將閩商文化中天然的包容性、開放性和創(chuàng)新性與縝密務(wù)實的現(xiàn)代商業(yè)模式和管理手段相結(jié)合，是興業(yè)銀行實現(xiàn)其跨越式發(fā)展的核心密碼。
“八山一水一分田”的福建，自然條件造就了閩人善于在相對封閉的環(huán)境中突圍的勇氣和魄力，善于在多變的境況下謀局的特點。而緣起于漢唐，鼎興于宋元，綿延于明清的千年閩商精神——“善觀時變，順勢有為，愛拼會贏，合群團結(jié)”則在年輕的興業(yè)銀行所創(chuàng)造的高成長奇跡中得到了“現(xiàn)代版的”詮釋。
創(chuàng)業(yè)至今20年間，資產(chǎn)總額從6億多元發(fā)展到9000多億元，資本凈額從3億多元發(fā)展到500多億元，年實現(xiàn)凈利潤從幾百萬元發(fā)展到100多億元，顯赫的業(yè)績與一向低調(diào)行事的風(fēng)格令興業(yè)銀行的高成長蒙上了一層神秘的面紗。為解開興業(yè)銀行快速成長的奧秘，《首席財務(wù)官》雜志特別造訪了興業(yè)銀行的“重鎮(zhèn)”——北京分行，試圖從中探尋這家創(chuàng)立之初即確定了市場化經(jīng)營策略的銀行，在沒有特殊政策扶持和任何特殊背景，并且在非完全市場化競爭的環(huán)境中，“倔強”地實現(xiàn)了“非常規(guī)發(fā)展”的源動力。
采訪當(dāng)天正值興業(yè)銀行20歲生日，與網(wǎng)絡(luò)和媒體上醒目、喜樂的“賀歲”廣告相比，北京分行內(nèi)部多了幾份淡定和忙碌的氣氛，興業(yè)銀行北京分行高管團隊言語間流露出的務(wù)實與自信，為這份淡定做了最好的注解。
1988年8月26日，根據(jù)國務(wù)院有關(guān)批復(fù)精神，興業(yè)銀行在原國內(nèi)第一家地方國營金融機構(gòu)——福興財務(wù)公司的基礎(chǔ)上改組成立，總行設(shè)在福州，成為國內(nèi)第一批新興股份制商業(yè)銀行。
從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，興業(yè)銀行資產(chǎn)總額、貸款余額年均增長接近40％，存款余額年均增長超過50％，資本凈額年均增長接近30％。營業(yè)網(wǎng)點從最初的1個發(fā)展到400多個，員工隊伍從最初的68名發(fā)展到1.2萬多名，資產(chǎn)總額從最初的6億多元發(fā)展到9000多億元，資本凈額從最初的3億多元發(fā)展到500多億元，年實現(xiàn)凈利潤從最初的幾百萬元發(fā)展到100多億元，在短短20年的時間里完成了從地方銀行、區(qū)域銀行、全國銀行到上市銀行的四級跨越。
根據(jù)英國《銀行家》雜志2008年7月刊發(fā)布的最新一期全球1000強銀行排名，興業(yè)銀行按照總資產(chǎn)排名第124位，按照一級資本排名第147位，分別比2001年第一次上榜時的排名位次提升了289位和421位。
“文化”領(lǐng)先
“外部經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)穩(wěn)定增長導(dǎo)致金融總量的增加，以及近10年來金融監(jiān)管環(huán)境的改善和規(guī)范首先是興業(yè)銀行作為金融機構(gòu)可以獲得發(fā)展的前提。從內(nèi)部看，則得益于興業(yè)銀行多年來積淀的企業(yè)文化。”有著典型福建人特征的興業(yè)銀行北京分行行長蔣云明開宗明義。
聽到純粹的本土金融機構(gòu)以“企業(yè)文化”來闡釋其高成長的核心動力還是令記者有些錯愕，畢竟“文化”的作用更多見諸于成熟跨國公司的成功論道，而在絕大多數(shù)成長中的本土企業(yè)看來，文化建設(shè)大多還停留在符號階段。 “興業(yè)銀行的文化體現(xiàn)在團結(jié)和諧的團隊精神和敬業(yè)精神上。銀行是一個社會性很強的組織，同時也是規(guī)模巨大的龐然大物，各分支機構(gòu)所處的地域、文化差異非常大，僅僅依靠制度來管理是不夠的，再好的制度也不能包容一切。而且中西文化不同，‘文化’這種‘軟管理’手段或許能更深刻廣泛地影響中國人的行為模式�！笔Y云明詳盡解釋道。
閩商文化中從來都不缺乏企業(yè)家必須的冒險精神，然而身處風(fēng)險防范為第一要務(wù)的銀行業(yè)，興業(yè)銀行卻在他的管理文化中融入了“穩(wěn)健”意識。
以干部管理為例，興業(yè)銀行每新開一家分行，一把手一定是從總行部門或者開業(yè)幾年以上的分行中選派的，“并不是我們不清楚‘本地化’的優(yōu)勢，而是因為新行長的首要職責(zé)是傳播興業(yè)文化，把興業(yè)銀行的文化、理念帶去那里生根發(fā)芽。”
在員工管理上，興業(yè)銀行則強調(diào)踏實做事的敬業(yè)精神，同時建立起與之相對應(yīng)的考核機制和員工平等的文化氛圍�！耙员本┓中邢聦俚闹虚L為例，即使是我‘喜歡’其中哪位支行長，我也沒辦法給他多發(fā)點績效工資；即使我‘不喜歡’其中哪位支行長，我也扣不了他的績效工資，因為經(jīng)營業(yè)績的評價和產(chǎn)生過程是公正透明的，制度規(guī)定了他的合理所得，不可能以我個人的好惡為標(biāo)準�！�
此外，興業(yè)銀行從總行到各分行的高管都不配備秘書，任何職級的員工只要有合理的理由、只要是關(guān)于工作上的事情，都可以直接給各級領(lǐng)導(dǎo)打電話或當(dāng)面闡述問題。這一點相較一些總部機構(gòu)臃腫、匯報層級繁復(fù)的金融機構(gòu)而言，興業(yè)銀行的“平等文化”顯得特立獨行而高效。
在強化制度的合理性和可執(zhí)行性的基礎(chǔ)上，營造積極向上的文化來涵蓋制度所不能顧及的方方面面，“用最適合中國人的辦法管理中國的銀行”是興業(yè)銀行20年創(chuàng)業(yè)歷程中總結(jié)出的本土化發(fā)展策略的精髓。這似乎可以為眾多迷失于西方管理“制度之美”的企業(yè)解惑：如果丟掉了企業(yè)長期積淀的優(yōu)秀文化，僅僅換上了“現(xiàn)代化”的外套，將毫無例外地陷入“有了系統(tǒng)，反而不知如何做事”的誤區(qū)。
平等互信
發(fā)源于中國商業(yè)繁榮之地——福建的興業(yè)銀行，20年來帶著閩商講效益、重誠信的傳統(tǒng)，從偏安一隅到今天的遍及天下，他們對“誠信”這個當(dāng)下財經(jīng)界最時髦的名詞也有著自己獨特的理解。
“我們認為銀行與企業(yè)之間是一種平等互信的關(guān)系。”蔣云明一語道破。“銀行如果要求企業(yè)誠信，首先自己要誠信”。構(gòu)建健康、可持續(xù)發(fā)展的銀企合作關(guān)系的關(guān)鍵因素是銀企雙方堅持信用、忠誠、雙贏、互惠互利的原則。一方面，銀行要廣泛整合各種渠道、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、信息、人才等資源，以領(lǐng)先、優(yōu)質(zhì)、快捷的金融服務(wù)滿足企業(yè)需求，幫助企業(yè)創(chuàng)造財富，提升價值；另一方面，企業(yè)也要堅持信用、誠信、互利、共同發(fā)展的原則，提高資金使用效率，改進經(jīng)營管理質(zhì)量，與銀行實現(xiàn)“雙贏”。
而這種“互信”的銀企關(guān)系，從銀行的角度講是必須建立在嚴密的風(fēng)險防控體系基礎(chǔ)之上的。“與其他企業(yè)不同，除了盈利和自身的發(fā)展之外，銀行履行的‘代客理財’職能，很多時候是肩負極大社會責(zé)任的�！� 蔣云明坦言。如果銀行對企業(yè)客戶沒有足夠的了解、對合作中的風(fēng)險識別不清楚，一旦發(fā)生風(fēng)險，損失的將是數(shù)以百萬計的存款人的錢。對企業(yè)，我們會在業(yè)務(wù)進行過程中不斷提醒他們風(fēng)險點的所在，但如果風(fēng)險達到一定程度，我們會堅決撤出�！般y行作為商業(yè)機構(gòu)自身發(fā)展是第一位的，防范風(fēng)險是發(fā)展的必要條件。如果銀行自身不能發(fā)展，又怎么能夠給企業(yè)客戶提供更好的服務(wù)呢？”
據(jù)興業(yè)銀行北京分行公司業(yè)務(wù)部總經(jīng)理閆躍進介紹，2004年興業(yè)銀行提出的“核心客戶”理念依據(jù)客戶與銀行之間的依存度、貢獻度和忠誠度分成“鉆石客戶”、“核心客戶”和“普通客戶”三個等級，針對不同的客戶提供不同的優(yōu)惠和服務(wù) .至今，“核心客戶”理念已經(jīng)成為興業(yè)銀行的一項制度、形成體系并將其與員工的考核掛鉤 .“我們理解的核心是與客戶互為核心，客戶是我們的核心客戶，而我們同時應(yīng)該成為客戶的核心銀行�！�
“銀行，說到底是服務(wù)業(yè)，根本的工作是跟人打交道，我們必須在工作中把我們的真誠和信任通過員工傳遞給客戶�！笔Y云明總結(jié)道。
而“平等”則是興業(yè)銀行在銀企間這種互為甲乙方的關(guān)系中總結(jié)出來的另一要義。這在企業(yè)因規(guī)模不同而在金融機構(gòu)面前待遇迥異的當(dāng)下“主流”銀企關(guān)系中也顯得有些另類�！拔覀儚膩矶疾晃蟆�，只分好壞，只要資產(chǎn)質(zhì)量好，風(fēng)險可控我們都做生意。興業(yè)銀行從成立那天起就在夾縫中求生存，20年前我們創(chuàng)立的時候，市場基本上已經(jīng)分配好了，我們必須首先找到大銀行不做而企業(yè)又需要的小業(yè)務(wù)來獲得生存的空間，因此我們愿意和所有優(yōu)質(zhì)企業(yè)一道相伴成長�！笔Y云明表示。
穩(wěn)步創(chuàng)新
從第一批組建董事會、監(jiān)事會，并引進國際先進銀行理念和專家，全面完善公司治理，到第一批建立統(tǒng)一法人、分級經(jīng)營的管理體制，作為國內(nèi)首家整體收購城市商業(yè)銀行的全國性股份制商業(yè)銀行，國內(nèi)最早完成全行數(shù)據(jù)大集中、較早具備遠程災(zāi)難備份能力的銀行，國內(nèi)首家發(fā)行次級定期債務(wù)、首家發(fā)行混合資本債券的銀行，無論在制度還是業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，興業(yè)銀行從來都是領(lǐng)先者。
而在創(chuàng)新的同時，更著力維護與老客戶的關(guān)系，“持續(xù)做加法”是興業(yè)銀行的客戶群越來越大的重要保障�！拔覀兠磕甓紩黾哟罅啃驴蛻�，同時極少有老客戶流失的現(xiàn)象發(fā)生。從當(dāng)初的一個客戶，發(fā)展到今天的幾百萬個客戶，這些都源于我們絕不‘棄舊迎新’，穩(wěn)步拓展的原則�！笔Y云明特別強調(diào)。
在扎扎實實做客服的同時，興業(yè)銀行在業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新也可圈可點。據(jù)閆躍進介紹，以對公業(yè)務(wù)為例，興業(yè)銀行建立了差異化的營銷服務(wù)體系和較完善的公司金融產(chǎn)品體系，既可提供存貸款、貿(mào)易融資、本外幣結(jié)算、結(jié)售匯、代理收付等傳統(tǒng)銀行服務(wù)，又積極探索并整合使用現(xiàn)金管理、項目融資、銀團貸款、承銷發(fā)行債券、財務(wù)顧問等新興金融工作，能為公司客戶提供全方位、一站式金融解決方案。
其中，在國內(nèi)率先推出了具有比較優(yōu)勢的公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)化產(chǎn)品組合——“興業(yè)財智星”，針對中小企業(yè)創(chuàng)新推出的“金芝麻——中小企業(yè)金融服務(wù)方案”、“興業(yè)財智星五大明星產(chǎn)品”等特色產(chǎn)品。
2006年5月，興業(yè)銀行與國際金融公司合作，在國內(nèi)創(chuàng)新推出“綠色貸款”產(chǎn)品——“能源效率貸款”，這是其多年形成的對市場的敏感和快速反應(yīng)的范例。截止到今年6月末，“能源效率貸款”已累計為全國14個省和直轄市的69個節(jié)能減排融資項目提供融資支持21億多元，所支持項目預(yù)計可實現(xiàn)年節(jié)約標(biāo)準煤超過230萬噸，年減排二氧化碳超過650萬噸。
人才制勝
文化的作用還集中體現(xiàn)在對人才的凝聚和培育上�！摆A得競爭的關(guān)鍵因素是人才，我們堅持人才資源是第一資源的理念，在人才引進和培養(yǎng)方面做了大量的工作�！迸d業(yè)北分副行長俞松表示�？茖W(xué)合理、公開透明的考核激勵制度有力地調(diào)動了員工的積極性。良好的發(fā)展平臺和優(yōu)良的企業(yè)文化則成為興業(yè)銀行集聚人才的重要手段。興業(yè)銀行多年來形成的簡單和諧、純潔健康、積極向上的工作氛圍和文化氛圍也為吸引和留住人才提供了良好的空間和土壤。
談及目前境內(nèi)外金融機構(gòu)“逐鹿中原”而引發(fā)的金融業(yè)競爭加劇的現(xiàn)狀，興業(yè)北分的高管團隊顯得理性而從容。蔣云明表示，“從成立至今，興業(yè)人的憂患意識始終沒有改變，‘百年興業(yè)’是我們的夢想。這個夢想需要幾代人的努力才能實現(xiàn)，我們要做的就是對下一代人負責(zé)，因此心態(tài)不能急躁，平常心、長遠看是我們始終要堅持的�！�
“中資銀行與外資銀行之間既是競爭的關(guān)系，更是合作的關(guān)系，而合作應(yīng)該成為雙方關(guān)系的主導(dǎo)方向�！� 2003年興業(yè)銀行成功引入恒生銀行、國際金融公司等境外戰(zhàn)略投資者，創(chuàng)下當(dāng)時一次性引入外資股東家數(shù)最多，入股比例最高、定價比例最高的紀錄。2007年10月，興業(yè)銀行北京分行與28家駐京外資銀行舉辦聯(lián)誼會，探討進一步合作的契機。這也是北京地區(qū)中資商業(yè)銀行機構(gòu)首次與28家駐京外資銀行舉辦聯(lián)誼會。 通過與外資銀行的合作，興業(yè)銀行豐富了金融產(chǎn)品，提升了服務(wù)質(zhì)量，增加了盈利來源。
未來國內(nèi)金融業(yè)的競爭將朝著差異化的方向發(fā)展，這對商業(yè)銀行而言既是機遇，也是挑戰(zhàn)。早在2004年初，興業(yè)銀行就根據(jù)對銀行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，率先提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以回歸銀行服務(wù)業(yè)本質(zhì)為目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和盈利模式兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。此次轉(zhuǎn)型后，興業(yè)銀行確立了加快零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)發(fā)展是未來業(yè)務(wù)拓展的重要方向。從抓零售客戶入手，以零售信貸，特別是按揭貸款為切入點，先發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶群，再帶動零售業(yè)務(wù)全面發(fā)展，取得了顯著成效。在中間業(yè)務(wù)方面，重點從資金業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等高附加值的新興業(yè)務(wù)入手，通過打造業(yè)務(wù)先發(fā)優(yōu)勢帶動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。目前，興業(yè)銀行在短期融資券承銷發(fā)行、中期票據(jù)承銷發(fā)行、中小企業(yè)財務(wù)顧問、本外幣理財?shù)确矫嬉呀?jīng)初步取得市場先發(fā)優(yōu)勢和競爭力。
杰克·韋爾奇曾說，“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源，”通過對興業(yè)銀行北京分行的管窺，我們或許可以得出這樣的結(jié)論：將閩商文化中天然的包容性、開放性和創(chuàng)新性與縝密務(wù)實的現(xiàn)代商業(yè)模式和管理手段相結(jié)合正是興業(yè)銀行多年來穩(wěn)健前行的核心密碼。
