績效管理不能被簡單、狹義地定義為“更好的戰(zhàn)略、預(yù)算、規(guī)劃與財務(wù)”，績效管理有時還需要平衡各種發(fā)生沖突的價值關(guān)系。
價值是一個意義最為復(fù)雜模糊的詞。在客戶看來，價值就是他們在做出投入（包括時間、投資、成本等）后，所能夠得到的等于或大于投入的回報。但是股東與利益相關(guān)者們認為如果他們的投資回報小于他們在風(fēng)險性相同或風(fēng)險性更低的投資中所得到的回報，那么他們的投資就是失敗的。而對于企業(yè)員工來說價值又是另一碼事，價值更像是一種工作補償或?qū)τ谒麄児ぷ鞯恼J可程度。
上述三種人都認為他們應(yīng)該獲得價值，他們是競爭關(guān)系嗎，如何平衡他們的關(guān)系，是什么因素制約了平衡他們之間關(guān)系的問題都是作為企業(yè)價值管理者的CFO們應(yīng)該關(guān)注的。
整合的績效管理
圖1（略）是一個績效管理框架圖，研究一下這個框架圖然后問問自己：對你來說，圖中最重要的詞是什么，答案會因你在企業(yè)中所處的位置不同而不同。
如果你是公司的CEO，那么答案一定是“任務(wù)與戰(zhàn)略”。對于CEO來說，最主要的工作就是根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整公司的戰(zhàn)略。正是因為這個原因，CEO才能獲得豐厚的報酬以及優(yōu)越的工作環(huán)境。然而，戰(zhàn)略制定完成后，業(yè)務(wù)流程的核心任務(wù)便發(fā)生了變化，這時需要由勝任的管理人員負責(zé)各個流程的實施管理工作。
而客戶或許會說“客戶滿意度”是最為重要的�？蛻魸M意度包括以下四個方面：
1. 客戶保持，大家都公認保住當(dāng)前的客戶要遠比開發(fā)新客戶更加困難。
2. 競爭優(yōu)勢的來源，通過將商品產(chǎn)品的差異轉(zhuǎn)向附加值服務(wù)的差異獲得競爭優(yōu)勢。
3. 客戶細化，關(guān)注各個客戶的特殊需求而不是單純關(guān)注總體的銷售量。
4. 互聯(lián)網(wǎng)將權(quán)利由供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到了客戶與買主的手中。
很容易就可以總結(jié)出客戶的關(guān)注點是至關(guān)重要的。
圖中的三個箭頭都出自或終結(jié)于標有“客戶滿意度”的橢圓形上。這些箭頭的方向是逆時針的方向。圖中那兩個粗的綠色箭頭代表所有組織的核心業(yè)務(wù)流程，這兩個流程適用于所有的組織：獲得訂單或任務(wù)然后去執(zhí)行訂單或任務(wù)。用來完成這兩個綠色箭頭代表的核心流程的信息技術(shù)支持系統(tǒng)被稱作前臺與后臺系統(tǒng)。
面向客戶的前臺系統(tǒng)包括客戶智能（CI）與客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)。同時，銷售與工作訂單管理系統(tǒng)也在這里。后臺系統(tǒng)中包括客戶需求或工作訂單完成，流程規(guī)劃與實施，即ERP與六西格瑪范疇的內(nèi)容。自流程規(guī)劃與執(zhí)行中引出的是產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)用以滿足客戶的需求。當(dāng)客戶收入超出包括資本成本在內(nèi)的公司開銷時，利潤（與自由現(xiàn)金流）最終進入圖中右下角的標有股東的橢圓中。
滿足客戶需要被輸入了左上角的高級管理中標有“任務(wù)與戰(zhàn)略”的橢圓中。當(dāng)管理團隊調(diào)整公司戰(zhàn)略的時候，他們可能會放棄一些關(guān)鍵的績效指標（KPIs）。管理團隊可以添加新的KPIs或調(diào)整不同員工團隊的KPI.由于可以從積分卡上得到反饋意見，所有員工都可以通過認真分析因果關(guān)系，重新獲得正確的行動指令。
績效管理：價值平衡工具
實際上，在“績效管理”這個名詞產(chǎn)生之前，各個企業(yè)早已經(jīng)開始進行績效管理了�？梢哉f自企業(yè)創(chuàng)立伊始，各個企業(yè)就通過提供產(chǎn)品或服務(wù)以及完成銷售訂單任務(wù)來對企業(yè)績效進行管理（或試圖進行管理）。如果你愿意，可以把企業(yè)想像成一臺剛剛發(fā)動起來、各個部件缺乏磨合的汽車。這種不穩(wěn)定的運營狀態(tài)會帶來不穩(wěn)定的車輪、搖擺的方向盤、發(fā)動機活塞的低效調(diào)速性、曲柄軸箱中濃稠的動力轉(zhuǎn)向油以及污濁的機油。汽車各個部件的不穩(wěn)定性以及各部件間的巨大摩擦力極大的消耗了汽車的能量，因此浪費了大量的燃料。就企業(yè)內(nèi)部而言，不穩(wěn)定性以及摩擦力所帶來的能源損耗就好比企業(yè)中浪費掉的開銷，浪費的越多股東投入所會產(chǎn)生的收益越低，甚至于可能造成巨大的破壞。
某些時候，一輛在顧客眼中各方面都很完美的“汽車”并不一定會為生產(chǎn)商帶來巨大的利潤，因此股東也不會對這樣的車感到滿意。還有些時候，有的汽車可能不需要投入太多的成本，但這樣的汽車又很難滿足客戶的需要。
只有各個車輪都得到了很好的平衡而且車中的各個部件之間的潤滑狀態(tài)極好才是最終能創(chuàng)造出客戶滿意價值的好車。而獲得一部好車是需要好的績效框架的，它可以將績效管理組合中的各種方法統(tǒng)一起來的，并且提出更好的決策分析并制訂出更合理的決策，合理的決策可以有效地安排工作以及戰(zhàn)略的優(yōu)先性。這樣就可以盡快地獲得戰(zhàn)略目標，并可以為股東創(chuàng)造更大的利潤。
作業(yè)成本法（ABC）數(shù)據(jù)在績效管理中是一個關(guān)鍵部分，該數(shù)據(jù)滲透到績效管理的各個部分，幫助平衡各種價值。ABC數(shù)據(jù)起到發(fā)現(xiàn)機制的作用，使得這些系統(tǒng)能夠更好地支持決策。例如ABC可以將客戶價值管理（如CI與CRM系統(tǒng)決定的那樣）與股東價值的創(chuàng)造有效地連接起來，這是經(jīng)濟價值管理中至關(guān)重要的一環(huán)。CI/CRM與股東財富的創(chuàng)造之間就像一場拔河比賽，客戶獲得更多的價值就意味著股東可能會損失一定的財富。最終，公司將發(fā)現(xiàn)客戶價值管理是方程式中的自變量可以決定方程式中的因變量：股東財富的創(chuàng)造，而公司的管理團隊負責(zé)公司的董事會。績效管理為這些所有的重要管理提供了框架。
將ABM同有效的預(yù)測及風(fēng)險管理工具結(jié)合到一起后，ABM可以利用惟一的財務(wù)計算系統(tǒng)對股東價值的影響進行測算，該財務(wù)計算系統(tǒng)可以將數(shù)量上的變化引入客戶價值。我們知道各個部分之間都存在著聯(lián)系，但是我們需要努力了解他們是如何取得這種聯(lián)系的，因此需要找到客戶與投資商的合成圖。
至于我的上述圖解是否最好地展現(xiàn)了績效管理框架，我不是很確定。各個專業(yè)學(xué)會、管理顧問以及軟件供應(yīng)商都有他們自己的圖例。但萬變不離其宗，問題的關(guān)鍵是績效管理不能被簡單、狹義地定義為“更好的戰(zhàn)略、預(yù)算、規(guī)劃與財務(wù)”。顯然，績效管理有時還需要平衡各種發(fā)生沖突的價值關(guān)系。
