當今的建材行業(yè)競爭空前激烈，如何降低成本以提高企業(yè)競爭力并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。對于那些運營利潤率僅為個位數(shù)的同質(zhì)化大宗商品建材生產(chǎn)企業(yè)而言，更是如此。目前不穩(wěn)定的經(jīng)濟形勢，以及企業(yè)所面臨的提高盈利率和應(yīng)對未來可能的經(jīng)濟下滑的額外壓力，都使得低成本戰(zhàn)略在企業(yè)的日常運作中變得越來越重要。

　　由此，找到一種行之有效的成本標桿方法頗為關(guān)鍵。交貨成本標桿法是基于對特定市場的廠商交貨成本（含運輸）供應(yīng)曲線的研究，對公司產(chǎn)品的總供給、總需求以及競爭者為達到生產(chǎn)成本目標所采取的行動三個因素的動態(tài)變化進行建模，從而開發(fā)出一種新的成本標桿方法。相對于傳統(tǒng)的成本標桿法，新的模型方法可以幫助企業(yè)管理層更有效地作出決策，并以此來增加利潤率、提升競爭優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置的同時進行合理定價。

　　傳統(tǒng)成本標桿法的缺點

　　大部分建材企業(yè)在成本控制方面并不盡如人意，傳統(tǒng)的成本標桿法是其中的原因之一。傳統(tǒng)的成本標桿法只通過生產(chǎn)成本的比較來設(shè)定目標成本，而忽略了交貨成本——考慮運輸方式、運輸距離等因素后下游客戶的相對總供應(yīng)鏈成本（相對各個其他競爭者而言）。

　　而之所以傳統(tǒng)的標桿方法還能如此的應(yīng)用廣泛是因為成本決策部門（比如工廠經(jīng)理和生產(chǎn)部門）和商業(yè)決策部門（比如銷售和市場營銷）經(jīng)常是隔離開來的，而且了解競爭對手的生產(chǎn)成本對于自身的生產(chǎn)決策和設(shè)立成本目標仍然至關(guān)重要。相對于交貨成本標桿法，喜歡用傳統(tǒng)成本標桿法的人認為，估計競爭對手產(chǎn)能中有多少是服務(wù)于某個局部市場的，這樣的問題是非常難以回答的，因此局部市場供應(yīng)曲線在實際工作中無法描繪；企業(yè)交貨成本（受運輸方式、貨物裝卸和中轉(zhuǎn)站等不同因素影響）使問題復(fù)雜化。

　　但是其中的關(guān)鍵問題是，既然其他條件一樣，為什么不保持和競爭對手一樣的，甚至更低的生產(chǎn)成本呢？雖然保持較低或者最低的生產(chǎn)成本在理論上是一個理想的目標，但是只有當企業(yè)在供給曲線上已經(jīng)有很好的定位并且具備了為達到有競爭力的成本水平所需的投資時，這才是一項行之有效的解決方案。

　　運用交貨成本供應(yīng)曲線

　　可以肯定的是，有效的成本設(shè)定方法應(yīng)該可以更好的確立成本標桿。交貨成本標桿法不僅比較地理位置相近的競爭者的生產(chǎn)成本，同時還分析總體供給狀況并根據(jù)其他競爭者的生產(chǎn)供應(yīng)量來設(shè)計出服務(wù)某一局部市場的各競爭者的交貨成本供應(yīng)曲線。該方法確保了在衡量目標成本時將所有的相關(guān)供應(yīng)情況和運輸成本納入考慮范圍。我們通過供應(yīng)曲線來設(shè)定成本標桿主要涉及六個步驟：為企業(yè)所處的市場建立詳細的交貨成本供應(yīng)曲線；在該曲線上標明企業(yè)所處的位置（該步驟與上一步驟交替循環(huán)開展）； 根據(jù)供應(yīng)或需求的預(yù)期變化以及競爭對手的行動，尋找到最佳成本定位； 根據(jù)競爭對手的情況來設(shè)定標桿； 確定為達到目標定位所需的資本、人力和流程變化； 確定各種投資行為的內(nèi)部回報率，以優(yōu)化行動的步驟和保持資本的應(yīng)用效率“，這些步驟可分為三個階段進行。

　　首先在第一個階段，主要工作即收集市場信息并將以此建立成本曲線。傳統(tǒng)的成本標桿法今年僅僅要求一部分競爭對手信息，這里需要收集的信息更廣泛，也更有深度。

　　第二階段，根據(jù)公司的內(nèi)部信息來決定公司處于供應(yīng)曲線的哪個位置，并且根據(jù)整個局部市場的需求情況來設(shè)立成本目標（這些步驟會結(jié)合步驟1來展開）。這個識別成本目標的過程要求公司對于市場整體的供應(yīng)需求變化深入了解，尤其是需求如何影響供給（比如需求量一直下降，那么供應(yīng)就會顯得相對無關(guān)緊要）。同時我們需要了解競爭對手的供應(yīng)，以及他們的行動如何改變其在供應(yīng)曲線上的相對成本位置。這些因素對于我們在動態(tài)環(huán)境，而非簡單的靜態(tài)狀態(tài)中制定成本定位非常重要。

　　第三階段，應(yīng)用動態(tài)供應(yīng)曲線來標桿企業(yè)成本，評估為達到目標成本所需的投資和行動。最終目標是判斷投資回報是否理想。

　　讓財務(wù)得到回報

　　對于建材企業(yè)來說，設(shè)定有效的成本目標會帶來很好的回報。L.E.K.的分析表明，運用合理的供應(yīng)曲線來設(shè)定目標成本會帶來利潤率的大幅提升以及在競爭層面的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這其中一些特別的收益包括：毛利率提升5%?7%；短期或長期的競爭地位提升，通常表現(xiàn)為市場份額的提高；對競爭形勢更深邃的理解，帶來在市場營銷和銷售方面更強的信心；資源配置的優(yōu)化；最后，現(xiàn)金流將獲得大幅增加。

　　當商品物資供應(yīng)企業(yè)面臨與日俱增的利潤和市場份額壓力時，有效的成本定位便成為對利潤率產(chǎn)生深刻影響的重要手段。然而，傳統(tǒng)的目標成本法往往使用錯誤的標桿因素，因此不會加強企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。更糟糕的是，它可能導(dǎo)致錯誤地進行資源配置，從而損害利潤率。

　　目前交貨成本標桿法已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于不同的同質(zhì)化大宗商品物資市場（比如石灰、瀝青、聚合材料、砂粒、肥料、水泥和鹽）。在這些行業(yè)中，廠商相對于下游客戶的地理位置、下游產(chǎn)業(yè)投資和生產(chǎn)成本等因素共同決定市場供需的變化規(guī)律。我們發(fā)現(xiàn)此成本方法幫助客戶大大改善了盈利能力、現(xiàn)金流水平和競爭地位。現(xiàn)在正是重新評估企業(yè)的目標成本定位方法的時候，因為在經(jīng)濟蕭條時，對于成本和支出的控制往往是決定企業(yè)生存狀況的關(guān)鍵。

　　實操案例

　　一家大宗商品類的建材生產(chǎn)企業(yè)，他們在市場上競爭優(yōu)勢不明顯，因此希望通過生產(chǎn)成本的標桿比較來為它的幾個生產(chǎn)工廠制定正確的產(chǎn)能決策、成本定位，同時優(yōu)化資本支出。

　　根據(jù)相關(guān)競爭對手的生產(chǎn)成本設(shè)計出詳細的供應(yīng)曲線。這一模型將作為分析的基礎(chǔ)，引入各個工廠的運輸成本，并以此來設(shè)定出目標成本。

　　成本標桿分析需要獲取正確的競爭市場供應(yīng)狀況以及成本組成，包括向下游客戶運輸產(chǎn)品的物流成本。在這個步驟中，交貨成本是評估基礎(chǔ)，而非生產(chǎn)成本。分析表明，盡管客戶相對于競爭廠商而言有著更高的生產(chǎn)成本和運輸成本，所需要的成本削減其實小于通過傳統(tǒng)的僅考慮生產(chǎn)成本的標桿方法下分析出來的結(jié)果。

　　一旦確定了市場供應(yīng)以及全部的交貨成本，即設(shè)立出可以保證企業(yè)在市場上具備競爭力的目標成本。這與傳統(tǒng)的成本標桿方法分析框架下達成的結(jié)果并不一致。

　　在集中考慮了相關(guān)的競爭者的供應(yīng)量和整體運輸成本后，就可以發(fā)現(xiàn)其實產(chǎn)品真實的供應(yīng)曲線和企業(yè)一開始設(shè)想的大相徑庭，原有的供給曲線需要改進。

　　基于改進的供應(yīng)曲線的分析結(jié)果提示，客戶在各個工廠里的投資額與傳統(tǒng)成本標桿方法分析出來的結(jié)果有區(qū)別。

　　了解市場供應(yīng)的真實競爭格局還幫助客戶優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)能力，改進了資本的有效性和盈利水平。