究竟什么才是真正適合企業(yè)需要的財務(wù)職能呢？轉(zhuǎn)換，需要的不僅僅是時間。

　　畢馬威會計師事務(wù)所曾于1998年預(yù)測未來財務(wù)部的發(fā)展趨勢，并指出：企業(yè)基本業(yè)務(wù)處理將會外包或由共享服務(wù)中心來完成。而如資金和稅務(wù)等方面的管理則將由一個專家顧問團隊來擔當，所有的控制功能將分派到各業(yè)務(wù)單元，財務(wù)部人員將更多地與業(yè)務(wù)部門融合，并為他們提供決策支持，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

　　這與傳統(tǒng)的財務(wù)部角色差別很大，問題是這樣的預(yù)測如今在企業(yè)實踐中有多少已成為現(xiàn)實？有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)可以借鑒？例如，財務(wù)部職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了什么樣？財務(wù)部消失了嗎？財務(wù)部成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴是必須的嗎？各個企業(yè)間有什么不同？目前來看財務(wù)職能的發(fā)展方向是什么？這些變化對財務(wù)人員的發(fā)展有什么意義？

　　CIMA歷經(jīng)五年對全球范圍的企業(yè)進行研究，來尋找這些問題的答案，以便為企業(yè)財務(wù)職能的發(fā)展提供最佳的經(jīng)驗借鑒。

　　十年的變化

　　近十年我們可以看到財務(wù)職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面（由于IT技術(shù)的提升），同時提高了與其他部門的協(xié)作，職能轉(zhuǎn)變的主要特征是朝著積極支持企業(yè)戰(zhàn)略、決策制定和企業(yè)運營的方向發(fā)展——成為業(yè)務(wù)合作伙伴。財務(wù)需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造。

　　公司的規(guī)模、部門設(shè)置和地點都影響財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的廣度。另外一些重要的因素有：競爭、IT技術(shù)的升級、不斷增加的風(fēng)險和不確定性、外部報告的要求規(guī)定、新的市場、高層管理者變動，以及增長的服務(wù)需求，全球化也是一個非常重要的驅(qū)動因素。

　　各種驅(qū)動因素相互作用影響企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，但有一點值得注意——外部顧問的作用通常有限，他們對財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的影響主要在業(yè)務(wù)流程重組方面。尤其在大企業(yè)里，財務(wù)職能進一步的轉(zhuǎn)變主要是與企業(yè)價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來。通過與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)作以及績效系統(tǒng)的改進來為企業(yè)價值提升做出貢獻。

　　財務(wù)逐漸成為業(yè)務(wù)合作伙伴的角色并不斷融合到業(yè)務(wù)中去，這樣的轉(zhuǎn)變更像是一種進化。這些新的角色更多是與價值創(chuàng)造相聯(lián)系，而不僅僅是與成本效率相關(guān)。

　　在小型企業(yè)和大型企業(yè)中，財務(wù)部比在中型企業(yè)中更多地展現(xiàn)出其業(yè)務(wù)合作伙伴的特征。在小型企業(yè)中，是由于財務(wù)職能已經(jīng)與企業(yè)的運營和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而在大型企業(yè)中，是由于創(chuàng)造價值的復(fù)雜性和機會非常大。

　　研究表明，作為業(yè)務(wù)合作伙伴的最顯著的特征通常與戰(zhàn)略支持和決策制定相關(guān)，但很少有財務(wù)部在其中直接擔當領(lǐng)導(dǎo)角色。

　　業(yè)務(wù)合作伙伴的角色通常是傳統(tǒng)財務(wù)角色的補充而不是替代，全方位服務(wù)的財務(wù)模式通常包括會計核算、財務(wù)報告、業(yè)務(wù)建議和支持。但在大型企業(yè)中，一些傳統(tǒng)財務(wù)角色的職責被外包出去，如業(yè)務(wù)處理重組。

　　成為業(yè)務(wù)合作伙伴

　　放棄傳統(tǒng)角色并不是作為業(yè)務(wù)合作伙伴的必要條件。業(yè)務(wù)處理的外包可以幫助財務(wù)人員騰出時間來更多地擔當業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，但是應(yīng)注意的是，這不是惟一的方法，例如升級IT系統(tǒng)提高效率，也可以節(jié)約財務(wù)人員的時間，而不是非要把業(yè)務(wù)處理外包出去。

　　讓財務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴參與到業(yè)務(wù)的支持中去，并不意味著要把財務(wù)部解散讓財務(wù)人員加入到其他業(yè)務(wù)部門，也不意味著財務(wù)人員要耗費大部分時間在其他部門。通過各種溝通方式和跨部門的項目使得各部門的人員可以進行跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)作，也可以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持的跨領(lǐng)域協(xié)作。保持財務(wù)人員與財務(wù)職能的聯(lián)系并不會約束與其他部門的協(xié)作。

　　將財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門融合的程度限制在一定水平也許會限制一些業(yè)務(wù)協(xié)作的范圍，但是可能會有更大的收益。值得注意的是，讓財務(wù)人員負責財務(wù)職能可以幫助他們保持獨立性和客觀性。還有些限制來自于財務(wù)人員的抵制，他們慣常于數(shù)量的分析而不習(xí)慣業(yè)務(wù)的思維方式。

　　身處“前線”（業(yè)務(wù)部門）的財務(wù)人員將會投入很多的精力在經(jīng)營戰(zhàn)略和咨詢方面，這也使他們獲得更多的資歷，同時也需要他們有更好的商業(yè)意識作為其專業(yè)技能的補充。

　　盡管通過參與經(jīng)營戰(zhàn)略和咨詢，并具備商業(yè)意識可以幫助財務(wù)人員更好的成為業(yè)務(wù)合作伙伴。但是他們大多數(shù)僅把自己看作是業(yè)務(wù)的建議者，而非真正的業(yè)務(wù)伙伴。兩者的區(qū)別在于，財務(wù)人員是否認為自己在所參與的運營和戰(zhàn)略決定中附有連帶的職責。對于大多數(shù)的財務(wù)人員，—下子轉(zhuǎn)變成為真正的業(yè)務(wù)合作伙伴可能有些操之過急（除了那些高級財務(wù)人員）。由于各種原因，如果他們一開始就是以咨詢者的角色介入，受他們過去的教育和培訓(xùn)，以及對其獨立性潛在的影響等，會使他們很難一步到位。

　　在財務(wù)人員和其他部門之間有一個認識上的分歧，財務(wù)人員，尤其是擔當業(yè)務(wù)支持角色的財務(wù)人員。認為他們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門提供的支持力度水平高于業(yè)務(wù)部門所感知的。到底是財務(wù)人員高估了自己的貢獻呢，還是財務(wù)人員的貢獻沒有充分地展現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門？這就為財務(wù)職能的管理提出了新的要求——他們要充分地理解和滿足股東提出的需求，或者至少要完善內(nèi)部的溝通。

　　角色和技能的組合

　　只要財務(wù)部門仍然提供全方位的財務(wù)服務(wù)，就仍然對那些不必要參與業(yè)務(wù)合作伙伴角色的財務(wù)人員有需求。那些商業(yè)技能弱，或那些技能型財務(wù)人員應(yīng)當去擔當戰(zhàn)略咨詢之外的角色，如財務(wù)會計、基礎(chǔ)管理會計、合規(guī)和系統(tǒng)管理等職責。然而，就算從事這些職責，如果有好的商業(yè)技能，也會為企業(yè)帶來更高的收益。

　　專業(yè)的資格認證被廣泛用于評價應(yīng)聘人員的專業(yè)技能中，但是它在財務(wù)人員招聘中始終是第二重要的因素，而第一重要的因素是應(yīng)聘者的個人性格特征，即看其將來是否能成長為領(lǐng)導(dǎo)者、談判家和溝通者。

　　證據(jù)顯示，財務(wù)職能正在脫離傳統(tǒng)的信息提供模式，朝著業(yè)務(wù)取向的模式發(fā)展。然而，這一轉(zhuǎn)變還未到位。例如，傳統(tǒng)的財務(wù)部機構(gòu)設(shè)置還未改變。大多數(shù)財務(wù)人員仍然局限在現(xiàn)有的財務(wù)職能中。

　　財務(wù)職能的這種轉(zhuǎn)變根據(jù)企業(yè)的不同而不同，而且由于存在各種約束條件，這種轉(zhuǎn)變能進展到何種程度也是一個問題。值得注意的是。對傳統(tǒng)財務(wù)服務(wù)的需求仍將繼續(xù)，這就決定財務(wù)部在人員構(gòu)成上要有一定的組合。那些不想?yún)⑴c業(yè)務(wù)運營的人員仍然需要。而那些具備了商業(yè)意識可以擔當業(yè)務(wù)合作伙伴的人員將幫助財務(wù)職能更多地與業(yè)務(wù)融合，并滿足企業(yè)向價值創(chuàng)造升級的需求。然而，從企業(yè)需求的角度看，財務(wù)部仍然要保持其獨立性和客觀性。

　　財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的影響和范圍

　　在我看來，財務(wù)職能和財務(wù)部門是有區(qū)別的，除了它們的關(guān)注點與以往有所不同。越來越多的業(yè)務(wù)被外包出去，那些簡單的、低增值的、重復(fù)性的財務(wù)工作被外包出去了，使得財務(wù)人員更多地從事高增值的服務(wù)。這就是目前ING實行的轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)的會計工作不斷被外包出去，而財務(wù)團隊變得更加專業(yè)和高水平，為公司提供更多的增值服務(wù)。

　　財務(wù)部門尤其在企業(yè)混亂時期起到了幫助企業(yè)渡過困難的非常重要的角色。同樣，在企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變或長期規(guī)劃時，財務(wù)部門作為業(yè)務(wù)合作伙伴為企業(yè)增加了巨大的價值。所以，現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境使得財務(wù)角色從向后看的守門員逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚯翱吹臉I(yè)務(wù)合作伙伴。在許多公司，財務(wù)人員已經(jīng)開始與業(yè)務(wù)部門共同承擔相關(guān)的職責。在ING這是常見的，例如，財務(wù)人員與市場營銷部門共同來決定價格、毛利和風(fēng)險。這不是新的想法，在這方面我們得到了很大的益處。

　　我要強調(diào)的惟一注意事項是，業(yè)務(wù)合作伙伴角色不應(yīng)該取代財務(wù)最基本的職責——確保準確可靠的會計記錄和有力的內(nèi)部控制框架，進而提供財務(wù)信息。如果財務(wù)總監(jiān)變得過于商業(yè)化，我們都知道結(jié)果會怎樣（我們都看到過ENRON和其他的案例）。

　　獨立和正直是一個關(guān)切點，如果財務(wù)過多地陷入到業(yè)務(wù)合作伙伴中，就可能使其失去對企業(yè)業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能。薩班斯法案在一定程度上幫助企業(yè)避免這樣的問題發(fā)生，而我個人認為，越來越多的企業(yè)在財務(wù)總監(jiān)的旁邊設(shè)置了獨立的風(fēng)險總監(jiān)，他們直接匯報給首席執(zhí)行官和董事會，這是一個健康的趨勢。

　　從技能角度講，我始終認為作由業(yè)務(wù)合作伙伴，首先要有扎實的財務(wù)技能。對那些想成為業(yè)務(wù)合作伙伴角色的人，我建議他們要具備獨特的個性和目標，首先要具備從事業(yè)務(wù)的激情而非只是咀嚼數(shù)據(jù)。我常常開玩笑說，財務(wù)人員作為業(yè)務(wù)合作伙伴，他最起碼要能自己計算遞延稅款。

　　在業(yè)務(wù)初期，擁有全面的財務(wù)技術(shù)背景是指出問題和機會的關(guān)鍵。然而，除此以外，還要具備商業(yè)意識和很好的溝通技巧。這的確很難，我認為能成為業(yè)務(wù)合作伙伴的財務(wù)人員一定要經(jīng)過跨領(lǐng)域的培訓(xùn)和經(jīng)歷來提升各種技能。當然，總是會有特例。