn)領(lǐng)規(guī)則是：如果主導(dǎo)某一指標(biāo)，舉5分；如果對某一指標(biāo)起配合作用，可 以舉4分、3分、2分、1分或0分。通過認(rèn)領(lǐng)環(huán)節(jié)，將公司級指標(biāo)進行了分解， 并明確了主導(dǎo)與配合的責(zé)任劃分。最后，布置會后行動，由各位高管帶領(lǐng)分管部 門制定部門級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，凡是在認(rèn)領(lǐng)環(huán)節(jié)舉3分以上的指標(biāo)，必須 設(shè)計相應(yīng)的部門級指標(biāo)。 指標(biāo)研討出來后，在指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)過程也出現(xiàn)了一些指標(biāo)沒有部門去認(rèn)領(lǐng)的現(xiàn)象，暴 露了一些公司管理上的盲點。這為后續(xù)公司進行部門職責(zé)分工與調(diào)整、流程重組 提供了依據(jù)。