擁有良好的財務技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財務業(yè)績；擁有MBA或者其他財會學位不一定能更有益于公司財務業(yè)績的改進；掌握金融、財會乃至經(jīng)濟的知識不一定能有助于整個公司價值的提升。

　　這樣的答案聽起來似乎有點殘酷，但現(xiàn)實中的CFO正面臨著這樣的困惑。

　　曾經(jīng)有一段時間，張克慧很怕董事長讓她分析公司的財務報告，“財務報告是一些高度抽象化的數(shù)字，它實際上是在反映別人的管理結(jié)果，通過這個結(jié)果是很難分析出原因的。”作為中國神華能源股份有限公司的財務總監(jiān)，張克慧一度為自己在企業(yè)管理中的無能為力而苦惱，她曾經(jīng)為此不斷地改善自己的核算體系、會計報表體系，結(jié)果仍然是不能滿足領導的需求。但在這個不斷改進的過程中，聰明的張克慧發(fā)現(xiàn)問題其實是出在了原有的財務 體系上。“我們傳統(tǒng)的財務體系是對外的，都抽象化了，我們一直試圖把所有的活生生的經(jīng)營活動高度抽象化到財務報表中，造成我們的專業(yè)語言管理者其實是聽不懂的，因為這樣的財務報表只反映了經(jīng)營活動的結(jié)果，財務信息沒有真正滲透到業(yè)務活動中去，也就很難找到一個解釋到位的原因。”

　　張克慧坦率地向董事長表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一個管理會計的財務報表，需要的是從中看到對業(yè)務活動的反映，但我現(xiàn)在沒辦法給您。”在這之后，張克慧就開始了為集團搭建戰(zhàn)略財務體系的工作，而這個體系是構(gòu)架在企業(yè)的經(jīng)營活動，也就是業(yè)務流基礎上的，它同時會產(chǎn)生一個資金流和實物流，最后，在此基礎上才會產(chǎn)生會計流、信息流。

　　而張克慧所做的就是從一個傳統(tǒng)意義上的財務會計，一種傳遞財務信息、進行事后管理的事務性工作，向策略咨詢顧 問和戰(zhàn)略管理工作的轉(zhuǎn)變。

　　而這種轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在所說的，向具有財務領導力的財務管理者轉(zhuǎn)變，解決困惑的根源也在于財務領導力。

　　新名詞老問題

　　財務領導力是一個近年來才出現(xiàn)的新名詞。有人認為，領導力通常是指獲得追隨者認同與忠誠的能力，從這個角度來 講，財務領導力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領導力，財務領導力往往意味著更多，至關重要的一點就是，領導者必須具有實現(xiàn)財務業(yè)績最大化的能力。

　　“‘財務領導力’這個詞在學術(shù)上還沒有公認的定義。”北京工商大學商學院楊有紅教授在談到這個問題時說。而站在企業(yè)第一線的張克慧則表示，其實“財務領導力”只是一個問題在逐步演化過程中的新提法，“原來都說企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理的核心是成本管 理，其實就是在說財務領導力的問題。我們傳統(tǒng)的財務管理是事后管理，實際上管理的作用很小，達不到管理企業(yè)的核心作用。”

　　作為學者楊有紅在談到財務領導力時認為，應該首先從理念上認識財務工作在一個企業(yè)中的引領作用，他說，一個企 業(yè)的管理按職能劃分，有財務管理、營銷管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個企業(yè)的成敗其實就是看它財務指標的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個理念。

　　加拿大注冊管理會計師孫家琪說，我們之前所說的會計其實是財務最低端的功能，而講到領導力，則已經(jīng)到了一定的 高度，公司要有一定規(guī)模，要有團隊，“惠而浦的財務總監(jiān)曾對我說，你年薪3萬元時，就像外面坐的那些同事一樣，只是會計，當你年薪30萬元時，是個財務經(jīng) 理，等到你年薪300萬元的時候，就成了大公司的CFO，雖然都是財務，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說，大部分財務人員的工作是獲取財務數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實性、完整性和適時性，也就是我們通常所說的記賬、做報表，而一個CFO是不做這些工作的，他所關注的是公司戰(zhàn)略層面的問題，包括企業(yè)績效管理、內(nèi)控和風險管理、并購與重組、投融資管理等。“領導力是通過你的運作使公司增值，當企業(yè)需要融資的時候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市？你要判斷通過哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個把控，領導力不光是帶團隊，更重要的是把公司帶到一個更高的層次。”

　　影響決策

　　北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務領導力分為兩個方面：影響力和決策力，他認為CFO應該要影響公司的CEO，影響董事會。

　　郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財務領導力的問題，主要是因為中國企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點徐工集團的總會計師吳江龍也有同感，他說自己曾研究過這個問題，在發(fā)達國家中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認的二把手，日本的是三把手，但在中國企業(yè)中一直沒有這樣的共識，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。

　　而張克慧則認為，其實關于財務領導力的問題并不是領導不重視，而是財務人員自己的能力沒有達到。

　　除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財務領導力的問題，主要是受到金融危機 的影響。他說那些全球的金融機構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時候能夠有準確的把握，有些事情一定不能夠 做，或者做到一定程度就要撤回來。過去國內(nèi)很多企業(yè)，類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來負責，但實際上這里面還有一個人應該有領導力，就是 CFO，不然這個企業(yè)會有非常大的財務風險。”這里提到的其實就是CFO的決策能力，也就是一個企業(yè)中，除了CEO，CFO也應該是企業(yè)的決策人之一，當 CEO要做一件事情時，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個事情做出評估，這件事情能做到什么程度？需要什么樣的資源？財務上、運營上的資源能否支持？這些都是需要CFO、COO來判斷的，如果只靠CEO一個人來做決定，是有危險的，一個人不可能是所有領域的專家。

　　價值凸現(xiàn)

　　然而可惜的是，目前國內(nèi)真正具有領導力能力的財務管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因為一直以來大家更重視的 還是財務人員的業(yè)務能力，至于管理能力、領導力則放在了后面。張克慧認為造成這種局面的原因主要是我們過去主要在追求規(guī)模效應，結(jié)果就不是特別重視價值問題，而只重視量，這就使得對財務管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r值創(chuàng)造能力，開始追求產(chǎn)品的差異化 和成本優(yōu)勢，這樣財務領導力自然就被提到議事議程。

　　張克慧說，去年神華主推了一個“雙增雙節(jié)”的活動，就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，“這雖然是個老詞，但我們卻賦予 了新的含義，把它和企業(yè)所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來，成本管理實際上有三個層面，戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中60%是戰(zhàn)略成本，25%是生產(chǎn)組織運營成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費用，比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結(jié)合到‘雙增雙節(jié)’活動中，從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進行成本控制。”張克慧說，而這項活動的效果非常明顯，全集團增收節(jié)支超過100億元，影響當期利潤近60億元，張克慧說，這就是財務領導力的體現(xiàn)。

　　現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和個人都認識到了財務領導力的重要性。海爾集團的CFO譚麗霞在擔任這個職務前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說那時自己對財務領導力并沒有很好的理解，“覺得財務就是我想干什么你能支持我就行了，但現(xiàn)在回過頭來看，如果一個企業(yè)要想追求高績效，追求可持續(xù)發(fā)展，包括一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候是否能夠成功，財務領導力都起到了至關重要的作用。”

　　譚麗霞說，2006年，她剛剛擔任海爾集團的CFO時，企業(yè)有400多個法人，當時的流程和內(nèi)部架構(gòu)存在很大 的內(nèi)耗，內(nèi)部不同部門之間的利益是不一樣的，每個部門都有一個獨立的核算單位，而這種現(xiàn)狀和整個集團追求的目標是不一致的。“我們就對集團的財務管理進行 了變革，把每一個單位的會計人員都集中到同一個辦公室辦公，這樣他們就和原部門的管理者沒有關系，只要直觀地按照規(guī)定來反映績效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內(nèi)部自動清算系統(tǒng)，這個改變驅(qū)動了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個流程也變得更合理了，每個業(yè)務單元的 職責清清楚楚。”通過海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過財務管理的改變可以更好地進行內(nèi)部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關重要的問題。

　　提升密碼

　　然而對于正處在角色轉(zhuǎn)換中的CFO來說，在擔負起更多企業(yè)責任的同時，還應該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統(tǒng)執(zhí)行者向管理者的角色轉(zhuǎn)換。

　　楊有紅說要完成這種轉(zhuǎn)換，一個具有財務領導力的CFO應該具有四項能力：專業(yè)素養(yǎng)、相關知識、與人溝通的能力和道德素養(yǎng)。楊有紅認為一個CFO雖然不參加具體的財務活動，但要有財務把控能力，下面交上來的報表，要能很快看出是否有問題，這是基本的專業(yè)素養(yǎng)；其次如果一個CFO的知識結(jié)構(gòu)中90%都是財會知識，那他只是很低層次的財務人員，他還應該具有相應的管理知識、法律知識、金融知識等；第三，現(xiàn)在財務人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領導、金融稅務機關、注冊會計師等溝通；最后，CFO還必須要有過硬的道德素養(yǎng)。

　　張克慧在多年的實際工作中把財務領導能力概括為三個方面：

　　一是反映能力，傳統(tǒng)的財務管理強調(diào)的是事后反映，更 多是合規(guī)性的，而實際上我們需要的是管理會計的反映能力，是對過程、對活動的反映。

　　二是風險控制能力，包括法律問題、財經(jīng)紀律問題、資金鏈問題，張克慧說神華的風險控制做得一直很好，他們一直 是以主營業(yè)務為主，沒有去做衍生工具投機，沒有到資本市場上去炒股，他們的資金鏈也非常健康，因為他們是資金集中管理，集團所有的資金使用都要由財務部門審批，不允許將資金拆借到其他企業(yè)，不允許將資金投入股市和房地產(chǎn)，降低了風險，另外他們也做資金的內(nèi)部融通。

　　張克慧說即使是在股市和房地產(chǎn)最熱的時候，他們也堅持不進入的原則，“我們原有的房地產(chǎn)公司已經(jīng)成立十幾年了，是在上一輪房地產(chǎn)熱的時候進入的，后來發(fā)現(xiàn)在這個領域中，盡管我們有資金優(yōu)勢，但我們沒有管理優(yōu)勢，沒有團隊，這個風險就很高，現(xiàn)在這個房地產(chǎn)公司基 本都在收縮，沒有再拿新地了。”張克慧說神華一直都堅持以主營業(yè)務為主，賺錢的行業(yè)很多，但并不是說你都要去做。

　　三是決策能力，這有幾個層面，首先是戰(zhàn)略層面，這個戰(zhàn)略能不能創(chuàng)造價值，資源配比能不能滿足戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)， 還有就是運營組織層面的支持能力，要有一套模型來保持集團利益的最大化。而在談財務領導力的過程中，張克慧一直強調(diào)說：“領導力不是別人給你的，而是自己 創(chuàng)造出來的。”

　　另外財務領導力在企業(yè)發(fā)展的不同階段或者在不同類型的企業(yè)中是不一樣的，比如當一個企業(yè)要去資本市場融資時， 他希望這個CFO是資本運營的高手，是公共關系、投資者關系的高手。而如果企業(yè)的主要任務不是融資，那么內(nèi)部控制的工作就是重點了。

　　但無論如何CFO一定要定義好自己的角色，在張克慧看來，“領導力”指的是引領和導向而不是主導，“我對財務的定位是儀表板的作用，而不是方向盤、舵手。儀表板的作用是提示預警，對決策層提供決策支持。”