TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。

　　TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

　　很多產(chǎn)品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格。

　　只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成的關鍵。

　　我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理的重點是不同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在成本的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已經(jīng)基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設計階段，就注定其未來的制造成本高過市場價格。

　　目標價格－目標利潤=目標成本

　　研發(fā)成本必須<目標成本，至于如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。

　　目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的市場價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。

　　開發(fā)（設計）過程中的三大誤區(qū)：

　　1. 過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。設計工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。

　　2. 關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推進一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！當然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然不僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分巨大的。

　　3. 急于新產(chǎn)品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，以求加快新品的推出速度。

　　在研發(fā)（設計）過程中成本控制的三個原則：

　　（1）以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標成本作為衡量標準。

　　在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金共給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。

　?。?）剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比。

　　任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由的選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產(chǎn)品的設計過程中，把握一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格又增加產(chǎn)品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。

　?。?）從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度取考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。

　　正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許各部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。

　　在設計階段降低成本的四大措施：

　　一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)基本經(jīng)驗上看，在設計開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進行分析和控制：

　?。?）價值工程分析。

　　價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。我們定義產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值：一是，維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；二是，維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。

　　價值工程按照兩種實現(xiàn)方式，來預先設定目標成本：

　　①通過確認改善的產(chǎn)品設計（即使是新產(chǎn)品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關注產(chǎn)品的功能，設計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品成本。

　　②通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

　　作為以贏利性為目標的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。這就要求產(chǎn)品開發(fā)人員必須在目標成本的導向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。

　　（2）工程再造。

　　在產(chǎn)品設計之外，還有一個因素對于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經(jīng)設計完成或已經(jīng)存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。

　　對新產(chǎn)品來說，如果能在進入量產(chǎn)階段對該產(chǎn)品的初次設計進行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能，可以被刪除或修改。

　　因此，重視產(chǎn)品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經(jīng)常不會被顧客發(fā)現(xiàn)，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產(chǎn)品。

　?。?）加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達到成本與性能的最佳結合點。

　　加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高于目標的成材一性能比，在設計成本與目標成本相一致的提前下，說明新產(chǎn)品設計的性能高于目標性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標性能相符來達到降低和消減成本的目的。

　　考慮擴展成本：在開發(fā)設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。事實上，研發(fā)（設計）人員在設計某項新產(chǎn)品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產(chǎn)過程中的裝配復雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大輻上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大于其表面的成本。

　?。?）減少設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。

　　設計交付生產(chǎn)（正常量產(chǎn)）前需被修改的次數(shù)（甚至細微修改），這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產(chǎn)品開發(fā)設計到生產(chǎn)前，每個新產(chǎn)品平均需要被修改的次數(shù)為5次，每年引進開發(fā)15個新項目，則其錯誤成本為112500元。

　　由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產(chǎn)的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開發(fā)設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。