無論是組織自身還是組織的預(yù)算都可以十分簡單，也可以無比復(fù)雜，成功預(yù)算流程所具有的特征表現(xiàn)在預(yù)算期間，預(yù)算流程的參與者，基本預(yù)算編制步驟以及成本標準的應(yīng)用等方面。

　　最常見的是編制各個財年的預(yù)算，但也存在3年、5年期甚至10年期的預(yù)算以及期限短于1年的預(yù)算。不以財年為基礎(chǔ)編制預(yù)算也可行的，但實務(wù)中并不推薦這種預(yù)算形式，這是因為各個財年的財務(wù)報表可以很容易地與該財年的預(yù)算作比較。預(yù)算通常會進一步分解為月度或季度預(yù)算，或者采用連續(xù)性預(yù)算或滾動預(yù)算的形式。連續(xù)性預(yù)算可以月、季度或年為基礎(chǔ)編制，在每期期末修改即將來臨的那一期的預(yù)算，加上對一個新的時間段的預(yù)算，有專門的軟件可以用來編制這種連續(xù)性預(yù)算。

　　各家公司的預(yù)算編制方法會有所不同，但這些方法事實上都介于完全權(quán)威預(yù)算和完全參與預(yù)算這兩個極端之間，在權(quán)威式預(yù)算（自上而下的預(yù)算）中，從戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預(yù)算項等預(yù)算內(nèi)容，均由最高管理層負責(zé)確立，并且最高管理層希望較低層級的經(jīng)理及員工能遵循該預(yù)算并努力實現(xiàn)預(yù)算目標。在參與式預(yù)算（自下而上或自愿接受的預(yù)算）中，各個層級的經(jīng)理與有些關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最高管理層通常保留最后的批準權(quán)，理想的預(yù)算流程是綜合采用這兩種方法的優(yōu)點，即介于權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算之間的混合式預(yù)算法。

　　成功的預(yù)算具有很多特征，但僅依靠其中任何一項單一特征都不可能形成一個成功的預(yù)算，成功的預(yù)算具備以下共同特征：預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略保持一致；預(yù)算流程相對獨立，但應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制預(yù)算；戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃是高層次、長期、面向整個公司的結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，比如：組建新的產(chǎn)品線就是戰(zhàn)略計劃，但設(shè)立新的責(zé)任中心并不是戰(zhàn)略計劃，然而，預(yù)算編制流程中最初的幾個步驟可用于完善公司的戰(zhàn)略方向，因為這些步驟中使用了更多的當期信息。

　　預(yù)測的準確性往往比預(yù)算低，管理層通常不會批準這次預(yù)測，也不會正式地分析實際結(jié)果與預(yù)測間的差異，例如：某個經(jīng)理可能預(yù)測下周生產(chǎn)所需的直接材料以確保有充足的原材料存貨可供使用，然而，預(yù)算必須利用從全面的預(yù)測中所產(chǎn)生的前瞻性信息，因此，在預(yù)算編制過程中直接利用的預(yù)測必須足夠準確，如銷售預(yù)測。

　　預(yù)算能用來緩解潛在的瓶頸問題，并將資源分配到能最有效地利用的領(lǐng)域。

　　預(yù)算中所給出的數(shù)據(jù)和事實在技術(shù)上必須正確無誤且足夠準確。

　　管理層（包括最高管理層）必須充分認可該預(yù)算，這意味著他們有責(zé)任實現(xiàn)預(yù)算目標。

　　員工應(yīng)將預(yù)算視作一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調(diào)工具，而不是壓力或懲罰措施；預(yù)算應(yīng)能起到激勵作用，促使員工為實現(xiàn)組織目標努力工作；預(yù)算應(yīng)作為一項內(nèi)部控制工具，內(nèi)部使用的預(yù)算應(yīng)以可控成本或任意成本為基礎(chǔ)實施績效評估。

　　銷售和管理費用的預(yù)算，應(yīng)足夠詳細以使關(guān)鍵假設(shè)能得到更好的理解；預(yù)算編制團隊的上級部門必須審查并核準預(yù)算。

　　最終的預(yù)算不應(yīng)輕易變更，但必須足夠靈活以便應(yīng)用，預(yù)算應(yīng)能推動各項規(guī)劃得到執(zhí)行，促進溝通與協(xié)調(diào)，并能提供績效評估標準，成功的預(yù)算編制既需要上級管理層全面而公正的審核，也需要預(yù)算執(zhí)行人員的全力投入。

　　預(yù)算的制定或廢除由三方?jīng)Q定，即董事會、最高管理層以及預(yù)算委員會，中低層級的經(jīng)理是預(yù)算流程的重要參與者，他們根據(jù)高級管理層的計劃制定詳細的預(yù)算。最高管理層對預(yù)算負有最終責(zé)任，他們履行這些責(zé)任的主要方法是確保每個管理層都能理解并支持預(yù)算和整個預(yù)算控制流程，如果最高管理層不明確地支持預(yù)算，業(yè)務(wù)條線經(jīng)理也不太可能嚴格地遵循預(yù)算，最高管理層應(yīng)密切關(guān)注自身對業(yè)務(wù)條線經(jīng)理的預(yù)算影響，因為不友好的政策會導(dǎo)致較低組織層級的預(yù)算編制以員工利益為導(dǎo)向。

　　某些情況下，與適度的彈性預(yù)算相比，預(yù)算的僵化執(zhí)行會給組織帶來更高的長期營運成本，例如，如果維修經(jīng)理會拒絕批準機械工加班完成某項緊急的維修任務(wù)，僅僅因為"這樣做會消耗掉一大筆維修預(yù)算"，制造商可能會因此損失上萬元。

　　大型公司通常需要組建一個由高級管理層組成的預(yù)算委員會，并且往往由首席執(zhí)行官或一名副總裁領(lǐng)導(dǎo)該預(yù)算委員會，預(yù)算委員會規(guī)模取決與組織的規(guī)模，預(yù)算委員會指導(dǎo)預(yù)算的編制工作，核準預(yù)算，裁決不同的意見，監(jiān)控預(yù)算，檢查結(jié)果，并審查修改預(yù)算。